عن شخص واحد

القصة حقيقية ، لقد رأيت كل شيء بعيني.

لعدة سنوات ، عمل رجل واحد ، مثل العديد منكم ، كمبرمج. فقط في حالة ، سأكتب هذا: "مبرمج". لأنه كان 1Snick ، ​​على الإصلاح ، شركة إنتاج.

قبل ذلك ، جرب العديد من التخصصات - لمدة 4 سنوات كمبرمج ومدير مشروع ، كان يعرف كيفية إغلاق 200 ساعة لكل منهما ، وفي الوقت نفسه يتلقى نسبة مئوية من المشروع ، للقيادة وقليلا من المبيعات. حاولت تطوير منتجات بمفردي ، وكان رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة كبيرة ، يبلغ عددهم 6 آلاف شخص ، ويحاول على خيارات مختلفة لاستخدام مهنتي الاقتباس - مبرمج 1C.

لكن كل هذه المواقف وصلت إلى طريق مسدود إلى حد ما ، في المقام الأول من حيث الدخل. استلمنا جميعًا نفس المال تقريبًا ، وعملنا في نفس الظروف.

أصبح هذا الشخص مهتمًا بكيفية كسب المزيد من المال دون بيع وإنشاء أعمالك الخاصة.

لقد تخيل نفسه رجلاً حكيماً ، وقرر أن يجد مكانًا مناسبًا في الشركة التي يعمل بها. كان من المفترض أن يكون هذا مكانًا مميزًا ، لا يشغله أي شخص. وأردت أن ترغب الشركة نفسها في دفع أموال لشخص في هذا المكان المناسب ، بحيث لم تكن هناك حاجة لخداع أي شخص أو خداع شيء ما. ليكون هذا موضوعيًا: يجب على الشخص في هذا المنصب دفع الكثير من المال. غريب الأطوار ، في كلمة واحدة.

كان البحث قصير الأجل. في الشركة التي يعمل فيها هذا الشخص ، كان هناك مكان مجاني تمامًا ، والذي يمكن أن يُطلق عليه اسم "استعادة النظام في العمليات التجارية". كل شركة لديها مجموعة من المشاكل. لا يعمل شيء دائمًا ، ولا يوجد شخص يأتي ويصحح العملية التجارية. لذلك ، قرر أن يجرب نفسه في دور أخصائي يمكنه مساعدة المالك على حل مشكلاته في العمليات التجارية.

في ذلك الوقت ، عمل في الشركة لمدة ستة أشهر ، وحصل على راتب متوسط ​​في السوق. لم يكن هناك شيء نخسره - خاصة أنه كان بإمكانه العثور على الوظيفة نفسها خلال أسبوع واحد. بشكل عام ، حكم هذا الشخص على أنه لن يحدث شيء سيء إذا لم ينجح التين فجأة وسيتم طرده.

اكتسب الشجاعة وجاء إلى المالك. دعاه لتحسين العملية الأكثر إشكالية التي كانت في الأعمال التجارية. في ذلك الوقت كان المحاسبة الأسهم. الآن كل من يعمل في هذه الشركة يشعر بالخجل من تذكر تلك المشاكل ، لكن المخزونات الفصلية أظهرت وجود تباين بين نظام المحاسبة والأرصدة الفعلية لعشرات في المئة. والقيمة ، والكمية ، وعدد الوظائف. لقد كانت كارثة. كان لدى الشركة حقًا الأرصدة الصحيحة في النظام المحاسبي أربع مرات فقط في السنة - اليوم التالي للمخزون. بدأ رجلنا في ترتيب هذه العملية.

اتفق الرجل مع المالك على أنه ينبغي عليه تقليل الانحرافات وفقًا لنتائج الجرد بمقدار النصف. علاوة على ذلك ، لم يكن لدى المالك الكثير ليخسره ، لأنه قبل بطلنا كان العمال المختلفون قد حاولوا بالفعل إصلاح كل شيء ، وبشكل عام كانت المهمة غير قابلة للحل من الناحية العملية. كل هذا أثار اهتمامًا كبيرًا ، لأنه إذا نجح كل شيء ، فسيصبح المتأنق تلقائيًا شخصًا يعرف كيفية استعادة النظام وحل المشكلات غير القابلة للحل.

