devleads - (un) الدافع المالي

مرحبا بالجميع! معك مرة أخرى ، podcast devleads. بودكاست لقادة الفريق ومديري التطوير والمتعاطفين معه. في هذه المرة ، قررنا التحدث عن الدافع ورسم خط واضح بين المالي وغير المالي ، وكذلك تحديد أيهما أكثر أهمية للمطورين وكيفية تطويرهم بشكل صحيح بين الموظفين. دعنا نحاول الإجابة على الأسئلة:

• عندما يعمل الدافع المالي ، وعندما لا يعمل ؛
• عندما يكون الدافع غير المالي عديم الجدوى للبدء بالتطبيق من حيث المبدأ ؛
• كيفية تحفيز الفرق البعيدة ؛
• وغيرها الكثير.

- أرتيوم ، مرحبا! ماذا سيكون تعريفك الدافع بشكل عام؟

- مرحبا! لست جاهزًا تمامًا لشروط ويكيبيديا الآن ، ولكن بشكل عام ، إنه مفهوم شائع من علم النفس الذي دخل في الثقافة الجماهيرية وأنتج مجموعة من المذكرات حول كيفية تحفيز العوالق المكتبية حتى يجلسوا ويعملوا ، بدلاً من التحديق على Facebook. حسنًا ، بجدية ، بالنسبة لي ، الدافع هو رغبتكم الداخلية في القيام بشيء ما. انتقل إلى العمل ، ساعد الزملاء ، ساعد مستخدمي منتجاتهم على حل المشكلات. والقيام بكل شيء جيد.

- وهناك شيء مثل التحفيز. ما هو الفرق بينهما؟

- نعم ، حتى في المصطلحات نفسها ، انظر ، الحافز هو شيء حاد على عصا دفعت الحمير والثيران حتى يفعلوا ما هو مطلوب. هذه عمومًا قصة عن جزرة أمامية (أو بشكل عام في الخلف) ، والتي تسمح للشخص بالعمل. غالبًا ما يتم استخدامه في التنجيد ، أي فيما يتعلق بموظفي التوظيف الشامل ومراكز الاتصال والبوابين وسائقي سيارات الأجرة والمهن المماثلة. تحدث تقريبًا ، الأشخاص الذين لا يرتبط عملهم بالإبداع ، والذين يقومون بعمل ميكانيكي.

- يبدو رائعًا ، لكنه ليس واضحًا جدًا - لماذا؟ لماذا الانخراط الإضافي في الدافع ، هل هو في الحقيقة أن راتب واحد لا يكفي؟

- إذا فهمت بشكل صحيح ، يستمع مديرو التطوير إلى البودكاست الخاص بك. لذا ، واجه الكثير من الأشخاص موقفًا استجاب فيه مطور ينتقد الكود بشيء من الروح: "ما حدث في بيان العمل ، هذا ما كتبته لك". وهذا مثال على موظف غير مدفوع يعمل لمدة 2 رسالة قصيرة شهريًا - مقابل المال فقط. هنا المشكلة بالنسبة للمنظمة ، وفريق هذا الموظف ، هي أن الوقت قد تم إنفاقه بالفعل على هذا العمل ، وكان سعر مثل هذا الخطأ هو الحد الأقصى.

ولكن هناك نوعًا آخر من الموظفين الذين ، بعد تسلمهم المهمة ، سيفكرون في الأمر أولاً 8 مرات ، ويفهمون ما إذا كان الاقتراح يحتاج إلى تنفيذ مثل هذا بالضبط ، فقد يكون لديهم أسئلة ، وسوف يطرحون ويوضحون. وهذا مثال على موظف متحمس يهتم بما يفعله. إنه ليس مجرد صانع تاسك ، إنه مهتم بعمل كل شيء جيدًا. هنا هو الفرق بين الدافع وغير الدافع. إذا كنت ترغب في العمل مع هؤلاء ، فأنت بحاجة إلى الانخراط في الحافز. بطبيعة الحال ، إذا كنت سعيدًا لأنك تكتب TK رائعًا وبنفس القدر فقط قم بذلك دون سؤال ، لا يمكنك الانخراط في الدافع ودفع أموال الناس فقط.

- هناك أيضا زيادات في الرواتب ، ومكافآت هناك ، سنوية وفصلية. إذا قمت بزيادة رواتب الموظفين كل ستة أشهر ، فهل سيظل ذلك رائعًا؟

- أنت تعرف ، هذا سؤال عما إذا كانت المنظمة ستحصل على ما يكفي من المال لرفع راتبها كل ستة أشهر. نظرًا لأنه يتم تضمين أي إجراء متكرر في القاعدة ، فإنهم يتوقفون عن إدراكه كشيء مهم. هذا هو الأول.

والثاني ، إذا تحدثنا عن أشخاص من العمل الإبداعي (وأنسب للمطورين هؤلاء) ، فهناك حقيقة مثيرة للاهتمام. على مدار 40 عامًا ، أجريت بالفعل تجربة الشموع المزعومة. يتم إحضار الأشخاص إلى الغرفة ، وتوضع شمعة وأخف وزنا وصندوقًا به قصاصات ورق أمامهم. وتتمثل المهمة في إرفاق الشمعة بالجدار بطريقة ما بحيث لا ينقع الشمع منه على الطاولة. تم تقسيم الناس إلى مجموعتين. يقولون إن الدوافع الأولى كانت ذات دوافع مالية ، وسوف تفعل ذلك بسرعة - ستحصل على 20 دولارات ، وسوف تفعل ذلك بشكل أسرع - 40 دولارات. وقال الثاني إن الوقت الذي سيحلون فيه هذه المشكلة نوعيًا سيصبح مرجعًا للباقي.

