مرحبا يا هبر! أقدم إليكم ترجمة المقال " دليل التكنولوجيا المستقل لبدء تعاون عامل " من شبكة التكنولوجيا التعاونية (تعاونيات عمال التكنولوجيا في أمريكا الشمالية).

ملاحظة المترجم

بالنسبة للكثيرين ، "التعاونية" هي شيء يتعلق بالبناء أو المرائب أو الزراعة. ومع ذلك ، وفقًا لهذا النموذج ، يتم تنظيم العديد من الشركات في مختلف المجالات في العالم.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Cooperative

لقد كنت مهتمًا مؤخرًا بقضايا التعاون في مجال تكنولوجيا المعلومات وأعتقد أنه في ظل ظروف معينة ، يتمتع هذا النموذج بمزايا كبيرة.

ما رايك

• كيف ينطبق هذا النموذج في روسيا؟
• ما هي إيجابيات وسلبيات؟
• هل هناك أي منا لديه تجربة ناجحة أو غير ناجحة في إنشاء تعاون في تكنولوجيا المعلومات

يوصى بالقراءة ليس فقط لأصحاب العمل الحر ، ولكن أيضًا لكل من يفكر في المستقبل ، والمسارات الممكنة لتطورهم المهني.

المحتويات

لماذا إنشاء تعاون إنتاجي لمجموعة من المستقلين؟
ما هو الإنتاج التعاوني؟
كيفية إنشاء تعاون إنتاجي في مجال تكنولوجيا المعلومات؟
قصص من تعاونيات الإنتاج في المجال الفني

لماذا إنشاء تعاون إنتاجي لمجموعة من المستقلين؟

للوهلة الأولى ، قد يبدو أن تأسيس تعاونية مستقلة يتناقض مع جوهر هذا النوع من النشاط. في النهاية ، لكي يكون المرء مستقلاً ، يكون مدرب الذهن ، الذي يتجول بحرية بذئب وحيد ، هو الدافع الرئيسي لحسابهم الخاص.

اكتشف الكثيرون منا ، الذين لديهم خبرة في العمل وفي وضع المترجم المستقل ، ثم أصبحوا جزءًا من تعاونية إنتاجية ، أن هذا النموذج يجمع بين أفضل أشكال العمل. لا تزال تتمتع بجميع امتيازات العمل الحر ، وتظل أنت صاحب العمل بنفسك ، لكن ليس عليك أن تسحبها بنفسك. فيما يلي بعض الفوائد التي يفتحها المستقل كعضو في جمعية تعاونية للإنتاج:

توافر الدعم

في معظم الحالات ، يكون العمل "إما سميكًا أو فارغًا". في أوقات الأزمات ، أو في إجازة ، لديك زملاء في الفريق على دراية بالعميل ومستعدون للإنقاذ - لأنهم كعضو في جمعية تعاونية ، يتمتعون بنفس السلطة والاحترام الذي تحظى به.
تزويد العملاء بخدمة 24/7 في وضع مريح

بالنسبة لأولئك الذين يجب أن يكونوا متوفرين للعميل دائمًا ، ويكونوا مستعدين لتلقي مكالمة في أي وقت من النهار أو الليل ، هناك فرصة لمشاركة هذا العبء. يصبح هذا صحيحًا بشكل خاص عندما تقرر إنشاء أسرة أو الذهاب إلى المدرسة. ونظرًا لأن التعاونية اتحاد ديمقراطي ، يمكن لكل مشارك تحمل نصيب صادق من الواجبات الليلية ، بدلاً من أن يقوم واحد أو اثنين من المجندين الجدد بسحب هذا الشريط طوال الوقت.

القدرة على ترقية مهارات إضافية

بمرور الوقت ، أصبحنا جميعًا خبراء جيدين في مجالنا - ربما أكثر من اللازم. لكن التغييرات في التكنولوجيا ، أو في الصناعة ، يمكن أن تدمر بسهولة مكانا تم العمل به بجد على مر السنين. كجزء من الفريق ، نعمل عن كثب مع زملائنا الذين لديهم مهارات قوية تختلف عن مهاراتنا ، لكنهم قريبون من ذلك. وفي هذه الحالة ، فإن التبادل الطبيعي المتبادل للخبرات يثري الجميع. يشجع التنسيق التعاوني للإنتاج ، الذي يتم مشاركته بشكل أساسي ، تبادل المهارات بين المهنيين الذين يمكنهم ، في شركة تقليدية ، رؤية منافسين في بعضهم البعض.

تأثير وفورات الحجم في التكاليف العامة والتكاليف الإدارية

يتيح توحيد القوى تقليل التكاليف العامة من خلال تجميع القوة الشرائية عند استئجار مباني المكاتب ، وشراء نظم المعلومات ، والمحاسبة والخدمات القانونية ، وغيرها من احتياجات الإنتاج. بغض النظر عن تنسيق تعاوني ، يصبح تلقائيًا "جمعية المشترين" (بمعنى آخر ، نادي "لا حاجة للدفع مقابل الكل" ، لأنه يمكن استخدام العديد من الكائنات والأنظمة معًا ، وقد يتحول أيضًا إلى أن نظامك الجديد الزملاء لديهم مهارات في مجالات الخدمات التي سبق لك الاستعانة بمصادر خارجية فيها).

القدرة على اتخاذ مشاريع العملاء على نطاق واسع

هل سبق لك التخلي عن العمل لأن مهام العميل فاقت قدراتك؟ أو نأسف لتولي وظيفة تبين أنها في الواقع أعلى قليلاً من قدراتك؟ كونك عضوًا في جمعية تعاونية ، فإن فرص أعمالك تتوسع بشكل كبير ، لأنك لن تضطر بعد ذلك إلى التعامل مع الحجم الكامل وحده. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون لديك ترتيبات مرنة مع الأعضاء الآخرين في التعاونية ، دون متطلبات "الكل أو لا شيء" ، كما هو الحال عادة عند التوظيف ؛ على سبيل المثال ، في التعاونية ، قد يُسمح لأعضائها بمواصلة تنفيذ مشاريعهم الخاصة مع العملاء الحاليين (أو حتى العملاء الجدد) ، بشرط أن يبحثوا أيضًا عن مشاريع جديدة واسعة النطاق ويطلب منهم المشاركة في تنفيذها.

توفر المزيد من الحجم وتنوع العمل ، وتغطي المزيد من المجالات

تستطيع التعاونية المكونة من خمسة أفراد القيام بعمل أكثر بخمس مرات من الشخص الوحيد ، ولكن زيادة الحجم توفر أيضًا فرصًا جديدة في السوق وعددًا أكبر من العملاء. فقط نظرًا لأنك أصبحت أكثر وضوحًا في السوق ، يتم منحك فرصًا ذات ترتيب أعلى ، في حين أن المزيد من "العقول" مرتبطة بالتحليل والقرارات المتعلقة بكيفية استخدام هذه الفرص

الدعم لزملائه المهنيين

حتى أصعب المواقف يكون حلها أسهل بكثير إذا كانت هناك عدة "أهداف" مرتبطة بهذا ، مع رؤية مختلفة لحل المشكلة. المساعدة المتبادلة وروح التضامن على أساس يومي تجعل العمل الأكثر شاقة أقل إرهاقًا ، وفي ظل هذه الظروف ، يزيد الرضا الوظيفي عمومًا.

أكثر من مجرد مجموع المشاركين.

يمكن أن تنمو فعالية أعضاء الفريق بشكل حسابي ، بينما تنمو فعالية الفريق هندسيًا. يجلب كل موظف جديد إلى المجموعة ديناميكيات شخصية إضافية ، والمزيد من الفرص لولادة أفكار جديدة ووجهات نظر جديدة. والفريق ، في أكثر الأحيان ، يتخذ قرارات أفضل وأكثر استنارة من كل عضو من أعضائه بشكل فردي.

ما هو الإنتاج التعاوني؟

قبل أن ننتقل إلى وصف تفصيلي لكيفية إنشاء تعاونية ، من المهم بالنسبة لنا توضيح المصطلحات الأساسية. في الواقع العملي الحالي ، تنسيق التعاونية صغير نسبيًا ، لذلك قد لا تكون على دراية ببعض المفاهيم والهياكل. دعونا نتعامل معهم!

التعاونية عبارة عن تنسيق لتنظيم أعمال يمتلكها المشاركون ويديرونها ، وهي مصممة لخدمة اهتماماتهم. على عكس معظم تنسيقات الأعمال التي يتم فيها توزيع الأرباح وفقًا لحصة استثمارات المالكين ، يتم توزيع المكافآت في التعاونية بناءً على كيفية استخدامهم للتعاونية. وعلى عكس تنسيقات الأعمال الأخرى ، حيث يحق للمالكين التصويت وفقًا لمقدار ما استثمروه ، تتم إدارة التعاونية على أساس ديمقراطي ، حيث يكون لكل عضو صوت واحد ، بصرف النظر عن حجم الاستثمار.

هناك 3 أنواع رئيسية من التعاونيات. قد تكون على دراية بمفهوم تعاونيات المنتجين - معظمها تعاونيات زراعية كبيرة مثل Organic Valley و Sunkist و Ocean Spray ، حيث يتعاون المنتجون المستقلون معًا لمعالجة منتجاتهم أو بيعها أو توزيعها بشكل جماعي. يتمثل عمل التعاونية في هذه الحالة في معالجة أو بيع أو توزيع منتجات أعضائها ، ويتم إرجاع جميع الأرباح التي تحصل عليها (كأرباح متناسبة مع مشترياتها) للمنتجين بما يتناسب مع كيفية استخدامهم للتعاونية.

عادة ما يختار المصنِّعون المشاركون في تعاونية مجلس إدارة يدير هذه الشركة ويعمل فيه الموظفون الذين يعملون لصالحها.

قد تعرف أيضًا تعاونيات المستهلكين - تجار التجزئة مثل تعاونيات الأغذية أو مؤسسات الاستثمار المحلية أو الاتحادات الائتمانية أو تعاونيات الإسكان ، حيث يكون الأعضاء مستهلكين للسلع أو الخدمات التي توفرها التعاونية. وظيفة التعاونية هنا هي شراء سلع أو خدمات عالية الجودة وبيعها للمستهلكين بسعر منخفض. يتم إرجاع الربح إلى المشاركين في التعاونية كأرباح (بما يتناسب مع حجم المشتريات) ، ويختارون مجلس الإدارة الذي يدير هذه الجمعية.

