مصاصي الدماء. مبرمج التصنيف

من هم القادة ، ولماذا هم بحاجة؟ ما هو استخدامها في الحياة؟ ماذا يفعلون على الإطلاق؟ ماذا يجب عليهم فعله؟

فمن ناحية ، يُفهم القائد تقليديًا على أنه القائد الذي يدير - يضع الخطط ، ويعطي التعليمات ، ويتحكم في التوقيت ، ويصرخ بأعلى الأصوات ، ويتخذ القرارات ، ويكون مسؤولاً عنها.

من ناحية أخرى ، هناك رأي مفاده أنه يجب على الرئيس التعامل فقط مع تطوير الوحدة المسندة ، دون المشاركة في الإدارة التشغيلية.

من ناحية ثالثة ، هناك منظمات للحكم الذاتي والفيروزية ، والتي أثبتت في الممارسة العملية أن هذا الكيان كزعيم ليس ضروريًا على الإطلاق - إنه مجرد مجموعة من المسؤوليات والأدوار ونقاط التحكم التي تنتشر بسهولة بين مختلف الناس.

إذن من هو هذا القائد ولماذا يحتاج؟ هل يحتاج المدير إلى شركة أم هل تحتاج الشركة إلى قائد كمصدر للدخل؟ ربما يبرر وجوده ، لأن النتيجة تستحق العناء - دخل المدراء غالبًا ما يكون أعلى من دخل الموظفين العاديين.

أستخدم نموذجًا خاصًا لتقييم المديرين ، أقترح أن تتعرف عليه.

نموذج

هذا النموذج سهل الخزي ، ولكنه عادة ما يكون مفهومًا للمبرمجين فقط. لكنك مبرمجين ، وسيكون كل شيء واضحًا لك.

لذا ، تخيل مؤسسة أتمت محاسبةها في نظام معلومات معين. وبجانب هذا النظام يوجد مبرمج واحد فقط. هو ورئيس قسم تكنولوجيا المعلومات ، والمبرمج ، والمهندس المعماري - الكل في واحد. الوضع شائع جدًا بالنسبة للمشروعات الصغيرة ، وفي بعض الأحيان للمؤسسات الكبيرة - كنت أنا نفسي ، لبعض الوقت ، المبرمج الوحيد في المؤسسة.

لذا ، تخيل الآن أن المبرمج هو رئيس القسم ، وأن نظام المعلومات هو ، في الواقع ، إدارته ، بما في ذلك الموظفين ، المعدات ، العمليات ، إلخ. والقسم ، والخدمة ، والقسم ، والمؤسسة بأكملها - وهذا هو النظام. والمعلومات - بل هو أيضا نظام.

للمبرمج حرية التعامل مع نظامه بطرق مختلفة - لتطوير الإنتاجية أو صيانتها أو حذفها أو كسرها أو تقليلها أو زيادتها أو استبدالها بأخرى أو كتابة أو حذف المستندات أو أرصدة التحكم وما إلى ذلك.

الرأس حر في فعل الشيء نفسه مع نظامه (القسم) - لتطوير ، مرافقة ، العمل كمنفذ ، التدخل ، المساعدة ، التشتت ، استبدال الموظفين ، إلخ.

النموذج واضح: علاقة المدير / القسم هي نفسها مثل نظام المعلومات / المبرمج.

الآن دعونا ننظر إلى القادة من خلال منظور هذا النموذج.

المعطف

أكثر أنواع المبرمجين بدائية هو النوع الذي لا يفعل شيئًا على الإطلاق ، لكن بطريقة ما لا يستطيع الخروج من العمل. أنا شخصياً رأيت هذا - لقد تم نقله للتبديل من مشغل أول متكامل مدمج 1C 7.7 إلى 1C 8 ، ولم يستخدم قدمه ، ولا يستخدم القدم ، ولا في الثاني ، لكنه امتد عامًا - فقط بسبب حقيقة أنه كان يركض إلى الإنترنت لإعداد الإنترنت في الوقت المناسب ، ICQ وتنزيل الموسيقى من السيول.