لذلك هنا. أولئك الذين لم يكن لديهم دوافع مالية قاموا بهذه المهمة أسرع 3.5 مرة من هؤلاء الرجال مع 20 دولارات. يتم إجراء التجربة في كثير من الأحيان وتأكيدها باستمرار. بالنسبة للأشخاص الذين يشاركون في العمل الإبداعي ، يقلل الدافع المالي من الأداء والإنتاجية. لكن الأشخاص المشاركين في العمل الميكانيكي يستفيدون من هذا الدافع ويبدأون العمل بشكل أسرع. تم فحصه بهذه الطريقة: تم سكب جميع المشابك الورقية من الصندوق ، الأمر الذي ترجم المهمة بالكامل إلى مستوى العمل الميكانيكي. والناس حلها بسرعة من أجل المال.

لذلك ، أعتقد أنه إذا كان للمهن الإبداعية زيادة في مستوى الأجور لمرة واحدة ، فستغير شيئًا ما ، فلن ينجح ذلك على المدى الطويل. وأي حافز مالي يميل إلى النهاية. إذا قمت برفع راتب الشخص كل ستة أشهر ، فسوف يفكر أنه تلقى دائمًا الكثير. وأن كل شخص في السوق يحصل على نفس المبلغ. علاوة على ذلك ، سيجد دائمًا أمثلة على الوظائف أو الشركات في السوق التي ترغب في دفع الكثير منها ، وهذا سيعززه فقط في مثل هذه القناعات بأن هذا هو المعيار. وسيريد المزيد.

- وكم يستغرق الوقت من اللحظة التي يرتفع فيها الراتب إلى متى يبدأ الموظف في الاعتقاد بأن هذا في ترتيب الأشياء؟

- يعتمد ذلك على العتبة الشرطية التي يتم بها رفع الرواتب ، وعلى مدى أهمية ذلك بالنسبة للموظف. في تجربتي ، 3-4 أشهر. بعد ذلك ، يتغير نموذج الاستهلاك المعتاد للشخص ، وهو يعتقد أنه تلقى دائمًا هذه الأموال الجديدة. أنا لم أر هذا العمل أكثر من عام. لا ، إذا دفعت نظافة فورًا 500 ألف ، فستعمل بالطبع. عمل صريح أطول.

الآن ، نحن نتحرك بسلاسة إلى موضوع الدوافع المالية. هل هو مجرد راتب أو شيء آخر إلى جانب المكافآت؟

أنت تعرف ، ربما هذا هو المال فقط. غالبًا ما كنت أتفكر في هذا الموضوع وتوصلت إلى استنتاج مفاده أن كل هذه القصص المتعلقة بمكتب مريح والأشياء الجيدة ليست حافزًا ماليًا بحد ذاتها. لكن المال والمكافآت تحفز ، بالطبع. على المدى القصير ، ولكن ليس سيئا. ولكن هذه الظروف في المكتب ، وقوف السيارات بارد ، والفواكه هناك ، وهذه على الأرجح ليست ظروف الدافع ، ولكن طرق التمييز بين أرباب العمل ، وهذا يلعب دورا عندما يختار موظف وظيفة في المستقبل. لكن الناس نادرا ما يغادرون لأنهم توقفوا عن جلب الفاكهة. يمكن أن يختبئوا وراءه ، نعم ، لكن السبب عادة ما يكون مختلفًا.

- لدى الشركات المختلفة جوائز مختلفة ، في مكان سنوي ، في مكان ما كل ثلاثة أشهر. ما هو الفرق بينهما من حيث التأثير على البشر؟

- هنا جميع العمليات فردية. هنا هو مراجعة الأداء. يعتقد عدد من الشركات أنه إذا كان أداء الشخص جيدًا ، فسنمنحه مكافأة أكبر. لقد لاحظت أن المطورين أنفسهم لا يفكرون بالجائزة عندما يأتون للعمل. لا يبدأون كتابة التعليمات البرمجية بأفكار مثل: "الآن سأكتب المزيد من التعليمات البرمجية وسيكون هناك المزيد من المكافآت" ، لا. يتذكرون شيئًا عن الجائزة لمدة شهر أو شهرين ، لأن المراجعة تبدأ.

كثيرا ما أرى السلبية هنا. الجميع ينتظر الجائزة ، بالنسبة لهم ، إنه نوع من القطع ، هل سيعمل الشخص في الشركة أكثر ، بعد الجائزة أم لا. ومن خلال التجربة الشخصية ، سأقول أنه بالنسبة للمطورين ، ليس حجم الجائزة هو المهم ، ولكن ردود الفعل من القائد. ترتبط الجوائز عادة بنظام تصنيف ما ، لكنها مختلفة. بطبيعة الحال ، فإن التقدير والتغذية المرتدة الناتجة يكونان أكثر أهمية من المال فقط عندما يتم الوفاء بالحد الأدنى المتبقي - راتب السوق وما إلى ذلك. وهنا يبرز الوضع بالفعل أن الأموال من حيث تحفيز الموظفين تتلاشى في الخلفية وليس لها مثل هذه الأهمية الكبيرة. لا يعمل الناس طوال العام فقط للحصول على جائزة في وقت لاحق.