ولكن الغرض من هذا الدليل هو تعريفك بتعاونيات الإنتاج ، وهي مؤسسات مملوكة ويديرها الأشخاص الذين يعملون لصالحهم. الموظفون في هذه الشركات هم المالكون ويحصلون على الأرباح وفقًا لمدى عملهم في التعاونية. هم أنفسهم يسيطرون عليها ، ربما عن طريق انتخاب مجلس الإدارة ، الذي يحدد السياسة وتعيين المديرين لتنظيم العمل. من المرجح أن يكون الهيكل الهرمي المعتمد في أنواع التعاونيات الموصوفة سابقًا من سمات تعاونيات الإنتاج المتوسطة والكبيرة. عادة ما تدار التعاونيات الصغيرة / التعاونية.

الفريق هو مجموعة من صانعي القرار الذين يمارسون الديمقراطية المباشرة. بدلاً من استخدام الديمقراطية التمثيلية عن طريق انتخاب مجلس الإدارة لاتخاذ القرارات ومراقبة تنفيذها ، يجتمع الفريق ببساطة ويتخذ القرارات معًا. في الإدارة الجماعية ، يتم اتخاذ القرارات بتصويت الأغلبية ، إما بتوافق الآراء ، أو بطريقة أخرى. عادة ، مع مثل هذا النظام ، لا يوجد عمليا أي تسلسل هرمي. مثلما أن معظم الجمعيات الجماعية ليست تعاونيات إنتاج (لأنها لا تدير أو تمتلك شركة) ، فإن العديد من التعاونيات لا تدار جماعياً (لأنها تمارس الرقابة من خلال الممثلين ، وليس مباشرة). ومع ذلك ، يستخدم عدد كبير من تعاونيات الإنتاج الصغيرة شكل الإدارة الجماعية. التعاونية هي شكل من أشكال الملكية والإدارة. الإدارة الجماعية هي شكل من أشكال الإدارة.

هل الإنتاج تعاوني تجاري أم غير ربحي أم غير مربح؟ يمكن تفسير هذه التعريفات بشكل مختلف ، الأمر الذي قد يكون مربكًا ، وهو أحد الأسباب التي تجعلنا نستخدم كلمة "فائض" بدلاً من "الربح" في قطاع تعاونيات الإنتاج. هذا ، بالطبع ، صحيح أن تعاونيات الإنتاج تسعى جاهدة لإجراء أعمال "صحية" ، مما يعني تحقيق ربح ، ودفع جميع النفقات ، وكذلك وجود رصيد بعد ذلك (رأس المال الزائد). ولكن عادةً ما تسمى المؤسسة التجارية مؤسسة مملوكة لمستثمر واحد أو أكثر ، والغرض منه هو الاستفادة من الاستثمارات (لأصحابها). إذا كان جني الأرباح يعني جني أموال إضافية ، والمكافآت لأصحابها (الذين لا يعملون في المؤسسة) ، فإن التعاونية لا تتلقى ربحًا ، لأنها لا تمتلك مالكيها الخارجيين.

المنظمات غير الهادفة للربح ، من ناحية أخرى ، عادة ما تقدم الخدمات التعليمية والخيرية وغيرها ، ويجب أن تعيد استثمار جميع الأرباح المحتجزة في عملياتها الخاصة لتلبية متطلبات الولاية أو الفيدرالية الخاصة للإعفاءات الضريبية وغيرها من المزايا. نادراً ما تقوم تعاونيات الإنتاج بالعمل الخيري وحقيقة أن أعضائها هم أصحابها تتعارض أيضًا مع مبادئ المؤسسات غير الربحية ، والتي ، بصراحة ، ليس لها مالكون. باستخدام هذه التعريفات ، لا يمكن أن تعزى التعاونية في الإنتاج إلى الشركات التجارية أو إلى الشركات غير الهادفة للربح.

ومع ذلك ، من السهل وضع تعاونية إنتاجية في مكان ما في منتصف هاتين الفئتين: فهي تسعى من ناحية ، إلى تحقيق ربح إضافي من إدارة مؤسسة تجارية ، من ناحية أخرى ، إعادتها إلى موظفيها أو إعادة استثمارها ، بدلاً من إرسالها إلى المستثمرين الخارجيين . لهذا السبب ، تطلق تعاونيات الإنتاج على نفسها مؤسسات غير ربحية.

هل تعاونية الإنتاج نوع منفصل من الكيان القانوني؟ مرة أخرى ، هذه المصطلحات لها عدة تفسيرات ، وقد تختلف من ولاية إلى ولاية ("ولاية أمريكية" - ملاحظة المترجم). يمكن توضيح مبادئ تعاونية الإنتاج (ملكية الموظفين ، نظام الرقابة الديمقراطية ، توزيع الأرباح الإضافية وفقًا لكل مساهمة ، وما إلى ذلك) في الوثائق التنظيمية لأي نوع من الكيانات القانونية: الشراكة ، شركة ذات مسؤولية محدودة ، شراكة ذات مسؤولية محدودة ، أو شركة قياسية.

إذا لم تجد أي عيب فعليًا ، فيمكن حتى التعاونيات الإنتاجية مع المنظمات غير الهادفة للربح أو ريادة الأعمال الفردية. ومع ذلك ، في بعض الولايات الأمريكية ، تُنظَّم قوانين هذه المؤسسات قانونًا - في جوهرها ، فهي مزيج من الشراكات ، والمنظمات التجارية والمنظمات غير الهادفة للربح ، والتي توضح بوضوح كيف ينبغي تنظيم تعاونيات الإنتاج ، وما هو هيكلها ، وأي منها يمكن أن تعتمد على الشروط الضريبية الخاصة ، والحق في الحصول على كلمة "تعاونية" في العنوان ، وغيرها من المزايا. تقرر بعض تعاونيات الإنتاج اتباع هذه المتطلبات القانونية ، في حين أن البعض الآخر لا يوافق عليها.

لذلك ، عندما يسألك: "هل أنت تعاونية إنتاجية؟" قد تعني: "هل ينتمي عملك إلى موظفين وهل تتم إدارته وفقًا لمبادئ التعاونية؟" أو "هل تمتثل مؤسستك للمتطلبات التشريعية للدولة الخاصة بالتعاونيات؟" نعم ، يمكنهم عمومًا أن يسألوا عما إذا كانت أعمالك تدار بشكل جماعي أم لا. خصوصًا إذا كنت بدأت نشاطًا تجاريًا جديدًا ، فمن المهم التأكد من أن جميع المشاركين في المناقشة لديهم فهم مشترك للموضوع.

كيفية إنشاء إنتاج التعاونية؟

قد تلاحظ أن مزيدًا من النص قد أعطيت معلومات مشابهة جدًا للمصادر المذكورة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه من المستحيل تغطية عدد كبير من المراحل المهمة لإنشاء بدء التشغيل في شكل تعاونية إنتاج كجزء من هذا الدليل المختصر ؛ على الأقل في هذا المستوى من عمق الانغماس في القضية التي لا غنى عنها لبدء نوعية خطيرة لعملك. لحسن الحظ ، قام مؤلفون آخرون بهذا العمل بالفعل ، لذلك نحن نقدم فكرة عامة عن العملية ونعرض لك أين يمكنك العثور على مزيد من المعلومات التفصيلية.

1. البحث عن شركاء التعاونية في المستقبل

لذلك ، تريد تنظيم إنتاج التعاونية. عظيم! لسوء الحظ ، هذا لا يمكن القيام به وحده. ستحتاج إلى العثور على شركاء - على الأقل اثنين ، ولكن الأفضل ، بالنسبة للمبتدئين ، من ثلاثة إلى خمسة. ربما لديك أصدقاء وزملاء في المتجر (أو حتى منافسين!) مع من تكون على استعداد للعمل معه. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فقد يكون هؤلاء أشخاصًا لم تعرفهم بعد: يمكنك البحث في اتحاد المستقلين ، أو في المجموعات ذات الصلة على الشبكات الاجتماعية ، أو في قائمة جهات الاتصال في مجال عملك. دع الناس من حولك يعرفون أن لديك رغبة في إنشاء تعاونية ، ومعرفة من سيستجيب!

2. الاتفاق على مفهوم التنمية المشتركة

اجمع فريقًا وشرح سبب رغبتك في بدء تعاون تعاوني في الإنتاج ، والاستعداد للاستماع ، لأنه الآن مشروع مشترك! على الأرجح ، سيكون لكل شخص رأي مختلف حول ما يجب أن تفعله التعاونية ، لذلك قد يختلف تنسيق المؤسسة التي تديرها في النهاية عن فكرتك الأصلية. في هذه المرحلة ، من المهم للغاية أن تكون مرنًا ومنفتحًا على الأفكار الجديدة. على سبيل المثال ، قد يكون من المهم تخفيض التكاليف عن طريق الانضمام إلى فريق ، وبالنسبة للآخرين ، سيكون الدافع الرئيسي هو القدرة على تنفيذ مشاريع كبيرة بسبب وجود المشاركين ذوي المهارات المتنوعة.

هل ستكون مجموعة من المتخصصين الذين يقومون بنفس الشيء تقريبًا ، أم ستصبحون فريقًا يوحد العمال ذوي التخصصات المختلفة؟ كيف ستشارك المشاريع؟ أي نوع من خدمة العملاء؟ لماذا؟ هذه ليست بالضرورة علامة سيئة إذا كانت المصالح في المجموعة تتباعد. ربما يجب أن تدير عدة تعاونيات!

قبل البدء في الإطلاق ، تحتاج إلى كتابة مفهوم لتطوير تعاونية تناسب ويلهم كل عضو في الفريق.في هذه المرحلة ، ليس من الضروري وصف كل شيء بالتفصيل ، ومع ذلك ، من المهم أن يفهم الجميع بوضوح ما الذي ستفعله التعاونية في الإنتاج وما هي فائدة الجمعية بالمقارنة مع العمل الحر المستقل. ومن المهم أن يفهم الجميع المبادئ الأساسية للحكم الديمقراطي (الفصل بين السلطة والمسؤولية) والملكية (المخاطر المشتركة والمكافآت العامة).

3. تصميم عمليات العمل

, . , , . , , , . , : (1) , (2) ? , ? ? ? (, 75%)? ? , , , , , , , .

, , , . , , , . — , . «, , , , : ( , , , , , ), ( )» [Gastil, . 16].

, . :

McLeod, Andrew and Williams, Rachel Deciding how to Decide and Consensus Decision Making. Northwest Cooperative Development Center, Olympia, WA. 2008

Gastil, John Democracy In Small Groups: Participation, Decision Making & Communication. New Society Publishers, Gabriola Island, BC. 1993.

Kaner, Sam, et al. Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. New Society Publishers, Gabriola Island, BC. 1996.

4. ,

, , , . : , !

5-10, , .

, , , , . ( ) , 3. , , , - . , , .

5.

— , , ? . , , , “”, , . , , , . , , , , , , , , , , .

, . , , . ; , . , , , , , , , .

6. :

. , , . , , . , , , .

, , , , , , - . -, , . , ( , ) — .

, “ ”. ( “ ”); , , . — , , . SWOT — , , , ( 5 ), , . ? , , ..? , ? - ?