مثال آخر هو فتاة لم تكن تعرف كيف تفعل أي شيء بنفسها ، لكن لديها شبكة واسعة من الاتصالات بين المبرمجين وكانت ، كما يقولون ، جميلة وساحرة ، لذلك ساعدهم الرجال بكل سرور ، وقاموا بحل مهامها بالكامل. علاوة على ذلك ، عمل الرجال في شركات أخرى.

أنت تدرك أن النظام مع مثل هذا المبرمج يعيش حياته الخاصة به ، ولا يعتمد عليه عملياً على الإطلاق ، ولا توجد تغييرات مرئية فيه قبل المغادرة.

من بين قادة هؤلاء الرجال ممتلئين - أنهم كذلك ، وأنهم ليسوا كذلك. في بعض الأحيان يطلق عليهم اسم جنرالات الأعراس ، لكن في الحالات التي يمكن أن يؤدي فيها الرئيس وظائف تمثيلية على الأقل ، على سبيل المثال ، الجلوس بشكل جيد في اجتماع مع العملاء.

مثل هؤلاء القادة يحبون جميع أنواع الأحداث والاجتماعات - وخاصة تلك التي يوجد فيها الكثير من الناس وليس من الضروري فتح أفواههم. في بعض الأحيان يكونون بائسين لدرجة أنهم إذا استمروا في الحصول على المهمة من القيادة ، فإنهم لا يستطيعون حتى تفويضها بشكل طبيعي ، لأن النظام يتجاهلهم تمامًا ، إلا إذا أخذ شخص ما الشفقة ويساعد.

لا معنى للحديث عن دور مثل هذا المبرمج ومثل هذا القائد في النظام وتطوره ، لأنه لا يوجد دور ولا تنمية. هذه هي الحالة الأكثر بؤسا.

قريب

هذا نوع منفصل من التسلل ، مع اختلاف أن الأقارب لا يتعين عليهم فعل الكثير للبقاء في مكانهم. تم إحضارهم هناك بمخلب أشعث ، وكانوا جالسين. من هو طوال اليوم ، ومن قبل العشاء ، ومن بعد العشاء ، ومن في المنزل.

الأقارب لديهم بالفعل تأثير على النظام ، كما إنهم خائفون - فأنت لا تعرف أبدًا أي نوع من زمام الأمور سيقع تحت الذيل ، يمكنك أن تفقد وظيفتك.

لكن في الواقع ، هم عادة لا يستخدمون هذا التأثير. كن عنصرا في النظام ، أي لا يريدون أداء أي وظائف فيه ، لأن سوف تظهر المسؤولية والالتزامات ، على الأقل عليك أن تأتي للعمل. لا يمكنهم تطوير النظام ، لأن هذا يتطلب على الأقل بعض الكفاءات وفهم ما يحدث.

بالطبع ، هناك استثناءات عندما لا يتصرف أحد الأقارب مثل أحد الأقارب ، لكننا نستبعده رسميًا من هذه الفئة. في بعض الأحيان تساعد الروابط العائلية ، مما يجعل الشخص أكثر مسؤولية وفعالية ، على سبيل المثال ، في الأعمال التجارية العائلية. تزداد الكفاءة لأن أحد الأقارب لا يخاف من الفصل.

لكن بشكل عام ، في الأغلب ، لا يلعب مثل هذا المبرمج دورًا في حياة النظام ، والرئيس في حياة القسم.

برغي

يحدث أن يتحول مبرمج إلى مشغل. ليس في كثير من الأحيان ، لكنه يحدث.

يقوم فقط بإجراء عمليات التبادل والتحميل وتنزيل الملفات وعمل النسخ الاحتياطية وإدخال المستندات وإنشاء التقارير وعمل نوع من تحليل البيانات وما إلى ذلك. في الواقع ، هو فقط يقوم بعمل المستخدم. في حياتي رأيت هذا عندما ، ببطء ، شيئا فشيئا ، وتحول المبرمج إلى محاسب.