- حسنا ، وفترات - مرة واحدة في السنة ، ستة أشهر ، أو في كثير من الأحيان؟

- لقد عملت في عدة نماذج. في الدورات السنوية ونصف السنوية لمراجعة الأداء. لا يوجد فرق كبير هنا. شخصيا ، كنت أفضل في ستة أشهر. إذا كان هناك موظفون ينتظرون الحصول على علاوة ، في هذه الحالة سوف تقلل فترة الفحص لمثل هذه العناصر السامة. وإذا تم ذلك مرة واحدة في السنة ، فيمكن لهؤلاء الموظفين المغادرة في وضع صامت والجلوس بصمت ، إذا كانت هناك مكافأة فقط. لذلك ، مرة واحدة كل ستة أشهر أفضل. بالنسبة لفريق التطوير ، تعتمد المكافأة أيضًا على مراجعة الأداء اليومية.



تشير الدراسات إلى أن هذا يعمل بشكل سلبي مع المطورين. إذا كنا نتحدث عن العمل الميكانيكي ، ثم نعم ، فمن الأسهل بالنسبة لهم. حسنًا ، مثل مندوب مبيعات: إن العمل بالنسبة المئوية مناسب. وللمطورين لكمية من التعليمات البرمجية - لا موافق.

ما يهم هنا ليس تواتر الجوائز بقدر كفاية تقييم عمل المطور ونزاهته وشفافيته في عملية التقييم. حتى لا يتحول هذا إلى يانصيب - ما نوع المكافأة التي سيحصل عليها خلال عام ولماذا.

- وإذا رفضت المكافآت تمامًا ، كيف سيؤثر ذلك على الدافع؟

- لن أوضح الأسماء ، لكن هناك مجموعة من الشركات ، من حيث المبدأ ، لا توجد مكافآت. في الوقت نفسه ، فإنهم يصطادون الناس في جميع أنحاء السوق بشكل أفضل ، لأنهم ببساطة ينتشرون هذه المكافأة على الراتب الحالي. هل يجب علي رفض الجائزة والتحول إلى مثل هذا النموذج؟ لست متأكدا اطلب مني الآن ، هل أنا مستعد لرفض علاوة ستة أشهر؟ لا ، ليست جاهزة. عاجلاً أم آجلاً ، ستأتي الجائزة. أنا لا أذهب للعمل فقط لأحصل عليه. لكنني لست مستعدًا لرفضه.



- هناك شيء مثل الخيارات. معظمها في الشركات الناشئة ، ولكن أيضًا في الشركات الكبيرة - عندما يكون المطور يمتلك جزءًا من هذه الشركة. هل هو الدافع المالي أم لا؟

- إنه بالأحرى مزيج من المالية وغير المالية ، حيث المالية أقل. الهدف من بدء التشغيل هو طرح الاكتتاب العام ، وتعتمد إمكانية الحصول على الخيارات عليه. وهذا هو ، عندما تصبح الشركة العامة. ولكن لتحقيق هذا الهدف غير المالي للموظفين ، يمكنهم بعد ذلك كتابة قصة نجاح عن الاكتتاب العام للشركة. تقليديًا ، يعلمون أنه بعد الذهاب إلى الطرح العام الأولي ، ستكون هناك خيارات وأموال ، لكن هذا له أهمية منخفضة في التحفيز اليومي. لكن الهدف في حد ذاته - وهو الدخول في الاكتتاب العام - هو ما يمكنك الذهاب إليه للعمل. أن تصبح شركة عامة هو الدافع.

- إنه أمر مضحك ، نحن نتحدث عن الدافع المالي ، وحصلت للتو على راتب. يبدو أنني متحمس. حسنًا ، قلت إن الكعك مثل العشاء والأشياء الأخرى لا تعمل. وإذا اشتريت تذكرة مؤتمر متطورة ، فهل ستنجح؟

- بالطبع. لا تزال تبحث عن كيفية تقديمها. إذا أخبرت المطور أنه سيذهب إلى قاعة المؤتمرات ، وإذا مر على المشروع في الوقت المحدد ، فسيكون هذا التخفيض بشكل عام ، بدلاً من ذلك. وإذا قابلته وفجأة أحضر له تذكرة ، قائلاً إنه يعمل بهدوء ، وقررت أن تقدم له تذكرة. في هذه اللحظة ، يصبح الكنف الدافع. عندما تفكر في موظف وتفاجئه ، تظهر ثقة القائد.

- حصلت عليه. وهذا هو ، إذا كنا نريد الاحتفاظ بشخص في الشركة ، فقط هذا لن يعمل بالمال ، أليس كذلك؟

- دعنا نواجه الأمر. أي مطور يبحث الآن عن عمل يوم واحد. هذا إذا كان لا يزال يختار صاحب العمل. أجرينا تجربة: فتحت إحدى خيوطنا للتو سيرته الذاتية للعرض. في غضون نصف ساعة تم استدعاؤه على الفور من 7 شركات معروفة إلى حد ما. سيكون هناك دائمًا شخص ما في السوق يدفع أكثر. لكن لفترة طويلة من المستحيل تحفيز المال فقط. لديك قصة مثل "أنت تدفع لي ، أنا أعمل ، إذا كنت تدفع أقل - سأرحل". للمطورين ، وهذا يبدو غريبا.