لذلك ، واجه المهمة: تقليل الانحرافات وفقًا لنتائج الجرد بمقدار 2 مرات خلال العام. في بداية المشروع ، لم يكن لديه أي فكرة عن كيفية تحقيق ذلك ، لكنه فهم أن مراقبة المخزون أمر بسيط ، لذلك لا يزال بإمكانه فعل شيء مفيد. علاوة على ذلك ، لتقليل الانحرافات من عشرات في المئة إلى عشرات في المئة ، على ما يبدو ، ليس من الصعب للغاية. يفهم كل من عمل في مجال الاستشارة أو أنشطة مماثلة أن معظم مشاكل العملية يتم القضاء عليها من خلال إجراءات بسيطة بما فيه الكفاية.

في الفترة من يناير إلى مايو ، أعد ، أتمتة شيئًا ما ، وأعد كتابة العملية التجارية للمحاسبة في المستودعات ، وقام بتغيير تدفقات عمل أصحاب المتاجر والمحاسبين ، وغير النظام بالكامل بالكامل دون إظهار أو إخبار أي شخص. في مايو ، أعطى الجميع تعليمات جديدة ، وبعد السنة الأولى من المخزون ، بدأت حياة جديدة - العمل وفقًا لقواعده. لمراقبة النتيجة ، بدأت الشركة في المستقبل في إجراء عمليات الجرد في كثير من الأحيان - مرة واحدة كل شهرين. كانت النتائج الأولى إيجابية بالفعل ، وبحلول نهاية العام ، انخفضت الانحرافات عن التدقيق إلى كسور قدرها واحد بالمائة.

كان النجاح هائلاً ، لكن استقراره لم يؤمن به. الرجل نفسه يشك في أن النتيجة سيتم الحفاظ عليها إذا تنحيت جانبا وتوقفت عن مراقبة العملية. ومع ذلك ، كانت النتيجة ، وحصل الرجل على كل ما تم الاتفاق عليه مع المالك. ثم ، بعد عدة سنوات ، تم تأكيد استقرار النتيجة - لعدة سنوات يتم الحفاظ على الانحرافات في حدود 1 ٪.

ثم قرر تكرار التجربة وعرض على المالك تحسين عملية إشكالية أخرى - العرض. كانت هناك عجز لم يسمح لنا بشحن الكميات التي يريدها عملاؤنا. اتفقنا على أن العجز سيخفض إلى النصف في غضون عام ، وسيكمل المتأنق 10-15 مشروعًا يتعلق بـ 1C - لأتمتة العمليات التجارية المختلفة وغيرها من البدع.

في السنة الثانية ، تم الانتهاء من كل شيء بنجاح مرة أخرى ، انخفض العجز بأكثر من 2 مرات ، وتم الانتهاء من جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات بنجاح.

نظرًا لأن الراتب قد استوفى تمامًا جميع طلبات هذا الرجل ، قبل عامين ، قرر أن يستقر قليلاً ، ويهدأ ويجلس في مكان دافئ دافئ ، وهو ما خلقه هو نفسه.

ما كان عليه الحال؟ رسميا ، كان مدير تكنولوجيا المعلومات. ولكن من كان حقا كان من الصعب فهمه. بعد كل شيء ، ماذا يفعل مدير تكنولوجيا المعلومات؟ كقاعدة عامة ، يدير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ، ويدير مسؤولي النظام ، ويطبق نظام تخطيط موارد المؤسسات ، ويشارك في الاجتماعات في مجلس الإدارة.

وكان لهذا المتأنق إحدى المسؤوليات الرئيسية في المشاركة في عمليات التغيير ، وبشكل أساسي في إنشاء هذه العمليات وبدءها وإيجاد واقتراح الحلول وتطبيق تقنيات الإدارة الجديدة ودراسة التغييرات المقترحة وتحليل فعالية الوظائف والوحدات الأخرى ، وأخيراً بشكل مباشر المشاركة في التطوير الاستراتيجي للمشروع ، حتى التطوير المستقل لخطة استراتيجية للشركة بأكملها.