إذا تحولت ، أي انتقل إلى قسم آخر وإلى موقف آخر - والجحيم معه ، مثل هذا التحول الطبيعي. ولكن يحدث أنه يعمل كمشغل ، ويسمى مبرمج. من هو إذن في نموذجنا؟ مجرد عنصر من عناصر النظام كان من المفترض أن يديره. من الذي يدير النظام ويطوره؟ لا أحد ، حتى يأتي آخر ويلاحظ أن هناك شيئا خطأ هنا.

يحدث هذا دائمًا مع القادة ، خاصةً مع أدنى مستوى ، مثل قادة الفرق ومدراء المواقع وكبار مسؤولي النظام ، إلخ. موقفهم هو إجراء شكلي ، فهم لا يديرون أي شيء ولا يطورون أي شيء ، ويعملون مثل أي شخص آخر ، فهم يتحملون مسؤوليات أكثر قليلاً ، مثل الذهاب إلى ذاكرة الوصول العشوائي وتوفير جداول زمنية.

لا أحد ولا القادة الآخرون لهم أي تأثير على نظامهم. لا تدير ولا تطور ولا تستجيب. النظام لا يعتمد عليها.

الأخطبوط

ولكن هذه هي حالة مختلفة تماما. يعد هذا المبرمج ، على الرغم من عدم مشاركته في البرمجة ، عنصرًا فريدًا في أهمية النظام. على سبيل المثال ، يعرف وحده كيفية حساب التكلفة وتعديلها وفقًا لاستراتيجية الضرائب.

في الواقع ، هذا هو نفس المشغل ، فقط أكثر تطوراً ، يحقق قيمته ويبيعه بنجاح. يدعي مثل هذا المبرمج أنه فقط يعرف كيفية إجراء تعديلات لتسجيل الإدخالات بحيث "لا شيء يطير". فقط هو يستطيع تصحيح ناقص في الظهر بحيث لا ينتشر الباطن. يمكنك متابعة القائمة بنفسك.

مثل هذا المبرمج هو جزء لا يتجزأ من النظام ، عنق الزجاجة ، الملحق الذي لا يمكن قطعه. بدونها ، ستكون هناك أزمة ، والجميع ، بما في ذلك نفسه ، يفهم هذا - كل شيء يعتمد عليه. يتخذ قرارات بشأن تنفيذ العمليات المعقدة ، وحل المشكلات المعقدة ، مثل الأخطاء عند تنزيل التقارير ، إلخ.

هناك المزيد من المديرين من هذا النوع من المبرمجين. إنهم يخلقون بشكل مصطنع وعمدًا ظروفًا لا يمكن للنظام في ظلها بدونها حتى ليوم واحد (يمكن رؤية ذلك بوضوح عند ذهابهم في إجازة). يقومون بتنسيق كل شيء ، والتحقق من كل شيء ، وخاصة ما يتم توفيره "في الطابق العلوي" ، واتخاذ القرارات بشأن كل مثيل من العملية (على سبيل المثال ، طلب العميل) ، انتقل إلى جميع الاجتماعات.

عندما يتم إخبارهم بضرورة تفويضهم ، فإنهم يشيرون إلى التوظيف - ببساطة لا يوجد وقت للجلوس والتفكير وكتابة التعليمات وتسليم الأشياء. بشكل عام ، هذا هو عذرهم المفضل - الوظيفة التي صنعوها بشكل مصطنع. وأكثر تعدد المهام.

يبدو الموقف في بعض الأحيان سخيفًا ، خاصةً عندما يتغير مدير أعلى ويبدأ في السؤال عن عنصرنا الرئيسي - ماذا تفعل؟ والأهم من ذلك - لماذا؟ عادةً ما يكون الجواب "مقبولًا جدًا" ، أو إذا نجح في إصلاح ما لا غنى عنه في معايير المؤسسة ، "لذلك يجب أن يكون". من قبل ، عندما قبل ، لماذا قبل - لا توجد إجابة ، أو لا يمكن نطقها ، لأن "لقد فكرت في هذه حماقة لا معنى لها" يبدو هكذا.

كل من المبرمج والمدير يبدأان تدريجياً في الإيمان بتفردهم. في بعض الأحيان يبدأون في الشعور بالأسف لأنفسهم ، ويطالبون بالشفقة من الآخرين ، أو حتى يحثوا على الشعور بالشفقة من ذوي الدخل العالي لزيادة دخلهم.