- هذا لا يعني أن المطورين يمكن أن تكون مدفوعة في الطابق السفلي وعدم دفع لهم؟

- حسنًا ، هناك شركات ناشئة تعمل حقًا تقريبًا في الطوابق السفلية ، فهي على ما يرام. بالطبع ، يتعين على المطورين الدفع ، ويجب أن تكون الظروف في المكتب طبيعية. إذا كان لدى المطور راتب عادي في المكتب والسوق ، لم يعد يفكر في الدوافع غير المالية. إذا كنت تدفع له الكثير بحيث أنه بعد العمل لا يزال يتعين عليه العمل بشكل حر أو تفريغ العربات هناك ، فما نوع الدوافع غير المالية الموجودة هناك ، إذا لم يكن هناك أي شخص يعيش عليه. لكن إذا كان حجم الاستهلاك الأساسي مغلقاً ، فإن الدافع المالي بحد ذاته لا ينتهي. يمكنك الحصول على 200،000 ، ولكن يمكنك الحصول على 1،000،000. وستجد دائمًا توضيحًا لما يجب أن تحصل عليه أكثر.

- الآن دعنا نتحدث أكثر عن الدوافع غير المالية.

- لهذا السبب يأتي الشخص للعمل كل يوم ، للتغلب على الصعوبات المحتملة. على سبيل المثال من أحد المطورين ، إذا كان انطوائيًا ، فيجب عليه أن يتغلب يوميًا على حاجز معين من التواصل. صغار لديه لزراعة. لكي يرغب الشخص في القيام بذلك ، من المهم أن يفهم ما يفعله ولماذا. من المهم بالفعل للمطورين القيام بشيء ذي مغزى واختراق ، والمال أقل أهمية بالفعل. لا توجد رصاصة فضية هنا ، وبناء مثل هذا الدافع هو عمل طويل ومضني لك كقائد.



- ماذا يتكون الدافع غير المالي؟ كيف نبنيها بشكل صحيح؟

- بدافع الرغبة في القدوم إلى العمل. إنه قيد الإنشاء ، ولكن ليس بسرعة على الإطلاق ، ولكن بشكل تدريجي. هذه هي لحظة بناء علاقة بين الموظف والقائد ، وداخل الفريق. إذا كان شخص ما في فريقك يتشاجر باستمرار مع شخص ما وكان هناك قتال سري ، فلا يوجد شيء يمكن التحدث عنه فيما يتعلق بالدوافع غير المالية.

يجب على الموظف هنا أن يرى في قائد الزعيم الذي يمكن أن يتوصل إلى مشكلة والذي سوف يحل هذه المشكلة. بما في ذلك ليس فقط قضايا العمل والمشاكل ، بالمناسبة. قد يكون القائد صديقًا للموظف ، ولكن من المهم جدًا الحفاظ على مسافة. إذا كانت المجموعة تتواصل باستمرار مع بعضها البعض ومع الزعيم فقط في شكل تذكرة ، فهذا أمر محزن بالفعل.

كما تبذل محاولات لتحفيز المجموعات الكبيرة على الفور. بالطبع ، بالنسبة للأشخاص الذين يعانون من الكاريزما الهائلة مثل Mask أو Branson ، فإن هذا الأمر يعمل ، لكنني هنا لتحفيز المجموعات الصغيرة. أقسم فريقًا كبيرًا إلى هذه المجموعات وأعمل معهم. كلما كانت المجموعة أصغر ، كلما كان الأمر أسهل لإخراج فريق منها وتخصيص المزيد من الوقت لكل مشارك. ولكن إذا كان لديك 15-20 شخصًا ، فهذا أمر صعب بالفعل.

- هل يمكنك تحديد ثلاثة أعمدة من الدوافع غير المالية؟

- أود تسليط الضوء هنا في الفيلة للحصول على 4.

بادئ ذي بدء ، الاجتماعات الفردية وجهاً لوجه مهمة بجنون. ثانيا ، التحسين الفني. عندما يكون القائد للموظف هو المعلم الفني والمعلم. ثالثًا ، يجب على الموظف أن يدرك أهمية ما يفعله كل يوم. أن هذه ليست مجرد مجموعة من المهام ، ولكن العمل من أجل شيء أكثر. ورابعا ، الجزء غير الرسمي. يجب أن لا تعامل الموظف كقوة عاملة ، يجب أن تكون مهتمًا بمشاكله أيضًا.

هذه الأشياء الأربعة مهمة جدًا لبناء علاقة طبيعية.

- دعونا نلقي نظرة فاحصة على الاجتماعات الشخصية.

- ليس لدى القائد الحديث واحد أو اثنين من المرؤوسين ، فهناك عدة. 5 أو 15 أو 25 ، على سبيل المثال. يجب أن تعرف ما الذي يقومون به ، لأنهم يقومون بتقييمك كقائد وفقًا لأفعالهم. هذه الاجتماعات هي التي تساعد في بناء العلاقات مع الموظفين. أنا لست كثيرًا لأنني موظف جيدًا كأفضل صديق - هنا يكفي مستوى "الأصدقاء العاديين". على tête-à-tête ، يمكن مناقشة المشاكل الأخرى للموظف ، باستثناء العمال. من المهم التحضير لها بشكل صحيح وإجراءها بشكل مناسب. كثيرا ما رأيت عندما تعقد مثل هذه الاجتماعات من الناحية الفنية البحتة: التسجيل قبل عام - كل يوم اثنين في الساعة 8 صباحًا ، يصل الموظف ، ويتحدث عن التذاكر التي تم حلها (في بعض الأحيان يقومون فقط بتوصيل أرقام التذاكر ، وليس المهام في إطار التذاكر ، هذا أمر سيء جدًا) ، تأنيب الرؤوس لشيء ما ، والناس يختلفون. تدريجيا يعتادون على مثل هذه الاجتماعات ويتوقفون عن أن يكونوا مهمين.