, , , . — , , .

, , . . . , , .

, , . , , , ; Democracy at Work, 8.

. , , . , , , , .
-, .

7. -

, “ ”. , - , , . — , , - .

, -, , . (, : , , -. , , ). , - , , , .

- : , , , , . , , , , . ( , , . , , ).

8.

, , , . , ? ? . : ; ; ; .

-, . , , . ( , . ).

, , . ( ), ( ), ( ). , : , , , , , .

, . . . , , .

, , , , , . , , .

9.

-, , , . , “ ”, ; . , . “”.

, . ; , ; . (, « », ). (« ») . ( , ).

10. ممارسة الأعمال التجارية

لقد فعلت ذلك! على الرغم من الانتظار ، هذه ليست سوى بداية الرحلة. ابدأ عملك الخاص مشاركة المعلومات حول حالتك الجديدة مع العملاء الحاليين ، أو الإعلان للعثور على أشخاص جدد. تأكد من الكشف عن فوائد تعاونيتك في أنشطتها التسويقية ؛ قد تفاجأ عندما تعلم أن الناس سعداء بالعمل معك ، لأنهم يعتبرون فريقك ديمقراطيًا وجديرًا بالثقة ومسؤولًا وأخلاقيًا ، أو بأي أفكار إيجابية أخرى عنك.

على الأرجح ، لن تظهر العديد من الأشياء إلا بعد أن تبدأ حقًا العمل معًا: لن تظهر لك هياكل وإجراءات العمل ، المواقف التي لم تكن مستعدًا لها. لا بأس ، تأكد من تسجيل سياسات وإجراءات التشغيل ومراجعتها إذا لزم الأمر.

تأكد من تلبية التكوين الكامل للتعاونية. بالتفصيل ، احتفظ بمحاضر كل اجتماع - اكتب القضايا التي تمت مناقشتها والقرارات المتخذة والإجراءات المتخذة. قم بتسجيل هذه السجلات وحفظها بعناية ، لأنها تأكيد قانوني لقرارات عملك.

تأكد من أن موظفيك على دراية بالوضع في التعاونية: سياساتها وإجراءاتها ، الوضع المالي ، إلخ. تعتقد معظم تعاونيات الإنتاج أن هذا يساهم في التدريب المستمر لجميع المشاركين - في مجالات المالية ، وإدارة الأعمال ، والتسويق ، وتطوير الشركات الثقافة التي تعزز الأعمال وتساعد على منع المشاكل. ابق على اتصال مع تعاونيات الإنتاج الأخرى في صناعتك وفي المنطقة للحصول على الدعم والحفاظ على روح التضامن. إذا كان في منطقتك اتحاد محلي للتعاونيات الإنتاجية ، انضم إلينا!

تاريخ إنشاء وتشغيل تعاونيات الإنتاج

فيما يلي قصص عشرة من مقدمي خدمات تكنولوجيا المعلومات الصغيرة ، المدارة ديمقراطيا ، قصص مباشرة. سبعة منها هي تعاونيات تصنيع من جميع أنحاء الولايات المتحدة التي توفر مجموعة واسعة من خدمات التكنولوجيا (التصميم والبرمجة والاستضافة والإصلاح) مع هياكل الأعمال المختلفة. وتليها قصص ثلاث مؤسسات تعاونية ، لا يمكن تسميتها تعاونيات الإنتاج: واحدة في عملية التحول إلى تعاونية ، تعاونية منتج غير رسمي ، وتعاونية مستهلك غير رسمية تعمل على أساس طوعي.

يتحدث كل من المؤلفين العشرة من وجهات نظر مختلفة - سوف تقرأ تاريخ تشكيل التعاونيات وأنشطتها ، وسوف تتعلم عن الهياكل المالية ، وتاريخ بدء العمل التجاري ، والتعاون ، وجوانب تنظيم عمل المجموعة وعملية صنع القرار ، وظروف العمل ، وخطط الدفع / التوزيع والقيم الشركات ، وكذلك تجربة التفاعل بين مختلف التعاونيات - جميع القصص العشر توضح مجموعة هائلة وملهمة من الفرص المتاحة للاستخدام في السيطرة ديمقراطيا المجموعات.

التاريخ: Brattleboro التقنية الجماعية

بواسطة: جايسون موت

كمهندس برمجيات ، تركت بيئة الشركات. لقد اكتسبت مهاراتي التقنية خلال طفرة تكنولوجيا المعلومات في التسعينيات. خلال هذا العقد ، تمكنت من أن أصبح مهندس برمجيات ذو خبرة كبيرة. ومع ذلك ، فإن الشعور بأن شيئا ما مفقود لم يتركني. لم يكن هناك أي احترام من الإدارة. شعرت بالاستغلال. ذكرني بسنواتي الأولى في المصنع كعامل. كنت دائمًا على دراية بمشاكل "الشعب العامل" ، لكن في النهاية أدركتها. لقد بدأت أدرك أن الثروة مبنية على العمالة الرخيصة ، أي استغلال الأشخاص الذين لا يتقاضون رواتبًا بقدر ما يكلفون وقتهم بالفعل.

إن السبب وراء تجولنا أنا وزملائي من وظيفة إلى أخرى ، في مواجهة تسريح العمال ، هو أن الشركات ، دون أي توخز من الضمير ، سعت إلى خفض تكلفة العمالة. بجهد خاص ، أجبرونا على التنافس مع سوق العمل الهندي ، حيث يكلف العمل فلساً واحداً.

أردت أن أعمل بنفسي ، لكنني لم أكن مهتمًا ولم أنفق على الأقل الطاقة في التعاون مع شخص ما. أعجبت بالحركة النقابية ، لكنني لم أر بهذه الطريقة من شأنها أن تضمن حيازة عمالي الخاص. الخيار الثاني هو بدء عملك الخاص. ومع ذلك ، كنت أعرف أنني إذا سلكت هذا الطريق ، فعندئذ سأصبح في يوم من الأيام "هذا الرجل السيئ" الذي يسعى جاهداً للحصول على عمل رخيص. لا ، أردت أن أكون سيد عملي ، ولا أحاول أبدًا الاستيلاء على شخص غريب. بالإضافة إلى ذلك ، لم أكن أرغب في العمل وحدي.

وكان قرار ممتاز للانضمام إلى حركة أصحاب المهنية! بمجرد أن اكتشفت هذا الشكل من الأعمال ، بدأت أبحث عن فرص لتصبح جزءًا منه. وقد نقلني ذلك إلى Brattleboro Tech Collective (BTC) في براتلبورو ، فيرمونت. كانت BTC شركة تابعة لشركة Eggplan Active Media.

BTC يكتب ويدعم تطبيقات الويب مفتوحة المصدر. عند إنشاء الشركة ، لم تكن الدوافع فقط شغفًا لتقنيات الويب ورغبة المشاركين في أن يكونوا مالكين متساوين ، ولكن أيضًا الرغبة في الحفاظ على علاقات شخصية للغاية ، وبالتالي هشاشة الفريق ، بما يضمن توخي الحذر في التوازن. إن الهيكل الذي يكون فيه جميع الموظفين ملاكًا فريد من نوعه حيث يجب على كل عضو المشاركة على قدم المساواة في التحكم في التدفقات النقدية والإدارة والأرباح. هذا يؤدي حتماً إلى صراعات ، والتي ، إن لم يتم التصدي لها بشكل صحيح ، يمكن أن تدمر النظام بأكمله ، الذي يعتمد عليه كل مشارك.

لتجنب كل هذا ، خلقت BTC ثقافة من العلاقات الصادقة ، والتواصل المكثف ، واحترام بعضنا البعض. لقد وضعنا الإجراء الخاص بعقد اجتماع عام شهري لمدة يوم كامل ، حيث نناقش جميع القضايا التي هي في أذهان الجميع ويمكن أن تؤثر على أعضاء التعاونية ، إيجابًا أو سلبًا. في هذا الاجتماع ، نتخذ القرارات الأكثر أهمية باستخدام نموذج الإجماع. لقد أنشأنا أيضًا قاعدة تقوم عليها جميع القواعد الأخرى: تعديلها المستمر في العملية. هذا يعني أن تكون مرنًا بما يكفي لتعديل الإجراءات المقررة إذا لم تعد تعمل.

عندما بدأت BTC عملياتها ، قرر العضوان المؤسسان أنهما لن يكونا يعملان عن بعد. اضطروا جميعًا للعيش في براتلبورو أو بالقرب منها والعمل في نفس المكتب معًا. أصبح هذا هو الأساس للتواصل الفعال الضروري لضمان جو صحي للفريق. كجزء من قاعدة "التعديل على طول الطريق" ، انتهكت هذه القاعدة منذ ذلك الحين ، ولدينا مشارك واحد عن بُعد. لكن من المهم الإشارة إلى أنه قضى السنوات القليلة الأولى في العمل معنا في BTC في مكتب براتلبورو. بالإضافة إلى ذلك ، لا يزال يحضر الاجتماعات الشهرية شخصيًا. لا تزال لدينا قاعدة مفادها أن أي عضو جديد يجب أن يبدأ العمل في مكتب براتلبورو حتى يتسنى لنا التعرف عليها جيدًا بما يكفي للحفاظ على كثافة الاتصالات الضرورية.

بفضل هيكلنا ، أنشأنا شركة رائعة يمتلكها موظفون ، ويستند عمله إلى مبادئ صلبة أثبتت فعاليتها. تتضمن هذه المبادئ تحديد عدد ساعات العمل يوميًا وأسبوعيًا ، وتحديد معدل مناسب للعمل يأخذ في الاعتبار قيمة عملنا ، وموقفًا دقيقًا للغاية فيما يتعلق بالعملاء الذين نعمل معهم ، والاستمتاع بالعمل الذي نقوم به. لا تسمح لنا هذه المبادئ بإنتاج برامج عالية الجودة لعملائنا فحسب ، بل تتيح لنا أيضًا فرصة امتلاك عمالة خاصة بنا!

التاريخ: تصميم العمل الجماعي

بواسطة: سابينا البصرة

تصميم العمل الجماعي هو استوديو للتصميم الجرافيكي في أوكلاند ، كاليفورنيا. نحن شركة تم إنشاؤها لتلبية الحاجة إلى التواصل المرئي لحركة تقدمية ، والتي تتمثل مهمتنا في تشغيلها. ونحن أيضا إنتاج ستة أعضاء التعاونية.

تأسست Design Action في عام 2002 كشركة تابعة لـ Inkworks Press ، المملوكة من قبل مطبعة تأسست عام 1973 لتقديم الدعم لحركة التغيير الاجتماعي.

