أنا أعمل في منطقة حيث لا يزال قسم تكنولوجيا المعلومات يخدم فقط في الأعمال الأساسية. في موقفي ، أستفز كل أنواع الابتكارات وأضع أنفي في مجموعة واسعة من العمليات التجارية. في هذه المقالة ، سأشارك تجربتي في إنشاء مسابقات لمديري المبيعات.
لإظهار موقفي من الموضوع على الفور ، وضعت مفهوم "لعبة ميتا" في العنوان. في العالم الحديث لتطبيقات الكمبيوتر ، تُفهم "الألعاب الوصفية" على أنها ميكانيكا تهدف أساسًا إلى تحقيق أهداف المطور ، وليس الترفيه عن المشغل (
المصدر ).
نقل هذه الفكرة إلى عمل قسم المبيعات ، يمكننا صياغة الموقف التالي:
تم تصميم المسابقة لموظفي المبيعات لتحقيق نتائج محددة لا تتناسب مع الدافع المعتاد لمكافأة الرواتب.
قد يتمثل الهدف النموذجي للمسابقة في زيادة مبيعات منتج معين أو علامة تجارية معينة عن طريق زيادة تركيز الانتباه على هذا الكائن حصريًا واهتمام موظفي المبيعات.
أكثر أنواع الدوافع الإضافية شيوعًا في هذه الحالة هي:
- حافز مالي صغير لكل وحدة من البضائع المباعة (والتي ، في الواقع ، ليست منافسة ، وهي مجرد نوع من المكافآت)
- حافز مادي صغير لكل وحدة من السلع ، ولكن بعد التغلب على قيمة عتبة معينة.
- حافز مادي صغير لكل 3 ، 5 ، 10 ، إلخ. وحدات من البضائع. هذا الخيار أفضل بكثير من الخيار الأول ، لأن يشجع رغبة مدير المبيعات ليس فقط في كسب المزيد ، ولكن أيضًا في "تقريب" أدائه الحالي بطريقة كبيرة. على سبيل المثال ، لدي 8 وحدات مباعة ، وأحصل على مكافأة مقابل كل 5 وحدات ، أحتاج إلى إنهاء ما يصل إلى 10.
- محاذاة نتائج جميع المديرين من الأكبر إلى الأصغر ومكافأة الأماكن الثلاثة الأولى أو الأولى.
تشمل عيوب أبسط التصميمات المذكورة أعلاه حقيقة أنها تنطوي على نوع واحد أو اثنين فقط من الدوافع البشرية ، والتي هي أيضًا قريبة جدًا: النقدية ، حب الأرقام المستديرة ، الرغبة في أن تكون الأولى.
إجراء المسابقات بانتظام مع تصميم مماثل ، سترى نفس الوجوه بين المشاركين النشطين.
إذا قمت بنقل كل ما سبق إلى التفكير المجازي القريب مني ، فأنا أقترح تخيل مرجل كبير ورائع مع كتلة غليظة سميكة أحيانًا. كلما طالت تكلفة المرجل ، استقرت الجزيئات الأكثر ثقيلة في القاع. تريد حقًا أن يغلي كل شيء بالتساوي ، لكن أداة الخلط الوحيدة التي لديك هي ملعقة كبيرة ، بالكاد تصل إلى عمق 10 سم ، كيف أصل إلى القاع؟
إذا قمنا بإعادة قراءة أوجه القصور في التصاميم البسيطة ، يمكننا أن نفترض أن الإجابة تكمن في الجمع بين الحد الأقصى لعدد "الدوافع".
دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة في العالم الحقيقي.
في وكالة مبيعات التأمين على الحياة ، حيث يوجد تدفق مستمر للوافدين الجدد ، تم تقسيم جميع المديرين إلى ثلاث بطولات:
جونيورز مبتدئين مع خبرة عمل تصل إلى شهرين. الشهر الأول -
التدريب ، وفقا لنتائج الشهر الثاني ، يذهب الوكيل إلى الجامعة الموثوقة أو رابطة الزومبي.
يمكن الاعتماد عليها - هؤلاء وكلاء لديهم خبرة في العمل لمدة شهرين ومبيعات شهرين أو أكثر
البرامج التراكمية (الأكثر قيمة) شهريًا.
الكسالى هي وكلاء مع خبرة العمل لمدة شهرين ومبيعات أقل من شهرين
البرامج الممولة شهريا.