الجانب الثاني من العملة: في بعض الأحيان يعقد أول اجتماعين كما ينبغي ، والثالث والأكثر - سيقومون فقط بالدردشة بشكل غير رسمي. هذا هو الحال ليس كذلك. tete-a-tete العادي هو مزيج من العمال وغير العاملين. إنه أمر رائع بشكل خاص إذا كنت تستعد مقدمًا ومعرفة مشاكل الموظف. أو فقط تعال إلى المرؤوسين واكتشف كيف يفعلون.

إذا أراد الموظف ، فيمكنه أيضًا مناقشة الأمور غير الرسمية. هذا في بعض الأحيان له تأثير رائع. كان لدينا قضية ، انفصل موظف مع فتاة وهذا يثبطه على الصعيد العالمي. دعوته لتغيير الوضع والذهاب في رحلة عمل إلى سان بطرسبرج. قرر أنه كان باردا ، وانطلق. طوى ، تهوية رأسه ، تفريغها ، عاد واستمر في العمل بشكل طبيعي.

شيء آخر مهم. إذا وعدت بشيء للموظف ، فافعل ذلك. أو تعال وقل إن ذلك لم يأت. لكن إذا قلت إنك سمعت عنه ، إيماءة ، لكنك لم تفعل شيئًا ، فسوف يتوقف الموظف عاجلاً أم آجلاً عن مشاركة شيء معك.

- أما بالنسبة لبيتر: ألا ينجح أن يخرج الموظفون بعد ذلك بقصص من أجل الانزلاق مرة أخرى إلى الراحة؟

- مع بعض الموظفين هذا يمكن أن يكون. لكن في حالتي ، فقد وصف المشكلة ببساطة ، وليس الحل - لقد اقترحت حلاً بالفعل. بالطبع ، إذا جاء لاحقًا وقال: "أرتيوم ، أنا أجهد هنا ، دعني أقود سيارتي إلى بيتر؟" - هنا لم تعد هذه قصة جيدة. يجب أن تدرج رأسك في كل شيء ؛ لا يجب أن يتحول إلى نظام.

- لحظات العمل وغير العاملة - مفهومة. وإذا كان الشخص لا يريد التحدث عن غير العاملين ، فما الذي يجب عمله؟

- الثقة ليست عند النقر فوق أصابعك ، وهذا كل شيء ، لديك الثقة. إذا كان الموظف لا يثق بك ، فهذا بالفعل جرس لك لأن هناك خطأ ما فيك. لا يمكنك طلب أي شيء هنا ، تمامًا مثل الإزدحام. اكتشف كيف يفعل في العمل ، بشكل عام ، سيأتي خطوة بخطوة. هدفك في حد ذاته ليس تعلم شيء ما وإخراجه باستخدام علامات التجزئة ، ولكن ببساطة لبناء التواصل. أنت لست بحاجة إلى أن تصبح أفضل صديق أيضًا ، فقط تحدث.

- وإذا كان الموظف ، على العكس من ذلك ، بدأ يفتح أكثر من اللازم ويعتبرك أفضل صديق؟

- أنت زعيم الاجتماع ، رئيس الجلسة. السيطرة على هذه الأشياء ، ووقفها في الوقت المناسب. إذا حدث هذا ، أحاول أن يكون لدي اتصال أقل رسمية. لأنه على المدى الطويل يعمل تمتص. يمكنك الثناء عليه لشيء كموظف ، وتوبيخه لشيء ما. يمكن أن يبدأ العمل أسوأ من أي شخص آخر في الفريق ، مع العلم أنك لا تتخبط: أنت أفضل الأصدقاء ، ما الذي يلومك؟ أو حتى رفض - الأصدقاء لا. لذلك السيطرة على المسافة.



- تحدثت عن التدريب. ماذا يشمل؟

- باختصار شديد: الموظفون مختلفون ويتعلمون بشكل مختلف. لديهم مهارات ناعمة ومهارات صعبة. البرمجيات في العالم الحديث بما في ذلك الاتصالات. هناك كل أنواع الدورات لتحسين الخطابة وما إلى ذلك. هناك دورات في هندسة التطبيق. يجب على أي موظف التأرجح في كلا الاتجاهين. يجب أن تكون مهتمًا كقائد بما يثير اهتمامهم. لكن لا تدخل في دورات ولا تنحني ، إذا كان الموظف لديك انطوائيًا ، فلن تحتاج بالطبع إلى جره بالقوة إلى التدريبات على العروض.

- نعم. وكيف أبرر العمل الذي أحتاجه من المال لمثل هذه الدورات للمطورين؟

- في معظم الأحيان ، يتم تخصيص ميزانية للتدريب ، وهنا تقع مسؤوليتك المباشرة كقائد لاختيارها. بالأرقام ، لن تحسب أبدًا الحاجة إلى التدريب. إما أن يكون نموذجًا ماليًا سيكون من السهل تحديه ، أو سيكون من المستحيل القيام به على الإطلاق. هناك بالفعل سؤال في ثقة زعيمك لك - هل يعتقد أنك تفعل كل شيء بشكل صحيح ، ويمكنك بناء الدافع. بشكل عام ، جئت للتو واطلب المال للدورات. أو التفاوض مجانا. بشكل عام ، اضطررت عدة مرات لبلدي.