عندما حدثت ثورة التصميم في صناعة الطباعة في الثمانينيات من القرن العشرين ، توسعت إدارة ما قبل الطباعة Inkworks للكمبيوتر بسرعة ، حيث قدمت خدمات التصميم وخدمات تصميم الرسومات. نظرًا لأن التصميم الجرافيكي أصبح عنصرًا مهمًا بشكل متزايد للمنظمات غير الربحية والمجموعات النشطة ، واجهت Inkworks حقيقة أن عمليات التصميم والإعداد لم تكن دائمًا متماسكة جيدًا. بعد سلسلة من المناقشات حول كيفية ضمان التنفيذ عالي الجودة لكلا المجالين ، تقرر فصل اتجاه التصميم إلى وحدة أعمال منفصلة.

وهكذا ، ولد تصميم العمل. ذهب اثنان من مصممي Inkworks إلى هناك ، وتم استبدالهم بأخصائيين ما قبل الطباعة. بدء العمل في المنزل في غرفة المعيشة في بيركلي ، كاستوديو صغير يتكون من شخصين ، وسعت Design Action بسرعة وسعت نطاق الخدمات المقدمة. في عام 2003 ، انتقلنا إلى وسط مدينة أوكلاند وشاركنا في البداية المساحات المكتبية مع Ruckus Society وأغلبية العالم الثالث. ثم بدأنا في جذب أعضاء جدد من التعاونية. في عام 2008 ، تم نقل Design Action مرة أخرى ، وتحتل الآن أكثر من 2000 متر مربع. قدم من المساحات المكتبية في وسط مدينة أوكلاند.

على الرغم من حقيقة أننا نعمل جميعًا عن كثب مع Inkworks ، فإن كل مؤسسة تعاونية إنتاج مستقلة. نعمل مع نفس العملاء ، وتمكّن Design Action من توسيع نطاق الخدمات من خلال تطوير التصميم للإنترنت والوسائط المتعددة ، وكذلك لأنواع الطباعة الأخرى ، مثل الطباعة على القمصان واللافتات. الآن نحن نقدم أيضًا تطوير حملات إعلانية كاملة الدورة ، بما في ذلك استراتيجيات حقوق النشر والتواصل ، والتي أصبحت ذات أهمية متزايدة للحملات التي يهدف عملها إلى تنفيذ التغييرات الاجتماعية.

دون حثنا على متابعة الصورة وإهمال الجوهر ، نحن في Design Action على قناعة بأن حركة For Social Justice لديها ما يكفي من الأفكار والنظريات الجيدة وحتى النماذج الموثوقة الجيدة لتنفيذ التغييرات اللازمة. في الوقت نفسه ، ينفق الجانب الآخر مليارات الدولارات سنويًا ، يقصف المواطنين بتقارير تفيد بأنه لا يوجد بديل للجهاز الحالي. لذلك ، من المهم جدًا أن تجد المنظمات التقدمية طريقة لتوصيل مفهومها للتنمية الاجتماعية بوضوح ، ومهمة Design Action هي توفير الفرص لتحقيق ذلك من خلال التواصل المرئي.

في الوقت نفسه ، تمكنت Inkworks من إيلاء المزيد من الاهتمام للجانب التقني للطباعة وما قبل الطباعة - لتحديث مكابس الطباعة الخاصة بها ، وكذلك لإطلاق نظام قبول الطلبات عبر الإنترنت. وبالتالي ، كان الفصل هو الفوز لكلا الشركتين.

استعار Design Action في الأصل معظم الإجراءات من Inkworks. لدينا نظام واضح لصنع القرار ونظام دفع متساو. فترة الاختبار للقبول في التعاونية هي 9 أشهر ، وليس لدينا دفعة أولى. تُعقد الاجتماعات الأسبوعية للفريق بعد ساعات ، ولكنها تُعتبر مساهمة في المشروع كمشروع سياسي.

يتم اتخاذ معظم القرارات اليومية بأغلبية الثلثين. ومع ذلك ، يتم اتخاذ بعض القرارات الأكثر أهمية التي تؤثر بشدة على عمل التعاونية بأكملها (على سبيل المثال ، التوظيف والإطلاق) بتوافق الآراء. لدينا أيضًا اجتماعات إنتاج أسبوعية (مجدولة) ، حيث نقوم بتوزيع العمل وإبلاغ بعضنا البعض بالمشاريع القادمة. كل مشارك لديه واجبات إدارية ومسؤوليات عن إدارة المشروع وتطوير التصميم والإنتاج. في أدوار العمل ، لا يوجد وظائف منفصلة. لدينا محاسب يزورنا مرة واحدة في الأسبوع ، لكننا ملتزمون جميعًا بمواكبة حالة حساباتنا المصرفية وكشوف المرتبات والفواتير للعملاء.

تم تصميم Design Action كتعاون تعاوني في كاليفورنيا ، تم تصميمه على غرار Rainbow Grocery ، وتعاونيات Arizmendi وغيرها من التنسيقات المماثلة. يشارك أعضاء فريقنا بنشاط في مختلف الحركات الاجتماعية ، والشركة هي أيضًا عضو في شبكة التعاونيات الإنتاجية الخليجية واتحاد تعاونيات الإنتاج في الولايات المتحدة واتحاد الاتصالات الأمريكي (AFL-CIO). إن كوننا جزءًا من الاتحاد يسمح لنا بأن يكون لنا رأي في الحركة العمالية ويضمن استمرارنا في الالتزام بمعايير الاتحاد مع نمو تعاوننا. تم اعتماد التصميم أيضًا كـ "شركة خضراء" في مقاطعة ألاميدا.

في نهاية كل سنة مالية ، يتم توزيع جزء من الربح على كل عضو في الفريق بما يتناسب مع ساعات العمل هذا العام. يتم توزيع 75 ٪ من الأرباح بين جميع المشاركين وفقا للمبدأ المذكور أعلاه ، ويتم ترك 25 ٪ المتبقية إلى التعاونية. يتم دفع المكافآت على أقساط لضمان التدفق النقدي على حسابات Design Action.

معظم أعضاء فريق Design Action هم متحدثون غير ذوي بشرة بيضاء باللغات الإندونيسية والإسبانية والهندية وبعض اللغات البنغالية. نحن نسعى جاهدين لتحقيق التنوع في فريقنا عندما نجذب أعضاء جدد. في المستقبل ، نأمل أن تنظم برامج التدريب والتدريب حتى يصبح المزيد من الأشخاص خبراء في مجال تصميم الرسوم السياسية.

التاريخ: Embers الكهربائية

بواسطة: برنت ايمرسون

Electric Embers (EE) هي جمعية تعاونية للإنتاج توفر خدمات استضافة الإنترنت للمنظمات غير الربحية التقدمية والتعاونيات والفنانين والمنظمات الأخرى ذات الصلة. نحن نسعى جاهدين لمساعدة عملائنا على التخيل أولاً ، ومن ثم إنشاء عالم يكون أكثر عدلاً واستدامة وجمالًا من خلال توفير خدمة استضافة عبر الإنترنت تختلف عن المعتاد من حيث الملاءمة البيئية والاقتصاد والمسؤولية الاجتماعية.

تعود جذور EE إلى عام 2001: قام آدم بيرنشتاين بإعداد ونشر برمجيات مفتوحة المصدر لتزويد زبائنه الاستشاريين بفرصة لاستخدام أدوات اتصال عالية الجودة في ميزانيات صغيرة. وفي الوقت نفسه ، شاركت في نقل خادم هواية Linux الخاص بي ، المستخدم للأصدقاء والعائلة ، إلى شركة صغيرة. التقينا كمستشارين فنيين يعملون على أساس غير ربحي ، وسرعان ما تحولنا إلى مؤسسين لتكنولوجيا المعلومات تحت الأرض.
سرعان ما أصبح من الواضح أننا واجهنا معضلة: لقد أحببنا العمل مع المنظمات غير الهادفة للربح ، لكن لم تتح لنا الفرصة لاستخدام أنظمة التشغيل المفضلة التي تشبه نظام التشغيل UNIX وبرامج مجانية مفتوحة المصدر. أصبحت شركات الاستضافة الصغيرة لدينا منصة انطلاق ، وبدأنا بطبيعة الحال في التعاون: استأجر آدم مساحته لي عندما كنت بحاجة إلى ترقية ، وكنت منخرطًا في دعم عملائه عندما ذهب لفترة طويلة إلى الهند ؛ اشترينا واستخدمنا خادم النسخ الاحتياطي معًا. مع مرور الوقت ، أدركنا أنه بالعمل معا يمكننا تحقيق أكثر من أنفسنا. وهكذا ، في أيار / مايو 2003 ، ولدت شركة Embers الكهربائية.

لقد أصبح أنا و آدم منشئي EE ككيان قانوني ، كمالكين منفردين. لقد درسنا العديد من الخيارات واخترنا شكل شراكة مشتركة ، والتي بدت الحل الأبسط والأكثر منطقية لتطوير أعمالنا التي تتمتع بالحكم الذاتي. لم يكن من الصعب كتابة اتفاق شراكة تضمننا فيه مبادئنا الديمقراطية للحكم (مع اثنين من الكتب) ، وكنت قادراً على تقديم ضرائب شركتي بنفسي دون أي مساعدة من محاسب. ومع ذلك ، بحلول عام 2005 ، قررنا إضافة موظف ثالث (والآن نتطلع إلى موظف رابع ، وربما خامس) ، واتضح أن البنية الثابتة للشراكة تشكل عقبة أمام هذا ؛ من الناحية الفنية ، يجب إنهاء الشراكات وإعادة تسجيلها عند وصول أو استبعاد شريك.

مع نمو أعمالنا ، بدأنا أيضًا في فهم مسؤولية الملكية الشخصية التي تحملناها باستخدام نموذج الشراكة. بفضل عضويتنا في NoBAWC ، أتيحت لنا الفرصة للتعرف على الأنواع المختلفة من الكيانات القانونية التي تستخدمها تعاونيات الإنتاج الأخرى على الساحل. هذه المرة ، مع الأخذ في الاعتبار الحاجة إلى حماية مسؤولية وخلافة الأعضاء ، أدخلنا في تعاونية Electric Embers ، المؤلفة من ثلاثة أعضاء ، واخترنا ، كما بدا لنا ، الهيكل الأنسب: اتحدنا وفقًا لقانون تعاونيات المستهلكين في كاليفورنيا ، وفقًا للتنسيق ، اعتمدنا على مفهوم العضوية والمحسوبية. لقد استأجرنا محامًا متمرسًا ساعد في تطوير الميثاق ، وتشاورنا مع محاسب محترف حول مسك الدفاتر لدينا - وهو الآن يعد كشوف دخل لنا. عندما أصبحنا موظفين في الشركة ، احتفظنا بخدمات الرواتب لحساب ضرائب الدخل لدينا.