لقد أعطيت كارت بلانش. يمكن أن يأتي إلى أي اجتماع حيث لم يكن لديه إمكانية الوصول من قبل. جلس هناك مع دفتر ملاحظات ، أو كتب شيئًا ما ، أو استمع ببساطة. تكلم نادرا. ثم بدأ اللعب على الهاتف - جادل بأن الذاكرة النقابية تعمل بشكل أفضل.

في أحد الاجتماعات ، نادراً ما حدث شيء مفيد. غادر ، فكر ، ثم وصلت رسالة - إما بالنقد ، أو برأي ، أو بمقترحات ، أو مع وصف للقرارات التي طبقها بالفعل.

ولكن في كثير من الأحيان جمعت اجتماعات نفسي. لقد وجدت مشكلة ، وتوصلت إلى حلول ، وحددت الأطراف المهتمة وجر الجميع إلى قاعة الاجتماع. وهناك بالفعل - قدر استطاعته. أقنع ، دوافع ، جادل ، جادل ، سعى.

بشكل غير رسمي ، كان يعتبر طرف ثالث في الشركة ، بعد المالك والمدير. بالطبع ، غضب بشدة جميع "رجال الشركة" ، بدءًا من الرقم 4. خاصةً مع بنطاله الممزق والقمصان الزاهية ، وكذلك مع وقت المالك.

أعطاه المالك ساعة واحدة في اليوم. كل يوم تحدثوا وناقشوا المشاكل والحلول والشركات الجديدة واتجاهات التنمية والمؤشرات والكفاءة والتنمية الشخصية والكتب والحياة ببساطة.

ولكن هذا الرجل كان غريبا. يبدو - الجلوس ونفرح ، والحياة جيدة. لكن لا. قرر التفكير.

تساءل: لماذا نجح ، بينما لم ينجح الآخرون؟ دفعه المالك أيضًا: قال إنه يريد أن يتمكن الآخرون من ترتيب الأمور ، لأن هناك الكثير من المديرين ، وعادة ما يشاركون في الإدارة التشغيلية والتخطيط الاستراتيجي ، لكن من الناحية العملية لا يشارك أحد في تغييرات منهجية في عملياتهم. قد يكون مكتوبًا في توصيف وظيفته أنه يتعين عليهم تسريع العملية ، وزيادة كفاءتها ، ولكن في الواقع لا أحد يفعل ذلك. لماذا هذا هنا ، تساءل الرجل أيضًا عن السبب ، وذهب مع كل هؤلاء المديرين للتحدث.

لقد جاء إلى نائب مدير الجودة ، واقترح إدخال بطاقات التحكم Shekhart بحيث تكون المنتجات أفضل من اليابانية. ولكن اتضح أن الزميل لم يكن يعرف ما هي بطاقات التحكم شيخارت ، ما كانت مراقبة العملية الإحصائية ، ولم يسمع سوى من أسفل أذني حول تطبيق دورة Deming في إدارة الجودة. حسنا ...

ذهب إلى نائب مدير آخر ، واقترح إدخال السيطرة. لكن هنا ، لم أجد الدعم. بعد ذلك بقليل ، علم عن إدارة الحدود (إدارة الحدود) واقترح على جميع نواب المديرين تنفيذ جزء النظام من هذه التقنية لتحسين العمليات. ولكن بغض النظر عن كم تحدث الرجل لدينا ، لا أحد يريد حقا الخوض في ما كان عليه. ربما لم يكونوا مهتمين أو صعب للغاية. ولكن ، في الواقع ، لا أحد أحسب ذلك.

بشكل عام ، تحدث عن كل ما يعرفه وطبقه في الشركة. لكن لم يفهمه أحد. ما زالوا لا يفهمون لماذا ، على سبيل المثال ، تمكنوا من إصلاح كل شيء في محاسبة المستودعات ، علاوة على ذلك ، السيطرة وإدارة الحدود.