يحدث أن يقوم مثل هذا المبرمج أو المدير الرئيسي بإجراء تغييرات على النظام ، أي يعمل بشكل إيجابي عليها. لكنه يفتقر دائمًا إلى التركيز على تخليص نفسه من النظام. على سبيل المثال ، يمكن للمبرمج كتابة معالجة باردة لتشكيل حزم من المستندات ، مما ينقذ الأشخاص من العمل الروتيني ، ولكن فقط المبرمج سيستخدم هذه المعالجة. إذا طلبوا منه أن يعلم شخصًا آخر ، فسوف يجد مجموعة من الأعذار ، مثل "نعم هناك لشرح فترة أطول ، دعني أفعل ذلك بشكل أفضل."

القادة يفعلون الشيء نفسه ، شحذ النظام لأنفسهم. على سبيل المثال ، كان هناك مدير مبيعات قام بإخراج شرط: أعطني نسبة مئوية من مبيعات القسم بالكامل ، وسأقوم بتوزيع العلاوة كما أريد. أنت تدرك أنه بالنسبة للمبيعات ، يصبح الدافع الرئيسي في العمل لمثل هذا القائد - وليس "بيع المزيد" ، ولكن "الإعجاب أكثر". لن يتمكن المدير من شرح خوارزمية التوزيع ، لأن هذه الخوارزمية غير موجودة.

نتيجة لذلك ، بالنسبة للمبرمج ، بالنسبة للمدير ، تكون النتيجة واحدة: لا يمكن للنظام أن يتواجد أو يتطور بدونه.

قفاز

هناك المبرمجين الذين يغيرون أنظمة مثل القفازات. إنهم لا يعرفون حقًا كيفية البرمجة ، ووضع التنفيذ في الاعتبار ، وحل المشكلات الصغيرة والكبيرة للمستخدمين ، والاستفادة من المشروع.

في أي موقف من الأزمات ، عندما يكون هناك ضرر أكثر من نفع النظام ، فإنهم ينطقون به: لقد حان الوقت للتبديل إلى نظام آخر.

لحسن الحظ ، الآن لا توجد مشاكل في هذا الأمر ، خاصة بالنظر إلى اختلاط المنافذ في خط الإنتاج ، وهو نفس 1C. يمكنك التبديل من UT 10.3 إلى بداية لينة ، ثم إلى KA 1 ، ثم إلى KP 3.0 ، ثم إلى KA 2 ، ثم إلى ERP ، ثم البصق على كل شيء وتنفيذ UNF ، ثم نوع من الانحراف مثل USHP (إذا سمحت الصناعة بذلك) ، من المستغرب ، والعودة إلى SCP. كل انتقال هو الحد الأدنى من السنة. عد بنفسك كم يمكنك الصمود في مثل هذه الاستراتيجية. هل قابلت هؤلاء المبرمجين؟ لقد قابلت.

كيف يبدو زعيم مماثل؟ انه يغير منهجية ما لا نهاية ، النهج الأساسي للإدارة. اليوم يضع خطة لمدة شهر ، ويضع غدًا خطة لمدة عام ، ثم ينتقل إلى Agile ، ثم إلى CBT ، ثم إلى Lean ، ثم إلى 4-4-5 ، ثم إلى الميزانية ، ثم إلى نموذج خالٍ من الميزانية. هذا ليس سيئًا إذا كان الرأس يعرف كل هذه التقنيات ، على الأقل يمكنك ممارسة تطبيقها.

ولكن عادة ما يكون كل شيء أكثر تعقيدًا - مثل هذا القائد يحل جميع المشكلات عن طريق إعادة الهيكلة. إنه ينشئ اثنين من قسم واحد ، ثم عشرة ، ثم مرة أخرى ، ثم يعين قسمًا جديدًا من أشخاص جدد ، ثم يلغى ويضعهم في الإدارات القديمة ، ويخترع منشورات جديدة ويكتب التعليمات والعمليات والمعايير ، أو بطريقة طفولية جدًا - يغير الأقسام إلى أقسام ، أقسام للإدارات ، إدارات للفرق ، فرق للمقاطعات ، إلخ.