لا تملك EE مساحة عمل واحدة - يعمل جميع الأعضاء الثلاثة من منازلهم في أوكلاند وبورتلاند في سان فرانسيسكو. كل واحد منا يعمل 4 أيام في الأسبوع في جدول زمني ، لذلك 2-3 الناس في الخدمة اليومية. ندعو لمدة 1-2 ساعات مرة واحدة في الأسبوع خلال ساعات العمل. بقية الوقت ، كل اتصالاتنا تتم عن طريق البريد الإلكتروني ، إما في نظام التذاكر الذي نستخدمه لتنظيم عمل المشاريع للعملاء ، أو في رسائل مباشرة إلى بعضهم البعض. , - , , , , . ; 3 , , , .

“”, , . «» ( ) , , . — ( ), , .

, EE , , , , , .

, , , , 5 , . , , , 20-30 . , , : , , , EE, , .

2 , . , — , - — Google , , . , : , ? ? ? — ? ? , , , , ( , , -), - .

: GAIA Host Collective

:

GAIA Host Collective -, , , e-mail , - . .

GAIA Host Collective Onechoice Digital, - , - , Gaia Host. Onechoice Gaia Host Collective LLC, 2004 . , , , . 2006 , . . , - , . 2008 , -.
?

: « , . — , . , , , , ».

: « c , , . , , . , , . , , , , , - , ».

GAIA Host Collective , . :

• “ ”,
• « », ,
• . , GAIA Host

, , , . ( , , IRS 2008 .)

GAIA Host ; . , 24 , . , , , . , .
« », , :

. , “ ”:
— , — , . , —

. ( ), , -, . , , , , , .

“”. “” , , , . «» , , . , , . GAIA Host .

. GAIA Host . , «» , .

, . . , , « », , . , .

. , . , , , . , . , .

GAIA Host Collective . -. , , . , . , .

, . GAIA Host , , — . GAIA Host . , .

: Quilted

: Quilted

Quilted — , , , , - , . , , , Drupal, WordPress Ruby on Rails.

Quilted , , , . 2004 , , 2007 , , , . , .

2004 , — — , . , , , , , . , , : , , - .

, , - , , . - , - . 2006 , “”, Quilted.

, . (). Quilted , , , .

, , , , , , , . , 50 , . , , « », , , , , .

Quilted -, , , , Quilted , — . , , , . , , , .

Quilted , . , , . .

, . , , , , , .

6 520 , . 5000 .

, 150 0 , . , , 25 , — 15 . , .. , . .

, . , , . , Quilted, , .

, . - , , .

Quilted . , , , - . -, Quilted . , , , - .

: TechCollective

:

هناك العديد من إصدارات أصل TechCollective. كل شخص لديه قصته الخاصة. لا أستطيع التحدث إلا عن نفسي. قصتي بدأت قبل 3 سنوات. مثل العديد من المتخصصين الفنيين في منطقة الخليج (الدور الرئيسي هنا هو أننا متخصصون تقنيون ، وليس فقط مطوري الويب ومصممي الغرافيك) ، لم أشعر بأهمي في الشركة ، بل شعرت بالتقليل من حيث المكان الذي عملت فيه لحظة لقد لاحظت أن الأخصائيين الفنيين ، وخاصة المتخصصين في الأجهزة ، يعاملون عادة كمبتدئين. كانت نيتي إنشاء جمعية تعاونية متخصصة. كانت لدي أفكار صاخبة حول إنشاء شركة ضخمة ، نوع من السوبر ماركت ، مثل CompUsa ، لكنني أعمل على نظام تعاوني. لحسن الحظ ، اتصلت بـ Dave في NoBAWC وأقنعني بالرجوع إلى الوراء ، وبدء صغير ، والعثور على الأشخاص المناسبين أولاً ، إلخ. بعد عدة اجتماعات ، تجاوزتني خيبة الأمل وأوقفت العمل في هذا الاتجاه.

عن طريق الصدفة ، صادفت سفين ، صديقي القديم ، الذي انتقل إلى وادي السيليكون للحصول على وظيفة بأجر جيد (حوالي 45 دولارًا في الساعة). وغني عن القول ، كان لديه وظيفة كبيرة. لكنه شعر على نحو متزايد بالتجاهل والعجز حتى في مثل هذه الوظيفة. لذلك ، في عيد الشكر ، التقينا ووضعنا خطة. بقيت في فريق عمل من منظمة غير ربحية معروفة (وهذا ممكن القيام به) ، وبدأت العمل في مركز الكمبيوتر المركزي ، في وسط سان فرانسيسكو. قررت الوصول إلى هناك لتجميع فريق. بعبارة ملطفة ، كان من السذاجة للغاية.

بعد 6 أشهر من العمل المرهق (كان مروّعًا) ، وأداء عمل تقني منخفض الأجر ، أصبحت على مقربة من العديد من موظفيها ومديريها. جمعت الكثير من المعلومات أثناء وجودي هناك ، في الصناعة ككل وفي تفاصيل عملهم. في تلك اللحظة ، لم يتوقفوا عن رفع الأجور فحسب ، بل بدأوا أيضًا في إقالة الموظفين لأسباب بعيدة المنال. كانت شركة بملايين الدولارات ، تعامل موظفيها مثل الأوساخ. عندها قرر العديد من الموظفين الاجتماع. لم أكن أول من عرض مغادرة الشركة وإنشاء عملاتي الخاصة (ربما الاستيلاء على بعض العملاء المركزيين!). ومع ذلك ، كنت الشخص الذي اقترح لأول مرة فكرة التعاونية. وقد أحبوا الفكرة حقًا! قررنا أن نلتقي يوم السبت المقبل في مترو الأنفاق بجوار سنترال. كان من المفترض أن يكون هناك أربعة منا في الاجتماع.

ثم حدث شيء مدهش! تجمع اجتماع السبت ما يقرب من ضعف عدد الأشخاص عن المتوقع. لم تكن كل الوجوه مألوفة بالنسبة لي - كان هناك أشخاص تركوا سنترال سابقًا أو موظفين لشركات تكنولوجيا المعلومات الأخرى. كان سفين هناك أيضًا. التقينا وقررنا بالإجماع أننا سنبدأ عملية التسجيل القانوني واتفقنا على الاجتماع يوم السبت المقبل. بدأ كل شيء بالضبط بعد ذلك. في الأسابيع القليلة المقبلة ، اخترنا مسؤولين ، وصنعنا اسمًا وشعارًا ووضعنا جدول عمل.

في البداية كان الأمر صعبًا للغاية بالنسبة لنا ، لم نكن نعرف أي شيء عن الأعمال أو عن المحاسبة. في البداية ، سجلنا كشراكة ، وأدركنا لاحقًا أنها كانت فكرة سيئة للغاية. لقد كتبنا القواعد ، وحددنا الدفع ، وما إلى ذلك. كان هناك الكثير من الجدل ، لكن في النهاية توصلنا إلى تحديد رسوم مختلفة لأعمال مختلفة. على سبيل المثال ، يكسب مطور الويب أو مبرمجه ضعف ما يكسبه أخصائي تقني عادي ، نظرًا لأنه يجلب ضعف المال. بالطبع ، يتقاضون رواتبًا كبيرة فقط عند قيامهم بهذه المهمة المحددة. ونحن نركز أيضا على معايير الصناعة.
على الفور ، بدأنا في تلقي المكالمات الهاتفية وطلبات العمل من التعاونيات الأخرى والمنظمات غير الهادفة للربح. بعض أصدقائنا القدامى الذين يعملون في شركات أخرى عرضوا علينا أيضًا وظيفة. لقد عملنا كثيرًا ، وأحيانًا 14 ساعة في اليوم. لقد كانت صعبة في الأشهر القليلة الأولى.

كانت هناك مشاكل داخلية. بدأت أتشاجر مع أحد مؤسسينا. انتشر العداء ليس فقط للعمل معا ، ولكن اكتسب شخصية. باختصار ، قرر المغادرة بعد أربعة أشهر. ليس فقط بسبب العداوة ، فقد أدرك أيضًا أنه لم يؤمن بنموذج التعاونية - في النهاية ، لم يناسب الجميع حقًا. اضطررت للقيام بعمل محاسب ومدير الموقع بدلاً من ذلك. كان من الصعب للغاية ، لم يكن لدي استعداد للرياضيات. بدأت بأخذ بعض الدروس الخصوصية. أشكر الله على إرسالي ميليسا من أريزمندي ؛ لقد ساعدتني أكثر مما كانت تتخيل!

لقد مر عام ونصف تقريبًا. نحن مسجلون كمؤسسة تعاونية في كاليفورنيا. زاد عدد المشاركين لدينا - سواء في الموظفين أو في ساعات العمل. من الأعضاء الجدد في التعاونية ، نطالب برسوم دخول ، على الرغم من أننا لم نستلمها من أي شخص (كانت هناك أوقات كان من المستحيل فيها ببساطة). اشترينا متجرا في Mission في شارع 23rd. نمت قاعدة عملائنا أيضًا بشكل كبير بفضل الحركات التقدمية القوية في المجتمع وفي مجتمع الأعمال. نحن نتفاوض حاليًا على شراء شركة تكنولوجيا أخرى وافق موظفوها على الانضمام إلى TechCollective كأعضاء كاملين. لقد تم ، بالطبع ، تضمينها في عملية المناقشة ، مثل مالك الشركة. نأمل أن نتبع نموذج Arizmendi والتوسع في يوم من الأيام (ولكن كل موقع سيكون مستقلًا وينتمي إلى أعضائه). هذه هي القصة كلها!

التاريخ: الجماعية على شبكة الإنترنت

أرسلت بواسطة أليكس طوكر

Web Collective عبارة عن جمعية تعاونية مؤلفة من سبعة أعضاء توفر الخبرة على الإنترنت على مستوى الشركات والمؤسسات التي تركز على التنمية المستدامة. نحن موجودون في سياتل وسجلنا ككيان قانوني لمدة 16 شهرًا.

بدأ طريقنا إلى بناء الويب الجماعي بالقيم المشتركة والمثالية التي لا تتزعزع والرغبة المشتركة في إيجاد حلول عملية. كنا نعلم أننا نحتاج إلى عمل ، لكننا أدركنا أيضًا أن الديمقراطية في مكان العمل ، وإنقاذ الأرض ، والعدالة الاجتماعية كانت مهمة بالنسبة لنا. حتى بدون أخذ القيم في الاعتبار ، كان من الواضح لنا أن الثقة المتبادلة هي عنصر أساسي للنجاح. كان الدافع الرئيسي لتطورنا من أصحاب الأفراد إلى أصحاب التعاون هو تزايد الثقة في بعضهم البعض. تعكس سياسات التعويض وممارسات العمل التي هي في طور التطور هذه الثقة المتنامية وتعمل كعلامات على ذلك في هذا الانتقال.