"هل أفهم بشكل صحيح أنه من الصعب للغاية تبرير الأرقام؟"

- بالتأكيد. الطريقة الوحيدة ، ولكن بعيدة عن الحقيقة ، هي التحدث عن ثمن فقدان مثل هذا الموظف. لكن هذا يبدو عمومًا مثل الابتزاز ، أو يذهب إلى konfu أو يدرس ، أو حتى يستقيل. يمكن توضيح أنه إذا لم يتم تعليم الناس ، فإن هذا سيؤثر سلبًا على البقية. يمكنك الهبوط على حساب الموظف على متن الطائرة. هنا ستكون الأرقام في صالحك. من الأسهل دائمًا الحفاظ على الموظف الحالي بدلاً من العثور على موظف جديد.

- وإذا كان الشخص يتعلم شيئا جديدا في هذه الدورات ويريد القيام بمهام من هذا المجال ، وليس من المعتاد؟ إعطائهم؟

- بالطبع. اعتقدت لبعض الوقت أنك أتيت إلى مثل هذا القائد ، واسأله عما يجب عليه القيام به ، وهو فقط يمنحك المهام. في مرحلة ما ، أتيت إليه وقلت إنني لم أحب المهمة. قال: "لقد كنت محظوظًا جدًا مع القائد ، حسناً ، سأقدم لك شخصًا آخر ، وهو أمر مثير لك. ثم بدافع لي بعنف.

يريد الشخص إتقان التعلم الآلي ثم القيام بمثل هذه المهام لنفسه - دعه يأخذها. إذا لم تكن هذه مسؤوليته ، ففكر كقائد في كيفية تدويرها. نعم ، سوف تفقد موظفًا في فريقك ، ولكن ليس في الشركة ككل. لكنه سوف يكون الدافع. دعه ينمو ، وهذا هو عموما زائد للشركة.

"وإذا كان يريد شيئًا جديدًا كل أسبوع ، يضيء بسرعة ثم يخرج بنفس السرعة؟"

- وهذا ما يسمى "وامض". هناك نوعان من الناس في هذا الصدد - عرضة لهذا وليس.

مع الميل ، من الضروري بناء نظام لتحديد الأهداف. عندما تتحدث معه ، ضع أهدافًا طويلة اللعب. وضح كيف يتقدم إنجازهم ، مما يزيد الاهتمام بالتنفيذ. نعم ، سيكون هناك دائمًا أشخاص يغيرون رأيهم كل يوم. أنت تعمل فقط مع هؤلاء الأشخاص أو لا تعمل. لأنه ، كما يبدو لي ، في سن الخامسة والعشرين ، يجب أن تظل مستقرًا.



- دعنا نتحدث عن التحسين الفني. إذا كانت البنية رائعة ، فهل جميع الموظفين لديهم دوافع تلقائيا؟

- لا ، هذه القصة لا تتعلق بالهيكل الحالي للمشروع ، ولكن حول كيفية تطويره. يمكنك أن تأتي إلى شركة ممتازة ، حيث يوجد في الخلفية متراصة ضخمة ، يتم تنفيذها بالفعل بشكل صحيح. لكن لا يمكن تغييره. وأنت تعمل فقط دون فرصة لتجربة التقنيات الجديدة. لا يوجد تحسين الذات. سمعت مثل هذا المصطلح - "شكل الردف". أنت تفعل الشيء نفسه كل يوم.

حسنًا ، يقوم شخص ما بتطبيق عميل أو بعض الخدمات. هل لهم جيدا. لكن لا شيء يتغير فيه ، فهو لا يدرس أي شيء. يفعل فقط الخدمات بسرعة وبشكل جيد. هذا كل شيء.

تصبح هذه مشكلة ، والقصة هي أن زعيمك لا يفهم الجزء الفني مما تفعله. هذا أيضًا له تأثير سيئ ، من المهم أن يفهم المدير ما يقوم به الموظف بالضبط. لا أعتقد أن الموظف يمكن أن يحفزه أولئك الذين لا يفهمون ما يفعله المرؤوسون. بالنسبة للصغار ، من المهم بشكل خاص أن تكون مثالًا على المستوى الفني الذي يحتاجون إليه للنمو.

وإذا كان لديك شخص مرؤوس أقوى منك ، فيجب أن تسمح له أيضًا بالتطوير وعدم تقييد قدراته. إن حقيقة أنك سمحت للفرق باستخدام التقنيات الجديدة في أي منتج تتعلق أيضًا بالتميز التقني.

"ما مدى عمق فهمك لما يفعلونه؟" بعد كل شيء ، يأتي معظم المديرين في نفس تطوير الأجهزة المحمولة إما من iOS أو Android ، وفي مرحلة ما يكون لديهم مرؤوسون من كلا النظامين الأساسيين. إليك ما يجب القيام به - قم بدراسة المنصة الثانية بشكل عاجل ، والتي لا تعرفها جيدًا؟

- لا يوجد عمق مثالي ، من المهم أن نفهم ببساطة. في مثالك ، عادةً ما يبدأ مثل هذا القائد في العمل على Android أيضًا ، لكن يجب ألا تحاول إحضار بنية تطبيق android إلى بنية iOS ، فكثيراً ما رأيت ذلك ، فهو يؤثر سلبًا على العمل. وعندما تحاول فهم كيفية عمل اللاعبين ، وكيف يتوصلون إلى حلول ، فهذا أمر جيد. العمق في حد ذاته ليس بالغ الأهمية ، وهنا يجدر التركيز على الجزء المعماري.