يتم تحديد دوري الوكيل للشهر الحالي من خلال مؤشرات الشهر السابق. على سبيل المثال ، إذا قام وكيل من الجامعة الموثوقة ببيع اتفاقية ادخار واحدة فقط في مارس ، فسيتم إرساله إلى Zombie League في أبريل.
التسجيل مشابه لترتيب الميداليات الأولمبية. تؤخذ في الاعتبار البرامج التراكمية (الذهب) وبرامج الحماية من الحوادث (الفضة أو البرونز) ، وربما بعض البرامج الخاصة (الفضية أو البرونزية). أعلى دائما هو الذي حصل على المزيد من الميداليات الذهبية ، بغض النظر عن وجود الفضة والبرونز. تؤثر الفضة أو البرونز على الأماكن المشغولة بنتائج متساوية على الذهب.
صور جدول المنافسة ، للأسف ، لم يتم حفظها.
ما هي قيمة هذا النظام باعتباره لعبة ميتا؟
يحصل موظفو البيع على فكرة واضحة عن الأولويات في العمل: فهناك سجلات قادمة ، ويجب إظهار نتيجة جيدة بانتظام.
تنظر العديد من الشركات بشكل سلبي في الحث على النتيجة. ومع ذلك ، في المسابقات ، يمكن أن يكون حتى demotivation رمزية فعالة. في الممارسة العملية ، يمكن أن يكون الخوف من التواجد في شركة Zombie مخيفًا أكثر من كونه خسارة مؤقتة للأموال ، كما أن البقاء لفترات طويلة في الدوري الأدنى يساعد المديرين على اتخاذ قرار بشأن الدخول في "موثوقة" أو مغادرة الوكالة.
في منطقة أخرى ، حيث يكون تدفق القادمين الجدد أضعف بكثير ، والموظفون الإداريون مستقرون للغاية ، فقد مر النظام بتغييرات طفيفة.
وفقًا لنتائج الشهر "صفر" ، تم تقسيم جميع المديرين (16 شخصًا) إلى بطولتين من نفس الحجم: الأبطال والخارجيون (تم اقتراح أسماء البطولات من قبل رئيس قسم المبيعات).
من دون أي منافسة ، كجزء من حوافز الرواتب والمكافآت ، كان لدى كل مدير مبيعات شهريًا ستة مؤشرات أداء رئيسية مختلفة. لتنفيذه ، اعتمادًا على النسبة المئوية النهائية لكل KPI ، تم تحصيل مبلغ معين إلى جزء المكافأة من الراتب. كان من المفترض أن تحفز المنافسة التي تضم اثنين من بطولات الدوري الإفراط في تعبئة KPI.
تم ترتيب الدوريات حسب متوسط نسبة الإنجاز. حصلت الأماكن الثلاثة الأولى في دوري الأبطال على مكافآت مالية (تم تقسيم صندوق جوائز المواد على النحو التالي: 50 ٪ - المركز الأول ، 30 ٪ - الثاني ، 20 ٪ - الثالث). لم يحصل الفائزان في دوري Outsider League على جائزة ، لكنهما قاما في الشهر التالي بتغيير أماكنهما مع اثنين من المديرين اللذين احتلوا المركز الأخير وقبل الأخير في دوري أبطال أوروبا.
خلق هذا التصميم أربع نقاط من الصراع:
- للحصول على الجائزة ، أي للحصول على مكافأة مالية
- لعدم كونه الأخير في الدوري الرئيسي ، وبعبارة أخرى ، عن "الحق في البقاء" (أعرب المديرون عن تقديرهم لها باعتبارها فرصة للمطالبة بجائزة نقدية الشهر المقبل)
- لأفضل مكانين في دوري الغرباء
- ألا أكون الأسوأ
تغيير النتائج اليومية كانت متاحة على الانترنت.
على الرغم من حقيقة أن هذا البرنامج تبين أنه أفضل من لا شيء ، إلا أنه كان له عيوبه.
- يمكن للمديرين منع مؤشرات الأداء الرئيسية غير المحبوبة على حساب تلك التي كانت سهلة (كان الائتمان في المتوسط).
- بالفعل في منتصف الشهر ، يمكن للمديرين الفرديين التخلي عن الكفاح ، ورؤية أن شخصًا ما كان يفوز بهامش ملحوظ.
استمر التصميم الموصوف أعلاه عامين ، حتى ظهر نظام مختلف تمامًا في مكانه ، سمي على شرف لعبة التلفزيون Weak Link التي كانت موجودة من قبل.
كان الهدف الرئيسي من هذه المسابقة هو منع انخفاض القيمة الصفرية لأي من مؤشرات الأداء الرئيسية الستة.