بدأت Web Collective في عام 2002 كشراكة بين محترفي الإنترنت الذين التقوا كمتطوعين في تحالف الأعمال من أجل اقتصادات المعيشة المحلية (www.balleseattle.org). لقد وجدنا أن الأشخاص الذين يقومون بأعمال مماثلة وهم منافسون بشكل طبيعي يمكن أيضًا أن يكونوا شركاء أيضًا. بدأنا بإبرام عقود التعاقد من الباطن للمشاريع الصغيرة ، وبالتدريج ، نمت الثقة بيننا ، حيث أتيحت لنا الفرصة للتأكد من صدق واحترافية بعضنا البعض.

في عام 2005 ، التقينا بطالب في كلية أنطاكية كان يدرس عملية تشكيل جمعية تعاونية لإنتاج أطروحته. على الرغم من أننا ما زلنا غير متأكدين من أننا أردنا إنشاء تعاونية ، فقد وافقنا على أن نصبح أرانبًا تجريبية. نظرًا لأنه كان من المهم بالنسبة لنا أن نلتقي بلا اتصال بأطروحته ، فقد خططنا لوقت للمناقشة. لعدة أشهر ، من خلال الاتصال فقط لتبادل أفكارنا حول تنسيق التعاونية ، وثقنا بشكل متزايد في بعضنا البعض وفهمنا أهدافنا بشكل أفضل. الاستنتاج الرئيسي لهذه الأطروحة هو أن الحوار ، أي عملية الاستماع إلى أفكار المشاركين الآخرين دون أي هدف محدد ، أمر حاسم لتعاوننا الناجح.

قررنا إنشاء تعاونية لعدة أسباب. أولاً ، أردنا اتخاذ مشاريع أكبر وأكثر إثارة للاهتمام. ثانياً ، كانت هناك رغبة في الاستفادة من وفورات الحجم من خلال مسك الدفاتر المشترك واستخدام المكتب. لقد أحببنا أيضًا فكرة إتاحة الفرصة للذهاب في إجازة ، بحيث كان هناك أشخاص في مكان قريب يمكنهم الرد على المكالمات في ذلك الوقت ، مع الاحتفاظ بحق التصويت في إدارة العمل. ومع ذلك ، لا يزال يتعين علينا أن نتعلم أن نثق في بعضنا البعض من أجل توحيد الموارد المالية. تحقيقًا لهذه الغاية ، حددنا أكثر المشكلات التي تواجهنا إلحاحًا والتي يمكن حلها بمساعدة خطوات صغيرة وملموسة. كان أهم قرار تم اتخاذه في المرحلة الأولية هو الالتزام بالعمل سويًا يوميًا ، حتى لو كنا في ذلك الوقت منخرطين في مشاريعنا الخاصة. وقد أدى إنشاء هذه القاعدة إلى توسيع فرصنا في التواصل غير الرسمي وتبادل الأفكار وتيسير التعاون بين المشاركين. لقد عملنا مع Interra في مشروع Boston Community Change ، والذي سمح لنا باكتساب الخبرة في العمل المشترك للمشروع.

في ذلك الوقت ، وحتى لحظة التسجيل القانوني ، قمنا بتحديد عدد الأعضاء المؤسسين على سبعة من أجل تبسيط عملية صنع القرار. ثم ذهبنا إلى تعاون لمدة ثلاثة أيام لتطوير القيم المشتركة ومفهوم التنمية ، وهناك قرروا تطبيق مبدأ الإجماع الرسمي على اتخاذ القرارات.

يعكس تطور نظام التعويض لدينا الثقة المتزايدة في بعضنا البعض داخل الفريق. في البداية ، كان معظمنا من رواد الأعمال الأفراد الذين أبرموا اتفاقيات تعاقد من الباطن مع بعضهم البعض في مشاريع باستخدام سعر ثابت. ثم بدأنا المشاركة في مشاريع المناقصات بشكل مشترك ، الأمر الذي تطلب المزيد من الشفافية ومشاركة المخاطر. إذا استمر المشروع أو اكتمل في وقت سابق ، لكنا قد عانينا أو فزنا على قدم المساواة. لقد حدث أن تم تحديد معدلات مختلفة تمامًا في المشروعات المختلفة. كانت هذه مشكلة من حيث المقاربة العادلة ، حيث لم يشارك الجميع في جميع المشاريع ، لكننا استفدنا جميعًا من مشاريع جيدة التنفيذ.

وفقًا للتقليد المتمثل في الإشارة إلى الاتفاقيات الرئيسية عند إنشاء الأسماء ، قمنا بتسمية أول خطة للتعويض الخاصة بالتعاونية التي تم إنشاؤها حديثًا (في مايو 2007) "Boot Strap-On". منذ أن عملنا سوياً ، جعلنا الجميع آمنين. لموازنة المخاطر المرتبطة باحتياجات التعاونية ، خصصنا رسومًا شهرية لكل مصاريف الشركة ، وحددنا رسمًا كل ساعة للمشاريع المدفوعة. هذا ساعد في حل مشكلة الاختلافات في الدفع لمشاريع مختلفة. قدم كل واحد منا أيضًا مساهمة لعضو متعاون.
في يوليو ، تحولنا إلى نظام الدفع Boot Shining Sooth Sayers. وفقًا لهذه السياسة ، حددنا الراتب الأساسي مساوياً للمعدل لمدة عشرين ساعة من العمل. تم دفع أجور المشاركين بالساعة ، وموحدة في جميع المشاريع ، ودفع Web Collective لأعضائها الوقت الذي يقضونه في المشاريع غير المدفوعة. العمل الإلزامي من عدد محدد من الساعات لم يكن مطلوبا.

قدمنا ​​أيضًا نظام مكافآت تجريبيًا يسمى "ما هو المهم الآن!" ، والذي يسمح لنا بتحديد الأولويات العامة للشركة بسرعة ثم توزيع المكافآت اعتمادًا على مساهمة المشاركين في هذه المشاريع.

بعد عام من العمل ، كنا على استعداد لتحولنا الأخير ، هذه المرة كان الانتقال إلى نظام دفع كامل الأجر. وفقًا لسياسة "محافظ اللصوص" ، ندفع الآن راتباً شهريًا ثابتًا استنادًا إلى العدد المحدد لساعات العمل في السنة. كل واحد منا الآن ملزم بالعمل على تحديد الوقت المعلن للسنة. لم تعد الساعات الشهرية التي يتم صرفها مدفوعة مباشرة كجزء من المدفوعات الشهرية.

يمكن للناس أن يتجاوزوا حدًا كبيرًا وقت العمل المعلن ، وكذلك يواجهون نقصًا في الوقت. الآن لدينا حتى ستة أسابيع عطلة مدفوعة الأجر! إذا تلقينا مدفوعات في نهاية العام ، لكننا لم نفِ بالتزامنا بالوقت الذي قضيته بالكامل ، فنحن مدينون للشركة بهذا الوقت. لكي يعمل هذا النظام ، من الضروري أن تراقب عن كثب وقت تشغيل كل منها.

على مدار الـ 16 شهرًا الماضية ، حدثت تغييرات كبيرة في سياساتنا وطرق القيام بالأشياء. كان مستوى الثقة عاملاً محدودًا في تنميتنا ، فقد أصبحت الزيادة عنصرًا مهمًا في نجاحنا.

التاريخ: شيكاغو التكنولوجيا التعاونية

بواسطة: جيم كرانر

فريق Chicago Technology Cooperative (CTC) هو فريق من مطوري الويب والمصممين الذين ينشئون مواقع ويب وتطبيقات عبر الإنترنت للمؤسسات غير الربحية والجمعيات العامة. في أقل من أربع سنوات ، وسعت المنظمة موظفيها إلى تسعة وتعمل مع عملاء من جميع أنحاء الولايات المتحدة. هيكل CTC فريد من نوعه ، لكنني لا أعتقد أن أيًا منا يرغب في العمل في أي مكان آخر! كواحد من مؤسسي CTC و "الشريك الإداري" الحالي المسؤول عن العمليات ، أود أن أتحدث قليلاً عن تاريخ إنشائها وأن أخبر الآخرين الذين يفكرون في إنشاء تعاون أو فريق عن قيمنا.

تأسست CTC في أوائل عام 2005 من قبل ثلاثة من الزملاء الذين عملوا على تطوير التقنيات غير الهادفة للربح ، وأداء أدوار مختلفة - من الاستشاريين إلى المتطوعين. بناءً على تجربتنا ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أنه لا يوجد موردون في السوق يقدمون باستمرار خدمات تكنولوجيا المعلومات الفعالة والميسورة التكلفة للمؤسسات غير الربحية. لقد أنشأنا جمعية تعاونية لتكون قادرة على مساعدة المؤسسات المحتاجة غير الهادفة للربح ، وحل احتياجاتها من تكنولوجيا المعلومات ، والقيام بذلك وفق شروطنا الخاصة: استخدام البرامج المجانية مثل Linux ، بدلاً من الاعتماد على نشرات Microsoft! مكتب افتراضي مع انخفاض النفقات العامة بدلاً من مكتب أنيق في وسط مدينة شيكاغو! الأهم من ذلك ، أردنا أن نكون أحراراً في إدارة أعمالنا ومهننا اليومية ككل.

كانت أول عامين من التعاونية صعبة للغاية: لم يكن لدينا أموال ، ولا مكتب ، ولا مهارات تجارية وإدارية حقيقية ، ولا خطة تسويقية ... وفي كثير من الأحيان ، لم يكن هناك عملاء. خلال هذا الوقت ، انتقل اثنان من المؤسسين الثلاثة إلى منظمات أخرى ، وكان يعمل به CTC مؤسس واحد ، والعديد من الأصدقاء غير المتفرغين ، والمستقلين الودودين. تقدم كل شيء ببطء ، لكننا بدأنا تدريجياً العمل على المزيد والمزيد من المشاريع الكبيرة خلال هذه الفترة ، مما سمح لنا في النهاية بتحقيق بعض التقدير في مجتمع المنظمات غير الهادفة للربح في شيكاغو.

وهذا يستلزم ظهور مشاريع أكبر. أخيرًا ، في شتاء 2006-2007. لقد حصلنا على مشروع كبير لدرجة أنه جعل من الممكن تضمين بعض من المستقلين لدينا على أساس التفرغ ، لذلك زاد عدد الموظفين الدائمين لدينا إلى ثلاثة موظفين.

على مدار العامين الماضيين ، تضاعف عدد موظفي CTC ثلاثة أضعاف ووصل إلى 9 أشخاص يعملون من حوالي خمس ولايات مختلفة. لقد اكتسبنا خبرة في العمل في مشاريع مع عملاء مختلفين ، بدءًا من الجمعيات الصغيرة المجاورة للمواطنين إلى الصناديق الوطنية الكبيرة. يتم التعرف على موظفينا كقادة في البرامج التي نستخدمها ، وننشر البرامج ودراسات الحالة ، ونتحدث بانتظام في المؤتمرات. كان مفتاح النجاح هو أننا اعتمدنا على المبادئ المشتركة بين العديد من الجمعيات والتعاونيات.