- لقد تحدثت عن مطورين أقوى منك ، وتحتاج إلى السماح لهم بالنمو. هل ستقوض السلطة؟

"ليس إذا قمت ببناء العلاقة الصحيحة." القائد له دور رئيسي. أحاول تجنيد أشخاص أقوى مني في فريق ، فهم يسمحون لي بالتوصل إلى فريق جديد. خلاف ذلك ، فأنت ببساطة تعطي التعليمات التي تتبع ، ولا تتطور أنت أو فريقك.

حسنا ، عن السلطة. من المهم ألا يحدث هذا في الأماكن العامة. يمكنك مناقشة مقدمًا مع مطور tete-a-tete ، ماذا وكيف مع حل معين. ولكن عندما يتم التقليل من شأنك علنًا ، فإنك تتوقف عن أن تكون سلطة لأي شخص آخر.

"ألا تخشى أن يتوصلوا إلى قرارات لن تفهمها؟"

"هناك شيئان مهمان هنا." إذا كنت منخرطًا في التحسين الفني وعقد اجتماعات ، فإن احتمال عدم فهم شيء ما يميل إلى الصفر. ولا تنس إجراء مراجعة للشفرة ومشاهدة كيف يكتب الناس الكود وكيف يعمل.

- قلت أيضًا أنه من المهم للموظفين أن يدركوا ما يفعلونه بالضبط. كيف تحقق هذا؟

- نعم ، هناك مليون طريقة. دعني أخبرك بشكل أفضل عن كيفية القيام بذلك.

يثبط بشدة عندما تنقل مسؤولية شيء ما إلى شخص آخر. هنا مثال.أتيت إلى الموظف وقلت: "سانيا ، نحتاج إلى الانتقال إلى خادم بناء جديد ، والاستعداد". لكنه لا يريد ذلك. وهنا تقول ما تحتاجه ، لأن بعض فانيا المشروطة قالت ذلك. أو تطلب منه إنشاء ميزة ، لكنه لا يريد ذلك. أنت تقول أن العمل قال للقيام به ، ثم نقوم به.

وهنا لا تتوقف عن أن تكون سلطة له ، لكنه يدرك أن جودة هذه المهمة ليست مهمة بالنسبة لك ، من المهم بالنسبة لك أن يتم ذلك رسمياً ، وهذا كل شيء. ويبدو أن الشكلية تدمر كل الدوافع.

هذا لا يعني أنه يجب عليك أن تخدعه وتبيعه حتى أكثر الأفكار رواجًا كحلوى ، لا. ولكن إذا كنت تريد أن تفعل شيئًا ما ، فعليك أن تبيعه للموظف بطريقة جيدة. اشرح المزايا الحقيقية التي ستجلبها. الشيء الرئيسي هو أن المهمة تأتي منك.

بالطبع ، يمكنك مناقشة الجدوى مع الفريق. إذا لم يعجبك شخص ما ، فدعه يخبرك بالتحديد عما لا يعجبه. وهنا يمكنك أن تثبت بصدق سبب كونها باردة وتحتاج إلى القيام بذلك ، أو التراجع وقول "حسنًا" ، شخص آخر سيفعل ذلك. أو أنهم لن يفعلوا ذلك على الإطلاق.

- حسنًا ، ناقشنا كيفية بناء الدافع ، وهو الآن مسألة مهمة. كيف لا تدمر كل شيء؟

- الشيء الرئيسي هو أن تفعل ذلك باستمرار وليس مطرقة عليه. لا أعتقد أن هناك بعض الأشياء الصغيرة. كان لدي حالة هنا ، استقال الموظف بعد 3 أشهر من الاتصال به بشكل غير صحيح ، لقد خلطت الاسم. جئت مؤخرًا إلى فريق جديد ، لكن تافهًا مثل "Vanya ، أنا آسف ، لقد دعوتك Sanya" غرق في الروح لدرجة أنه استقال. لا أستطيع هنا أن ألاحظ ذلك في الوقت المحدد ، ولم أتواصل معه بشكل صحيح في وقت لاحق ، مما أدى إلى إبطاله تماما وإقالته.

لا توجد تفاهات هنا ، يجب أن تعد دائمًا للاجتماعات. من المهم بالضبط كيف تقوم بتعيين المهام للموظفين ؛ يجب ألا يكون لديك الكثير من المرؤوسين المباشرين. يجب ألا تصبح Thet-a-thetes روتينًا ، يجب أن يكون للناس مهام عادية وأموال عادية. إذا نسيت كل هذا ، فإن fakap أمر لا مفر منه.

- متى يكون من الأفضل البدء في ممارسة الدوافع غير المالية؟

- إذا لم تقم بذلك من قبل كقائد على الإطلاق ، ثم ركضت فجأة لجمع الاجتماعات والتحدث مع الجميع مثل هذا ، فربما يبدو الأمر غريبًا. نعومة الحل مهمة هنا ، حيث تبدأ كل شيء تدريجياً. اخترت لحظة التغيير في الأجور ، وبعد ذلك بدأت في بناء علاقات. في حد ذاته ، فإن لحظة رفع المرتب تزيد قليلاً من الدافع ، وكقائد ، من الأسهل بالنسبة لك أن تبدأ التحفيز غير المالي.

هذا يمكن أن يكون نوعًا من الزناد ، كما يقولون ، أرفع راتبي وأبدأ في بناء علاقات. هناك شيء لشخص ما ، لكنني اخترت بهذه الطريقة. أولاً ، مالياً ، ومن ثم ، إذا قمت بحفظه فجأة في وقت قبول الموظف في الفريق.