أخيرًا ، وصل إلى مبرمجيه - كان فريق العمل يتكون من 3 أشخاص. لقد تحدث عن إدارة الحدود ، وعن السيطرة ، وعن إدارة الجودة ، وعن الرشاقة والسكراب ... وبشكل مدهش أنهم فهموا كل شيء ، بل ويمكنهم أن يناقشوه بطريقة أو بأخرى ، بما في ذلك التفاصيل الفنية والمنهجية. لقد فهموا سبب نجاح مشاريع المستودعات والإمداد. وبعد ذلك بزغ الفجر على الرجل: في الحقيقة ، المبرمجون سينقذون العالم.

أدرك أن المبرمجين هم الوحيدين الذين يستطيعون عادةً ، مع التفاصيل الضرورية ، فهم العمليات التجارية.

لماذا بالضبط لهم؟ في الواقع ، لم يجد إجابة محددة. صاغ تلميحات أطروحة فقط.

بادئ ذي بدء ، يعرف المبرمجون مجالات العمل ، وعلاوة على ذلك ، فهم يعرفونهم بشكل أفضل من جميع الأشخاص الآخرين في الشركة.

بالإضافة إلى ذلك ، يفهم المبرمجون حقًا ماهية خوارزمية العملية. هذا مهم لأن العمليات التجارية عبارة عن خوارزميات ، ويمكن أن تكون العناصر الموجودة فيها غير متسقة. على سبيل المثال ، في عملية الشراء التي عمل عليها الرجل ، تتمثل الخطوة الأولى في وضع خطة سنوية للمشتريات ، والثاني هو الشراء اليومي. ترتبط هذه الخطوات بالاتصال المباشر ، أي ، من المفترض أن يعمل الأشخاص وفقًا لهذه الخوارزمية - وضع خطة شراء سنوية وتنفيذ التطبيق على الفور. يتم وضع خطة المشتريات السنوية مرة واحدة في السنة ، ويصل الطلب 50 مرة في اليوم. هذا ينهي الخوارزمية ، ونحن بحاجة إلى العمل عليها. في الواقع ، حسب قوله ، فإن معرفة الخوارزميات هي ميزة تنافسية للمبرمجين ، لأن أي شخص آخر لا يعرفهم ببساطة لا يفهم كيف ينبغي أن تعمل العملية التجارية وكيف يمكن تمثيلها.

إضافة أخرى من المبرمجين ، وفقًا لهذا الرجل ، هي أن لديهم وقت فراغ كافٍ. نحن جميعا ندرك كيف يمكن للمبرمج أن يقضي ثلاث مرات أطول في مهمة أكثر مما يتطلبه الأمر بالفعل ، وسوف يلاحظها القليلون. هذه ، مرة أخرى ، ميزة تنافسية ، لأنه من أجل ترتيب بعض العمليات التجارية ، يجب أن يكون لديك الكثير من وقت الفراغ - التفكير والمراقبة والدراسة والمحاولة.

معظم المدراء ، بحسب الرجل ، لا يتمتعون بوقت الفراغ هذا ويفخرون به. على الرغم من أن هذا يعني في الواقع أن الشخص لا يمكن أن يصبح فعالًا ، لأنه ليس لديه وقت لزيادة الكفاءة - حلقة مفرغة. في ثقافتنا ، من المألوف أن تكون مشغولا ، لذلك يبقى كل شيء في مكانه. وبالنسبة لنا المبرمجين ، هذه ميزة. يمكننا العثور على وقت الفراغ والتفكير في كل شيء.

وقال إن المبرمجين يمكنهم تغيير نظام المعلومات بسرعة. لا ينطبق هذا على جميع المؤسسات ، ولكن أينما عمل ، كان من الممكن إجراء أي تحسينات حسب رغبته. خاصة إذا كانوا لا يهتمون بعمل أي شخص. على سبيل المثال ، يمكنه تشغيل نظام يقيس إجراءات المستخدمين سراً ، ثم يستخدم هذه المعلومات لتحليل فعالية مسك الدفاتر نفسه وتتبع تكلفة المحاسبة.