من الناحية الفنية ، تعاوني هو شركة تجارية تأسست بموجب قوانين ولاية إلينوي. في ولايتنا ، كما في العديد من الدول الأخرى ، لا توجد قوانين تتعلق بالتعاونيات الإنتاجية التقليدية. نظرًا لأن مهمتنا الرئيسية هي مساعدة المنظمات غير الهادفة للربح ، وليس تحقيق الربح ، فقد ظهرت في بعض الأحيان مسألة إعادة تنظيمنا إلى هيكل غير ربحي. ومع ذلك ، قررنا ترك الشكل الحالي للكيان القانوني حتى لا نتعامل مع العديد من القواعد واللوائح التي تنطبق على المنظمات غير الربحية.

على عكس بعض تعاونيات الإنتاج الأخرى ، لم نوزع ملكية الشركة رسمياً بعد على الفريق بأكمله. لا يزال يتم مناقشة أفضل طريقة للقيام بذلك - المحادثات حول هذا الموضوع ، والتي بدأت قبل تأسيس لجنة مكافحة الإرهاب ، تستمر في السنوات اللاحقة. تختلف أساليب توزيع الملكية والإدارة والمسؤولية و "الربح" في كل تعاونية. على الأرجح ، لن ننهي الهيكل حتى نحقق الاستقرار في الحجم وليس لدينا المزيد من الوقت لمناقشة القضايا المتعلقة بالفريق. الشيء الوحيد الذي اتفقنا عليه هو أننا جميعا نريد أن تكون الشركة مملوكة بشكل مشترك ، حيث يمكن أن يكون جميع زملائه ليسوا زملاء فقط ، ولكن أيضًا مالكين مشاركين.

غالبًا ما تتم مناقشة نموذج الحكم ، على الرغم من أننا تمكنا من إيجاد مزيج بين الديمقراطية المباشرة والديكتاتورية الخيرية ، وهو يعمل جيدًا.نحاول أن نبقى ثابتين وغير هرميين قدر الإمكان: لكل عضو في الفريق الحق في التصويت ، ونشجع الجميع على المشاركة في المناقشات حول التخطيط طويل الأجل وقضايا الإدارة والاستراتيجية حتى يتحقق شعور بالرضا. يحدث هذا بشكل رسمي ، أثناء أحداث الشركات التلقائية ، وبشكل غير رسمي ، في عملية التفاعل اليومي في الدردشة الجماعية الخاصة بنا. أثناء تطوير الشركة ، أصبح من الواضح أن بعض أعضاء الفريق ، في الواقع ، ليس لديهم الرغبة في المشاركة في المناقشات حول الإدارة ، أو في اتخاذ القرارات - ومع ذلك ، فإننا نواصل إرسال دعواتهم إلى هذه الاجتماعات.

عندما نعمل في مشاريع ، من المستحيل أن يبقى فريقًا ثابتًا تمامًا: يتطلب كل مشروع من المدير تنسيق المهام بين العديد من أعضاء الفريق ، والتواصل مع العملاء. لدينا "شريك إداري" واحد يحدد الأولويات ويوزع المهام بين مشاريعنا المتوازية المتعددة ؛ هذا الموظف يقوم أيضا بواجبات إدارية ومالية عامة ، والتي من المفترض أن يؤديها شخص واحد.

على الرغم من أننا ما زلنا لا نلتزم بشكل صارم بتعريف تعاونية الإنتاج ، فإن جميع أعضاء CTC سعداء للغاية بالوضع الحالي وآفاقنا المستقبلية. حاليًا ، تسمح CTC لكل مشارك بـ:

• العمل في بيئة مثالية مع الزملاء الذين يتشاركون في العديد من القيم الأساسية ؛
• العمل على مشاريع مثيرة للاهتمام ترضينا كخبراء تقنيين وكأفراد ؛
• أن يكون حرا في التخطيط والسيطرة على حياتك المهنية ، مع الحفاظ على وظيفة والتأمين الطبي.

كان تاريخ إنشاء تعاوننا وعمله مثيرا للاهتمام وحافل بالأحداث ، ونأمل أن نستمر بنفس الطريقة في المستقبل المنظور!

التاريخ: تكنولوجيا تحت الأرض

مرسلة بواسطة Brent Emerson

Tech Underground (TU) ليست عمالًا تعاونيًا. إذا كنت تتعامل بشكل أكثر رسمية ، فيمكنك تسميتها تعاونية للمنتجين. أعضاؤها هم مستشارون تقنيون مستقلون يعملون في القطاع المحلي غير الربحي ، ويقدمون خدمات استشارات تكنولوجيا المعلومات. أصبحوا جزءًا من TU ، من أجل البيع المشترك للخدمات ووجود مجتمع محلي للتعاون والدعم والتدريب لبعضهم البعض. TU مثال على طريقة بديلة للقيام بالأعمال التجارية حيث يتم الحفاظ على توازن بين العمل الجماعي والمسؤولية الفردية.

بدأ تاريخ TU في عام 2001. مباشرة بعد طفرة الإنترنت ، توصل The Management Center (TMC) ، وهي وكالة استشارية غير هادفة للربح معروفة في سان فرانسيسكو ، إلى أن الوقت قد حان لإطلاق خدمة استشارية في مجال تكنولوجيا المعلومات. لقد قاموا بتعيين منسق برنامج يجمع عملهم بين تقديم المشورة للعملاء الفرديين وإدارة شبكة من الاستشاريين المستقلين. باعت TMC برنامجها الاستشاري للعملاء وفقًا لهذا المخطط: نقل مشاريع شبكتها من المستقلين والمشاركة في الدفع لكل ساعة لتغطية التكاليف العامة. في فترة قصيرة من الزمن ، تعرف المستقلون على بعضهم البعض ، ووظفوا آخرين يعملون مع منظمات غير ربحية ، وبدأوا في الاجتماع مرة واحدة كل شهر تقريبًا ، في اجتماعات غير رسمية بقيادة منسق البرنامج.

كان البرنامج الاستشاري لتكنولوجيا المعلومات ناجحًا ، لكن تأثير طفرة الإنترنت لم يكن متوقعًا: استثمرت TMC أيضًا بكثافة في أحد مصادر دخلها الرئيسية (الوظيفة التي لا تحظى بشعبية والتي كانت غير هادفة للربح والتي كانت في ذلك الحين غير معروفة للربح) ، ولكن تم استبداله سريعًا بمستخدم جديد اسمه كريغزلست (موقع الويب مع الإعلانات الإلكترونية). اضطرت TMC إلى تقليص العديد من مناطقها ، وكان أولها الاستشارات الفنية.

لقد ورثنا نحن المستقلين عملاء TMC ، لكننا عانينا من عدم وجود شبكة دعم تشكلت بيننا. لقد أحببنا جميعًا المزايا التي يوفرها العمل المستقل ، بما في ذلك حرية إدارة عملنا (على سبيل المثال ، اختيار المعدات والبرامج التي تحتاج إلى الترويج والدعم ، وأيضًا العملاء الذين يعملون مع ولأي سبب) ، وكذلك عدم توفر التكاليف العامة (ونتيجة لذلك ، الحاجة إلى أخذ الكثير من المال مقابل العمل وفي الوقت نفسه تقليل معدل المتخصصين). لكننا شعرنا أيضًا بمزايا العضوية في منظمة أكبر: الوصول إلى الخبرة الفنية للزملاء ، وتوافر القوى البشرية التي يجب تغطيتها ، إذا لزم الأمر ، ودعم الطوارئ ، وأنشطة التسويق جيدة التنظيم ، ونظام للعثور على عملاء جدد ، بالإضافة إلى هوية السوق.

في عام 2002 ، رغبة منهم في إعادة إنشاء عناصر برنامج TMC ، تساءل مؤسسو TU الأربعة من أين تبدأ: هل يستحق التسجيل كمنظمة غير هادفة للربح؟ نتيجة لذلك ، اخترنا أبسط هيكل تنظيمي وقانوني: غيابه. لا يمكننا أن نكون شراكة (لأنهم افتراضيًا هم أشخاص توحدهم شركة مشتركة) ، لأننا لم يكن لدينا أصول مشتركة ولم نعمل مع العملاء نيابة عن منظمة واحدة. أصبحت TU جمعية غير رسمية من الاستشاريين الذين لديهم علاقات عمل منفصلة مع العملاء ؛ مصدر معلومات للمنظمات غير الهادفة للربح التي تحتاج إلى مساعدة تقنية ومورد تسويقي ومورد لجذب العملاء ، والذي سيوفر لهؤلاء الاستشاريين الخدمات ، سوف يصبح مصدرًا للمساعدة المتبادلة والتعاون والدعم.

بدأنا في عقد اجتماعات شهرية منتظمة لتطوير المواد التي من شأنها أن تساعد على بيع خدماتنا معا ، وكذلك للاتصال وتبادل الخبرات. لقد أنشأنا دليلًا موجزًا ​​لالتقاط سياساتنا وإجراءاتنا. فيما يتعلق بالمسؤولية المحتملة ، عقدنا سلسلة من الاجتماعات ، وفي النهاية ، حددنا العلاقة التعاقدية بين العميل والمستشار والأنظمة الأخرى بشكل أوضح من أجل الحفاظ على هيكلنا غير الرسمي وحماية أنفسنا في الوقت نفسه. بعد تغيير عدة أجيال من القادمين الجدد ، وفترة النشاط البطيء للمشاركين ، قمنا بإعادة تجميع صفوفنا ، وقضينا وقتًا طويلاً في تقرير المصير ونراجع دليلنا بعناية.

يتم توزيع المسؤوليات في الفريق بطريقة معينة. يقوم مسؤول الموقع بتحديث ومراقبة تشغيل موقع الويب المشترك. عندما نتلقى طلبًا من عميل محتمل ، يقوم منسق عميل جديد بالاتصال به ثم يقوم بتمرير الطلب إلى منسق مجموعة من الاستشاريين الذين قد يخدمون العميل في النهاية.

إذا لم تتمكن TU من العثور على مستشار بين المشاركين في الجمعية قادرين على خدمة العميل ، فيتم تقديم توصيات إلى أي من المهنيين الخارجيين يمكن الاتصال بهم. يشرف منسق المجتمع على عملية إضافة أعضاء جدد. هناك شخص فردي مسؤول عن سير العمل ومراقبة نظام العمل. إنه مسؤول عن الترتيب في نظام التخزين لجميع السجلات والمستندات الأخرى ، ويحتفظ بجميع السجلات المكتوبة وغيرها من أنظمة المجموعة بالترتيب. هناك أيضًا منسقو اجتماعات وسكرتارية عرضية يحافظون على محاضر الاجتماعات التي تساعد في تنظيم اجتماعات TU كل 6 أسابيع.