- سُئلنا في غرفة الدردشة عن كيفية تحفيز العاملين عن بعد.

- في الأساس لا يوجد فرق هنا ، باستثناء المسافة. الأمر أكثر صعوبة قليلاً ، نعم ، التواصل الشخصي يبسط أسئلة الدافع. على الفور أنت بعيد المنال على سكايب. في مثل هذه الحالات ، أنصح أحيانًا بالذهاب إلى هذه الفرق والتواصل معهم شخصيًا. ولكن من المهم هنا التأكد من أن هذه الزيارات لا تقدم تقارير عن الحفلات الموسيقية ، بحيث لا يتم رسم العشب أمامك ، وهكذا. يجب أن يكون كل شيء شفافًا ، وحذر مقدمًا من وصولك ، ولا تذهب إلى دير شخص آخر بميثاقه. وبعد ذلك سوف تأتي وتبدأ: "هل تأتي إلى العمل في العاشرة بالتين ، وليس في التاسعة؟" ، ودائما تأتي في العاشرة ، هكذا يكون لديهم. مجرد التصرف معهم مثلما هو الحال مع رفاقك في المكتب. هؤلاء هم نفس الناس والموظفين.

- يبدو أن هذا الدافع مرتبط بقوة بالعلاقة بين القائد والموظف. إذا غادر القائد ، ألا يتبين أن الفريق برمته ينقصه الدافع إلى درجة أنه يترك وراءه أو ينهار ببساطة؟

- وهذا لأنه لا يستحق تحفيز مجموعات كبيرة للغاية ، ولكن فقط مجموعات من 3-5 أشخاص ، عرضة للتداخل. ثم رحيل القائد لن ينتهي من التنظيم ، ستبقى المجموعات.

بالطبع ، عندما يغادر القائد ، يكون الأمر غير سارٍ قدر الإمكان. لم أر الشركات التي غادرها القائد وجميعهم: "هيا ، الغداء ، كل شيء رائع هنا". هذه عملية إبطال ضخمة ، ومن المهم من يحل محله ، ما سيقوله عند وصوله. سوف نحاول معرفة كيف يعمل كل شيء. حقيقة أن كل شيء سيستمر في الانهيار أم لا يعتمد إلى حد كبير على هذا.

إذا تم اصطفاف هؤلاء الموظفين الثلاثة والخمسة حول القائد بشكل طبيعي ، فلن ينهار كل شيء مثل منزل البطاقات. ولكن إذا كان لديك 15 شخصًا ، تكون أنت الزعيم لهم ، وليس التماثيل التكنولوجية الخاصة بهم ، فستحدث فوضى عند مغادرتك. سوف يطاردك شخص ما إلى السوق. لكن المنظمة تنهار. وتسمح لك المجموعات بالحفاظ على النزاهة.

- حسنًا ، هنا لديك 5 أشخاص ، خيوط ممتازة في الاتجاهات ، كل شيء على ما يرام معهم. كيف تتأكد من أنهم لن يغادروا بعد المغادرة؟

- كان هناك مثل هذه التجربة. أسباب المغادرة مختلفة ، ولكن يجب أن تظل صادقا مع زملائك. على سبيل المثال ، أنت تعلم أن الشركة مغلقة ، وأنهم لن يدفعوا لأي شخص آخر ، وأنت تتخلى عن هدوء - هذه لحظة سيئة. وإذا قلت بصراحة أنك خاضت قتالًا مع رئيس كبير وتغادر الآن ، فسيتم تصور ذلك بطريقة مختلفة تمامًا. لأنه مشكلتك مع قائدك ، وليس مشكلة الفريق.

من المهم أيضا كيف يترك المدير. قابلت الشركات حيث جر المدير عند مغادرته الفريق معه. أنا شخصياً لدي موقف سلبي للغاية من ذلك ، وتغيير مكان عملي ، لم أحذف أي شخص. يبدو لي خطأ خاطئ.

- اسمحوا لي أن ألخص. الدافع المالي جيد ، يحتاج الناس إلى الدفع بشكل طبيعي ، والمكاتب بحاجة إلى مكاتب مريحة ، لكن هذا لا يكفي. زيادة الرواتب تعمل ، ولكن لفترة قصيرة من الزمن ، بعد الجائزة ، استقال الناس.

- الدافع غير المالي هو tete-a-tete ، مناقشة المشاكل ، الشخصية والعمل. تدريب الموظفين ، ضخ نقاط ضعفهم. التحسين الفني - يجب أن يفهم قائد الفريق ما يقوم به المرؤوسون. الأكثر أهمية: يجب على القائد أن ينقل للجميع قيمة ما يفعلونه.

بالضبط.من المهم أيضًا أن تتذكر أن قصة الدوافع غير المالية تنمو مع الفريق ولا يتم بناؤها على الفور ، فلا يمكنك أن تأمل في أن يتم بناؤها بسرعة كبيرة. تحتاج إلى اتباع هذا ، وبعد ذلك سيكون لديك فريق رائع ستدحرج به الجبال.

———————————————————————

يمكنك الاستماع إلى الإصدار الصوتي للبودكاست هنا . ولدينا أيضًا محادثة في Telegram .



يمكنك أيضًا طرح جميع الأسئلة المتعلقة بالموضوع هنا. ضيفنا ، molchanov_a_m ، سوف يساعد في الإجابات :)