اتحد جميع المديرين في ثلاث مرات. وحصل الثلاثي فقط على جائزة ، والتي تم تقسيمها بالتساوي بين المشاركين فيها.
كان تصميم المسابقة معقدًا للغاية بالنسبة للتصور الأول ، ولكن بعد ظهور الفهم ، تسبب في الإثارة المطلوبة.
كان العامل الرئيسي هو أنه لتصنيف ثلاث مرات ، تم استخدام مؤشر الأداء الأدنى لأي KPI لأي مشارك في الثلاثي. على سبيل المثال ، بساطة المثال ، تخيل أن مؤشرات الأداء الرئيسية ليست فقط ستة ، ولكن ثلاثة. يتكون المديرون الثلاثة من فاسيا وبيتيت وفاني. أكمل فاسيا مؤشرات الأداء الرئيسية الثلاثة بنسبة 100٪ و 150٪ و 80٪ على التوالي. بيتيا - بنسبة 120 ٪ ، 200 ٪ و 60 ٪. فانيا - 80 ٪ ، 100 ٪ و 70 ٪. النتيجة الأصغر في المجموعة هي القيمة التي حصلت عليها Petya في مؤشر KPI الثالث - 60٪. هذا هو الذي يستخدم في ترتيب كل ثلاثة أضعاف. وبالتالي ، شجعت المنافسة المديرين على مواءمة النتائج باستمرار في مجموعتهم. ظهرت نقاط إضافية من الضغط النفسي: الطمأنينة داخل المجموعة من ناحية والخوف من ترك "خاصة بهم" من ناحية أخرى.
لتجنب الانتصارات بهامش بسيط مثل 102 ٪ مقابل 100 ٪ ، تم نقل كل 25 ٪ من التنفيذ إلى نقطة واحدة وتصنيف كامل ذهب في نقاط. إذا قمت بترجمة مثال Vasya و Petya و Vanya إلى نقاط ، فقد تبيّن أن نتيجة Vasya هي 4 و 6 و 3 نقاط على التوالي. بيتي - 4 و 8 و 2 نقطة. فاني - 3 و 4 و 2 نقطة. وبالتالي ، اتضح أن Petya لم يكن كافياً لرفع نسبة الـ 60٪ الخاصة به إلى المستوى الأدنى لـ Vasya وهو 80٪ ، وسيتعين على Vania أن يفعل نفس الشيء مع نسبة 70٪.
نقل النضال إلى مجال القيم الصغيرة والقابلة للتنفيذ ، قمنا بإزالة مشكلة رفض النضال إذا تم تحديد القائد قبل الأوان. إذا كان الثلاثة البادئون لديهم الحد الأدنى للقيمة 3 ولديك 1 كحد أدنى ، فلن يتم فقد أي شيء.
في حالة وجود حد أدنى متطابق للقيم في ثلاثية ، تم تحديد الفائز من خلال الحد الأدنى من النقاط للمشارك في الترويكا. إجمالي النقاط لـ Vasya - 13 ، Petit - 14 ، Vani - 9. إنها نتيجة 9 نقاط سيتم اعتبارها إذا كانت القيمة الدنيا للمجموعات مطابقة. يجب أن يحفز هذا مرة أخرى فانيا على اللحاق بنتائج الشركاء ، ويجب تشجيع "فاسيا وبيتيا" من قبل الشخص المتأخر.
إن مسابقات الفريق مع المساهمة الممكنة لكل مشارك ، في رأيي ، هي أكثر فاعلية في كفاءة ودقة الإعدادات من تلك التي تركز على سجلات الأبطال الفرديين.