جوهر النهج لكل من المبرمج والمدير هو نفسه: في الوقت الذي تجري فيه تغييرات واسعة النطاق ، لن يصل أحد إلى أسفل النتائج. وإذا وصلت إلى القاع ، فيمكنك دائمًا otmazatsya: نحن في تغيرات كاملة ، أصبح من المستحيل الآن الإجابة عن سؤالك أو العودة خلال شهر واحد أو البحث عن الإجابة بنفسك.

التأثير على النظام مرعب من حيث الحجم ، لكن لا معنى له في نتائجه وفعاليته. هذه مجرد تغييرات من أجل التغيير ، فقط على نطاق هائل.

الأمر السيئ بشكل خاص هو أن الآخرين يعتادون على مثل هذا السلوك ، وأن ينسوا تدريجياً أن هذه التغييرات كانت لها بداية ويجب أن تكون هناك نهاية. إنهم ينسون سلسلة التغييرات ، والنظام أو المنهجية التي تغيرت ، والسبب في ذلك. نتيجة لذلك ، بعد فترة من الوقت يمكنك ببساطة تكرار مجموعة التغييرات بالكامل مرة أخرى ، ولن يلاحظها أحد. في الممارسة العملية ، لاحظت مثل هذه الصورة ، وحساب وتيرة الدورة - 4 سنوات.

بالطبع ، ليست هناك حاجة للحديث عن أي فائدة للمؤسسة من مثل هذا المبرمج والمدير.

Plyushkin

Plyushkin هي شخصية "النفوس الميتة" لـ Gogol ، المرتزق الصغير الجشع الذي جر كل شيء وجده ، وصولاً إلى البتات.

يحب مبرمجو Plyushkin جميع أنواع مستودعات الحلول والرموز ، مثل git ، لكنهم يستخدمون لأغراض أخرى. بدلاً من البحث عن حل لمشكلتهم هناك ، فإنهم يقومون بغباء بتنزيل كل ما لديه سعة قرص كافية أو أموال (للحلول المدفوعة). يتم تخزينها في مجلدات أنيقة ، مرتبة ، وأحيانًا يحاولون إنشاؤها في نظامهم لتظهر للمستخدمين أو للمخرج ، متنكرين في زيهم ، وبالتالي يبررون وجودهم.

إنهم أنفسهم لا يعرفون حقًا كيف يفعلون أي شيء ، لذا فإن استخدام الأشياء الصغيرة لشخص آخر لهم هو الطريقة الوحيدة للبقاء في هذه المهنة. لإجراء تغييرات خطيرة ، يفتقرون إلى القوة والكفاءات والشجاعة.

يمكنك التعرف على Plyushkins من خلال النظر إلى واجهة نظامهم - ستكون مليئة بالأيقونات من مختلف الإضافات ، التي لن يكون معنىها واضحًا لأي شخص. جميع أنواع لوحات الوظائف ، وتكرار شجرة البيانات الأولية ، والفرز العام للجداول ، وإدارة عمليات التبادل في قاعدة بيانات لا تستخدم عمليات التبادل ، ومجموعة من التقارير ، حتى بالنسبة للأنظمة الأخرى ، إلخ.

المديرين التنفيذيين Plyushkina تتصرف بالمثل. يقرأون المدونات والمقالات وجميع أنواع المجموعات في الشبكات الاجتماعية حول كيفية إجراء تغييرات مفيدة دون بذل مجهود كبير. بسبب الطبيعة غير المنتظمة في اختيار الأساليب ، وفهم مشكلات قسمهم والتنفيذ نفسه ، فإنهم عادة ما يصابون بالهراء.