وآخر ما تذكرته من كلماته هو أن المبرمجين لديهم إمكانية الوصول إلى الكثير من المعلومات ، لأنه وهبت مع وصول الإداري إلى النظام. لذلك ، يمكنهم استخدام هذه المعلومات في تحليلهم. لا أحد في مصنع عادي لديه مثل هذا المورد.

ثم غادر. أثناء التدريب المقرر لمدة أسبوعين ، أجبرناه على مشاركة تجربته ، لأننا أردنا مواصلة العمل الذي كان يقوم به. حسنًا ، أصبح منصبه شاغرًا.

لعدة أيام جلسوا على كرسي ، وقاموا بتشغيل الكاميرا وتسجيل المونولوجات الخاصة بها. طلبوا منا أن نتحدث عن جميع المشاريع والأساليب والمناهج والنجاحات والإخفاقات المنجزة ، والأسباب والآثار ، وصور المديرين ، إلخ. لا تقتصر بشكل خاص ، لأن لم يعرفوا ما يجري في رأسه.

في المونولوجات ، بالطبع ، كان هناك بشكل أساسي كل أنواع القمامة ورزها - فقد ظل في مزاج رائع ، لأنه خدم من المناطق النائية إلى سان بطرسبرج. وأين تذهب للعمل في سان بطرسبرج؟ في شركة غازبروم ، بالطبع.

لكننا تمكنا من الحصول على شيء مفيد من مونولوجاته. سأخبرك بما أتذكره.

لذلك ، توصيات هذا الرجل. أولئك الذين يريدون محاولة تنظيف العمليات التجارية.

للمشاركة في هذا العمل ، أولاً ، يجب أن يكون لديك مستوى معين من "قضمة الصقيع". يجب ألا يخاف المرء من فقدان الوظيفة ، أو الخوف من المخاطرة ، أو الخوف من النزاعات مع الزملاء. لقد فعل ذلك بسهولة ، لأنه بدأ حياته المهنية عندما كان يعمل في الشركة لمدة ستة أشهر فقط ، ولم يكن لديه الوقت للاتصال بأي شخص ، ولن يقوم بذلك. لقد فهم أن الناس يأتون ويذهبون ، وله نتائجه وتقييمه من قبل صاحب العمل مهمة. يعامله الزملاء معاملة سيئة أو جيدة - وكان ذلك مصدر قلق كبير له في ذلك الوقت.

النقطة الثانية - المشاركة الفعالة في هذا العمل ، لسوء الحظ ، يجب أن نتعلم. ولكن ليس للدراسة في ماجستير إدارة الأعمال ، وليس في الدورات ، وليس في المعاهد ، ولكن بشكل مستقل. على سبيل المثال ، في مشروعه الأول ، وفقًا للمستودع ، كان يتصرف بشكل حدسي ، ولم يكن يعرف شيئًا ، فقط ما هو "إدارة الجودة".

عندما بدأ في قراءة الأدب ، ما هي أساليب زيادة الكفاءة الموجودة ، اكتشف تلك التقنيات التي طبقها. استخدمها الرجل بشكل حدسي ، لكن اتضح أن هذا ليس اختراعه ، فقد تم بالفعل كتابة كل شيء لفترة طويلة. لكنه قضى الوقت ، وأكثر بكثير مما لو كان قد قرأ الكتاب الصحيح على الفور. من المهم هنا فقط أن نفهم أنه عندما تدرس منهجية محددة ، فلن تحل أي منها ، حتى الأكثر تقدماً ، جميع مشاكل العملية التجارية بالكامل.

الخدعة الثانية هي أنه كلما زادت التقنيات التي تعرفها ، كان ذلك أفضل. على سبيل المثال ، في اليابان القديمة ، عاش مياموتو موساشي - أحد المبارزين الأكثر شهرة ، مؤلف أسلوب السيوف. درس في بعض المدارس مع بعض الماجستير ، ثم سافر إلى اليابان ، قاتل مع رجال مختلفين. إذا كان المتأنق أقوى ، فإن الرحلة توقفت لبعض الوقت ، وذهب موساشي إلى الطلاب. ونتيجة لذلك ، اكتسب على مدى عدة سنوات مهارات مختلف الممارسات التي قام بها أسياد مختلفة وشكل مدرسته الخاصة ، مضيفًا شيئًا خاصًا به. نتيجة لذلك ، حصل على مهارة فريدة من نوعها. هو نفسه هنا.