تخيل أنك تريد تحفيز متاجر البيع بالتجزئة لإظهار مبيعات منتج معين بمستوى غير قابل للتحقيق من قبل بالنسبة لهم. على سبيل المثال ، يشحن متجر في شارع لينين 8 وحدات من المنتج أ في شهر واحد ، لكننا نرغب في أن تكون هذه القيمة 15 ، ولا يبدو متجاوزًا. قد تكون المبيعات المنخفضة نسبيًا للمنتج "أ" بسبب تكلفته المرتفعة نسبيًا أو صعوبة إدراك المديرين لها أو وجود حاجة شديدة الصعوبة لعيون العميل. سيكون الحل البسيط وغير الفعال دومًا هو الإعلان عن منافسة مثل: "بيع 15 وحدة من المنتج A إلى المتجر بالكامل والحصول على جائزة." لماذا هذا التصميم غير فعال؟ على الأرجح ، يمتلك المتجر بالفعل مديرًا تعلم كيفية التغلب على الاعتراضات بسبب التكلفة المرتفعة ، فقد اكتشف المنتج بنفسه ويمكنه شرح قيمته للمشتري. إذا كنت تتخيل وجود 4 مديرين في المتجر ، فمن المرجح أن يتم توزيع نتيجة 8 وحدات على النحو التالي: 5 وحدات - مدير يفهم كل شيء ، 2 - مدير ناجح ، 1 - مدير مبيعات عشوائية ، 0 - من مدير ، في أحسن الأحوال يجعل دورها على شيء آخر. ماذا يحدث إذا طلبت من هؤلاء الأربعة أن يبيعوا باستمرار 15؟ لن يتمكن حامل السجل من الحفاظ على القيم القصوى باستمرار ، وسيعتمد المديرون الذين لديهم مؤشرات صغيرة على بعضهم البعض. قد يكون التصميم الأكثر فاعلية هو المنافسة التي يتم فيها توزيع الجائزة على المتجر ، شريطة أن يقوم كل مدير بإجراء 4 مبيعات.
ومن المثير للاهتمام ، أن المسابقات ذات الظروف الصعبة نسبيًا تعمل بشكل أفضل ، حيث تظل ذات صلة. في الشهر الأول ، فازت الفرق الأكثر نشاطًا فقط بالفوز ، ولكن بعد 4-5 دورات ، يتم تعادل الجميع.
أريد أن أكمل هذا المقال بمنافسة أدت في غضون ستة أشهر إلى زيادة مبيعات علامة تجارية معينة في سلسلة متاجر صغيرة من حيث المال ست مرات.
مع هذه العلامة التجارية ، كان كل شيء كما هو في أغلب الأحيان عندما يكون "الشيء الجيد" ليس للبيع: باهظ الثمن ، صعب ، وليس من الواضح سبب ذلك. مع بداية المسابقة ، كان المنتج متصلًا بالإنترنت لمدة 1.5 عام (كثيرًا) ولم يتغير عرضه على الإطلاق. من أجل الإنصاف ، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة كانت مصحوبة بتدريب المنتج المستهدف للصدمات (على الرغم من أن التدريب كان بشكل أو بآخر من قبل).
كان كل متجر فريق. لتصور الفريق ، تم استخدام صورة لمدير المتجر. حصل الفائزون على 100٪ من مجموع الجوائز. لم يتضمن الائتمان المبالغ النقدية وليس عدد وحدات البضائع ، ولكن عدد الشيكات مع هذا المنتج. بموجب هذا الشرط ، خلقنا منافسة في منطقة القيم الصغيرة ومنعنا التخلي عن النضال كنتيجة للتصميم المبكر للزعيم. يمكن لأي شخص اللحاق بأي شخص.
بعد عدة تجمعات ، تمت إضافة شرط جديد لمنع الانتصارات مع الحد الأدنى من القيم بسبب قلة المنافسة. مرة واحدة كل ستة أيام ، تم "غمر" مستوى واحد ، وتم إيقاف "الغرق" من القتال. في التصور ، ترافق ذلك مع صورة تنقلب و "تطرق الأرض من الأسفل". كان هناك مستوى آمن من القيم التي لم تعد الفيضانات مهددة فيها.
بالطبع ، كانت القاعدة الجديدة تتعارض مع فكرة أن الجميع يمكنهم اللحاق بالجميع. "الغرق" اضطر إلى انتظار التجمع القادم. لقد كان مخاطرة. ومع ذلك ، لم يكن هناك سبب للاعتقاد بأن المنتج الذي تمت ترقيته كان في طلب أكبر في نهاية الشهر. وبالتالي ، فإن أولئك الذين أرادوا المطالبة بشيء ما كانوا يعتبرون قادرين على جعل مبيعاتهم منتظمة. تم لعب هذا الرهان واستمر طول المسابقة ، وحصلنا على نتائج أفضل. دعني أذكرك أن مؤشرات الشهر السادس من المسابقة كانت أعلى بستة أضعاف من مؤشرات الصفر. لم يظهر منتج مماثل في الشبكة لهذه الفترة نتائج مماثلة.
في الختام ، أود أن أشير إلى أنه ينبغي إنشاء كل منافسة من أجل موقف وهدف محدد ، وإشراك أكبر عدد ممكن من العوامل المحفزة وإنفاق أقل قدر ممكن من أموال الشركات.