على سبيل المثال ، سوف يشاهد Plyushkin على التلفزيون أن الحاكم الجديد يعقد اجتماعات أثناء وقوفه ، قائلاً إن هذا يزيد من الكفاءة - وهذا كل شيء ، يتمتع به ، مرؤوس. في السابق ، كانوا يجلسون بقذائف الهاون ، وقد دفعوا الماء ، والآن سوف تقف. أو اقرأ أفضل الممارسات الأخرى التي يجب على جميع الموظفين كتابة تقرير يومي بها يدويًا ، حيث يقولون إن هذه ليست عبارة عن معجون نسخ للكمبيوتر ، لكنها كلمات حقيقية وقلبية - وهنا ، مقالات يومية ، ناقص ساعة من وقت العمل.

هؤلاء المبرمجين والمديرين لديهم تأثير بسيط ، ومعظمهم ضار ، على النظام. املأه بالقمامة المتسكعة والضوضاء.

مرافقة الحبيب

هناك مبرمجون دائمًا ما يُطلق عليهم الاستعانة بمصادر خارجية لحل أي مهام أكثر أو أقل تعقيدًا. مشروع إدخال النظام ، وإطلاق نظام فرعي جديد ، والتكامل مع الموقع ، وتطوير وثيقة جديدة ، وإضافة الدعائم - مبرمج (برامج) خارجية مدعو لكل شيء.

هناك نفس القادة ، وأنا شخصيا رأيت. هل تحتاج إلى نظام تحفيزي؟ تحسين العمليات التجارية؟ تطوير الإستراتيجية؟ تحليل نظام الإدارة؟ هناك إجابة واحدة فقط - نحن نبحث عن متخصصين خارجيين.

يبدو أن التأثير على النظام هو ، لكن دائمًا ما يكون ملتويًا ومضرًا ، لأنه يعمل المستشار مع جزء واحد فقط من الفسيفساء.

على سبيل المثال ، فإنه يجعل نظام التحفيز للعمليات ملتوية. أو يكتب استراتيجية ، وليس النظر في الدافع لتنفيذه. أو مواطننا - يقوم بأتمتة لقطة العملية ، التي تفقد أهميتها قبل عام من انتهاء المشروع ، على الرغم من أن هذا ليس مهمًا ، لأنه لا يتم أيضًا مراعاة الأهداف والدوافع.

نتيجة لذلك ، تكون ملتوية دائمًا ، مع وجود انحياز في بعض الاتجاه. كل من الرأس والمبرمج. ولكن الشيء الرئيسي هو أن دورهم في عملية التطوير هذه هو صفر.

متسامح

هذا هو أكثر أنواع المبرمجين شيوعًا - أولئك الذين يقومون بكل ما يقال لهم. تبعا لذلك ، فإنها تجري تغييرات لا معنى لها على النظام ، وإعطائها ، قطعة قطعة ، لتحقيق طموحات شخص آخر غير صحي. هذه هي الغالبية منا ، ماذا يمكنني أن أقول.

وهؤلاء القادة - بكميات كبيرة. هؤلاء هم جميع الذين سمحوا لمهندسي الأتمتة الخارجيين ، ومنفذي ISO 9001 ، والبيروقراطيين الداخليين من جميع الأشرطة الذين طلبوا تقديم مجموعة من التقارير ، وقطاعات من الورق ، وتصفح الملايين من الموافقات ، وتعلم الأغاني وإعداد مشاهد لأحداث الشركات ، إلخ. بشكل عام ، الذي فتح جزءًا من نظامه لهجوم خارجي ، مثل شرفة للمشردين ، والآن لا يعرف كيفية طردهم من هناك ، حتى لا يشتم كل شيء.

, , , , .

– , .. « , » .

, , , . , , , .

, , , , .

, , .

, , , , .

– , .

, , , , . , , , , . .

, , .

, , . , , , .

, , .

, , . , , .

– , .

الحل

– . , .

, . , - .

, – .

, , , , .

, , . ..

– , , -.

ERP, 10 % , . , . , , .

: , , , , .

, – , . – , , .

– , – . , HR, . , , , – .

, , – . . , , . , , . , , « », « », «» , .

. , , , . , , . , – , , .

, , , , , .

?

, – « ». , , , ?

. – , , .

? , .

, , ? , .

? , .

, , ? , .

, ? , .

– . , .

, , , . , . , . .

, , . - , , . - , .

«» , . ? , , .

- , .