حيث تعطل برنامج TMC ، فقد تبين أن النموذج التعاوني الذاتي الذي تستخدمه TU فعال. رسومنا (المدفوعة مباشرة إلى الاستشاريين بدلاً من اجتياز مراحل التصفية حيث يتم خصم النفقات العامة) منخفضة للغاية لتوفير أموال عملائنا ، ولكنها مرتفعة بما يكفي لدعم احتياجاتنا. تبقى العلاقة بين العميل والمستشار قوية ويتم تنفيذها مباشرة. وعلى عكس مجموعة من الاستشاريين المبعدين ، لدينا العديد من المزايا القوية التي يقدمها الفريق الاستشاري ، مما يزيد من موثوقيتنا وخبرتنا وتغطيتنا الجغرافية. من المفيد لعملاء TU العمل مع فريق موحد ، لأنه يتمتع بمزيد من المهارات والمعرفة والخبرة ، وإمكانية وصول أكبر من شخص واحد.

بالإضافة إلى ذلك ، توفر شبكة TU التابعة مستوى من الدعم أعلى مما توقعنا في الأصل. يقوم مستشارو النظام بانتظام بتقديم المساعدة لبعضهم البعض ومتصلون بالعمل مع العملاء الذين يحتاجون إلى مجموعة واسعة من المهارات. نحن نستخدم قوائم الاتصال الخاصة بنا كمصدر للتوصيات ومعلومات الصناعة وإجابات على أصعب الأسئلة. عملت المطورين معا في مشاريع تتطلب كل من التخطيط والتخصيص. وغالبا ما تشارك في نهاية المطاف استشاري نظام TU في التنفيذ! عندما بدأ اثنان من أعضاء TU في تقديم خدمات استضافة الإنترنت (التي تحولت في النهاية إلى "Embers Electric") ، ظهرت فرص جديدة لتسهيل التفاعل والتواصل بين المضيف والمستشار.

في المستقبل ، يأمل المشاركون معًا في تقديم خدمات مجانية في أيام خدمة المجموعة للمؤسسات التي لا تستطيع الدفع مقابل خدماتها. مع وجود ستة أعضاء حاليين و 14 من المتقاعدين المتميزين والأعضاء السابقين ، تعد Tech Underground جزءًا من الجزء المزدهر من مجتمع تقنية المعلومات غير الربحي في منطقة خليج سان فرانسيسكو.

التاريخ: قد الأول / رابط الناس

تم النشر بواسطة Alfredo Lopez

May First / People Link في عام 2006 نتيجة لدمج منظمتين تقدميتين للتكنولوجيا: فريق May First Technology (مجموعة من الاستشاريين يقدمون خدمات لمنظمات غير ربحية) و People Link ، مزود خدمة إنترنت يسار ، تأسست عام 1994 سنة

تحددت الفترة الزمنية التي ولدت فيها الشركة إلى حد كبير نوع الشركة MF / PL التي أصبحت ، لأننا تشكلنا في وقت واحد مع التكنولوجيا ، وتغيرت طريقة استخدامها بشكل جذري.

أصبحت حركة العدالة الاجتماعية (التي تمثل جزءًا كبيرًا من المجتمع غير الربحي) والحركة التقدمية ككل ، أكثر دراية بتكنولوجيات الاتصال وتحولت إليهما بشكل أكثر إرادة ، حيث أصبحت هذه التقنيات أكثر ملاءمة للاستخدام ، وأصبحت الجزء في كل مكان من حياتنا. تعلم المزيد والمزيد من الناس كيفية استخدامها ، وتعلم المزيد والمزيد من الناس كيفية العمل معهم.

واخترقنا الصدفة الاجتماعية التي كانت مخبأة في كثير من الأحيان وراء هذه التكنولوجيا: الشبكات المحلية ، التي كان تفاعلها مقصورا على تبادل البيانات بين المكاتب أو أجهزة الكمبيوتر المكتبية. الآن الجميع يستخدم تكنولوجيا الإنترنت. قام أكثر من مليار شخص بالاتصال بالإنترنت نتيجة لأحدث تغيير في المجتمع في التاريخ الحديث ، ويمكن لنشطاء حركتنا التواصل مع جميع هؤلاء الأشخاص ، والعمل معًا على تطوير البرامج واستخدامها ، وتبادل أي معلومات معهم ، ثم اتخاذ إجراءات بناءً على هذه المعلومات. باستخدام هذا البرنامج.

في هذه الظروف ، اكتشف جمعيّة ماي فيرست أن مستقبله لم يكن مستدامًا ماليًا ولا يمكن الدفاع عنه سياسيًا. وكان موقع People Link محدودًا بموظفيه وموارده الصغيرة ، ولم يتمكن من تحقيق أهدافه.

بدأ اثنان من أعضاء May First Collective ، جيمي مكليلاند وخوسيه جيلين ، الاجتماع كل أسبوع مع مؤسس People Link ألفريدو لوبيز لمناقشة الموقف وفهم كيفية الرد عليه.

خلال هذه الأشهر من النقاش ، أصبح من الواضح لنا أن شيئًا خاصًا كان يحدث: لم تكن الإنترنت مجرد تكنولوجيا ، بل كانت أيضًا حركة لأشخاص يتمتعون بالحيوية والديناميكية والقوة بشكل غير متوقع مثل أي شيء آخر كان موجودًا قبل ظهوره.

لقد أدركنا على الفور أن تنسيقات "تقديم الخدمات" التقليدية على الإنترنت لا تتوافق مع هذا الواقع. إذا كانت الإنترنت حركة ، جزء كبير منها مجتمع تقدمي ، يجب علينا ، بصفتنا ناشطين تقدميين ، المشاركة في تنظيمها. يجب أن نجد مقاربة لها وفقًا لنفس المبدأ الذي يستخدمه النشطاء عادة للتفاعل مع أي حركة جماهيرية.

في الوقت نفسه ، أدركنا أن هذا النهج غير ممكن إذا اتبعت الأنماط التنظيمية والثقافة المعتادة. ترتبط هذه الحركة من خلال استخدام التكنولوجيا والممارسة المتسقة: الاتصالات. في هذا السياق ، تعتبر المؤسسة السياسية على الإنترنت شركة لتكنولوجيا المعلومات ، وجميع أنشطة تكنولوجيا المعلومات في هذه البيئة هي في الواقع سياسية.

وكان حجر العثرة في هذه المناقشات اختيار اسم من شأنه أن يعكس ما كنا نفعله. قررنا الجمع بين قصص المنظمتين من خلال الجمع ببساطة بين أسمائهم ، وقد ولدت May First / People Link.
يوجد MF / PL اليوم كمنظمة عضوية تشارك في تنظيم الإنترنت العضوي ، مما يدعم نظامًا مُدارًا بشكل مشترك لتبادل موارد الإنترنت. نحن مثل الاتحاد أو التعاونية. يدفع أعضاءنا البالغ عددهم 270 عضوًا (معظمهم من المنظمات) الرسوم السنوية ، والتي تستخدم لشراء وصيانة شبكة من 38 خادمًا تستضيف أكثر من 500 موقع إلكتروني وعدة آلاف من حسابات البريد الإلكتروني.

وفقًا لهذه الرؤية ، يرفض MF / PL فكرة الدفع مقابل خدمات الإنترنت. في MF / PL ، يدفع العضو الرسوم ويستخدم جميع الموارد التي يحتاجها ويريدها. على سبيل المثال ، عادة ما يكون للأعضاء أكثر من موقع ويب واحد ، وبعضهم لديهم خمسة أو ستة. لا توجد قيود على البريد الإلكتروني ، وحجم رسائل البريد الإلكتروني وغيرها من الموارد.

لا أحد يدفع ثمن كل هذا.

يوفر المشاركون أيضًا الدعم الفني وإدارة الشبكات ، ويتم ضبط جميع أنظمتنا لهذا الغرض. نحن نستخدم نظام دعم عام على support.mayfirst.org، مما يسمح لجميع المشاركين بنشر أسئلة وتعليقات في التطبيقات التي يمكن الإجابة عليها من قبل أي مشارك يقوم بتسجيل الدخول إلى النظام ومشاهدتها. يمكن لأي شخص ، مشارك أم لا ، الوصول إلى جميع الطلبات وقراءتها. بالنسبة لنا ، فإن عملية الدعم الفني هي أداة تنظيم أخرى - شكل من أشكال التدريب والتغطية لأي من مستخدمي الإنترنت.

لا يوجد لدى MF / PL حاليًا موظفين مدفوعين. بينما يتمثل نشاطنا الرئيسي في توفير الأدوات اللازمة لمواصلة عملنا السياسي على الإنترنت ، فإن MF / PL هي أيضًا منظمة ناشطة تشارك في العمل التعليمي ، وتنظم فعالياتها ، وتشارك في أنشطة أخرى.

ربما نحن معروفون في المقام الأول بسبب حقيقة أننا قادنا تنظيم مجموعة العمل التكنولوجية في المنتدى الاجتماعي الأمريكي في عام 2007 ، والذي استخدم تكنولوجيا الإنترنت لتنظيم الحدث مباشرة ، ثم للتسجيل والتسجيل لجلسات العمل ، لعرض المعلومات ، تنظيم الطريق والإقامة. وكذلك لتدوين المنتدى من قبل المشاركين فيه. ولكن هذه ليست سوى واحدة من العديد من الأحداث والأنشطة التي نشارك فيها على مدار العام.

في الواقع ، حظيت ورشة العمل "الديمقراطية الجماعية" الخاصة بـ MF / PL ، والتي يستخدم فيها المشاركون برنامجًا عبر الإنترنت لتنظيم عملية ديمقراطية منفتحة ومتماسكة وشفافة لكتابة إعلان الحقوق على الإنترنت ، بشعبية مستمرة بين المشاركين في العديد من المؤتمرات.

تم نشر كتابنا "الإنترنت العضوي". هذه مجموعة من المقالات المكتوبة بشكل مشترك والتي تشكل مفهومًا تقدميًا لتطوير الإنترنت - إنها معروضة للبيع في شكل ورق وهي مجانية تمامًا للتنزيل من موقعنا على الإنترنت بتنسيق PDF.

على المدى الطويل ، فإن هدف MF / PL هو ما نقوم به بالفعل كل يوم - لإنشاء ملاذ على شبكة الإنترنت لأي منظمة تقدمية والمواطنين الأفراد في هذا البلد من خلال تجنيد أعضاء جدد ، ونحن نواصل العمل بجد لتحقيق أهدافنا وبناء العلاقات ، تشكيل تحالفات مع شركات ومقدمي خدمات الإنترنت التقدميين الآخرين (تجنب النموذج الرأسمالي السام للمنافسة).