يمكنك ، بالطبع ، العمل كمستشارين للأعمال. بشكل عام ، إنهم شباب رائعون. لكن ، كقاعدة عامة ، يأتون لتنفيذ نوع من التقنية ، ويقدمون أسلوبًا خاطئًا يحتاجه العمل. لقد واجهنا مثل هذه المواقف المحزنة: لا أحد يعرف كيفية حل مشكلة ولا يريد أحد التفكير في كيفية حلها. نبدأ في البحث إما على الإنترنت أو الاتصال بخبير استشاري ، وسؤاله عما يمكن أن يساعدنا. يفكر الاستشاري ويقول أنه من الضروري تقديم نظرية القيود. نحن ندفع له مقابل التوصية ، وننفق الأموال على التنفيذ ، ولكن النتيجة هي صفر.

لماذا هذا هكذا؟ لأن الاستشاري قال ، نحن نقدم مثل هذا النظام ، واتفق الجميع معه. جيد ، لكن أسلوب واحد لا يغلق جميع مشاكل عملية تجارية واحدة ، خاصةً إذا كانت المتطلبات الأولية لا تتطابق - متطلباتنا وتلك المطلوبة لتنفيذ هذه التقنية.

في الممارسة التي يوصي بها الرجل ، عليك أن تأخذ الأفضل وتنفذ الأفضل. لا تأخذ الأساليب بأكملها ، ولكن تأخذ ميزاتها الرئيسية ، الرقائق ، الممارسات. والشيء الأكثر أهمية هو فهم الجوهر.

قال ، خذ على سبيل المثال ، سكروم أو حافة. في المونولوجات ، كرر الرجل عدة مرات أن ليس كل شخص يفهم تمامًا جوهر سكروم. قرأ أيضًا كتابًا لجيف ساذرلاند ، والذي يبدو للبعض "قراءة سهلة". بدا له أنه يقرأ عميقة القراءة ، لأن أحد الأسس الأساسية لل scrum هو إدارة الجودة ، وهذا مكتوب مباشرة في الكتاب.

إنه يتحدث عن إنتاج شركة Toyota ، حول كيفية إظهار Jeff Sutherland لفظًا كبيرًا في اليابان ، ومدى تجذره هناك وكان قريبًا من فلسفتهم. وتحدث ساذرلاند عن أهمية دور سيد scrum ، عن دورة Deming. دور سيد سكروم هو تسريع العملية باستمرار. كل شيء آخر في الطرد - التسليم التدريجي ، ورضا العملاء ، وقائمة واضحة من العمل لفترة الركض - أمر مهم ، ولكن يجب أن يتحرك جميعها بشكل أسرع وأسرع. يجب أن تزيد سرعة العمل طوال الوقت في الوحدات التي يتم قياسها فيها.

, , « – », , : « – », , .

, - . , , . , , — : « , , ?». , …

. .

— boundary management ( ).

«», , , . - , boundary management, Harvard Business Review .

Boundary management , . , — , , , . boundary management - , — . , , — , , , .

. - .

, — . , , — «», « », «».

, , . , , -.

, — . .

1. , 1, , . , - .

, 1 — . 1 , .

1, , , Excel, . , , .

, - , . , , , . — (, , ..).

, , . , . .

., — , , .

. — (.. ) 12 . — 4 . — . .

, , .

( ) - , — ? .

, , -. , , . , , , « - », . . .

, , - . , . , . — , — . — , (, ). — -.

, : -. - : , , ( — , , , , ..)

: , -, , … . لماذا؟

.

— -, — , .

-, ? , . , , .

, , , .

, , . , , , — , . , , ( ?) .

, , , . — -.

, , -, , .

( ).

, , , , , - - .

, , . , . — . , , , .

, , , : , .

, , , . , , — - -.

- , . , « » :

« () , . , — . , . — ( — ) . , , ».

, « -» — . .