إدارة تغيير العملاء حسب نموذج أدكار

يرتبط تنفيذ حل إدارة المشروع دائمًا بالتغيير التنظيمي. حتى يتسنى للمنتج زيادة كفاءة العمليات بدرجة كبيرة ، يحتاج الكثير منها إلى التكيف. من المعروف أن أي تغييرات في الشركات تبدأ بالأشخاص. يمكنك وصف الأوصاف الوظيفية بدقة ، وشرح كل شيء وتكوينه ، ولكن إذا كان أعضاء الفريق غير مستعدين للتغييرات و / أو لا يرغبون في تغيير أي شيء ، فلن تكون النتائج الناتجة عن تنفيذ النظام على الإطلاق أو أنها لن تكون مهمة.

لهذا السبب يجب أن يكون كل مدير نجاح عميل في Wrike خبيرًا في إدارة التغيير التنظيمي وأن يكون قادرًا على تنفيذ أنشطة لتنفيذ هذه التغييرات. في هذه المقالة ، سنقوم بتحليل أحد أشهر نماذج إدارة التغيير - ADKAR - ونرافق وصف كل مرحلة من مراحلها بالأمثلة والشروحات.



ADKAR هو نموذج قدمه المؤلف Jeffrey Hyatt في كتاب " ADKAR: نموذج للتغيير في الأعمال والحكومة ومجتمعنا ". اليوم ، يستخدم هذا النموذج على نطاق واسع كدليل تدريجي لإدارة التغيير ، في مجموعة متنوعة من شركات Fortune 500 والمؤسسات الحكومية مثل وزارة الدفاع الأمريكية.

الكتاب نفسه ليس تركيز الأفكار الجديدة بشكل أساسي. بدلاً من ذلك ، إنها مسألة حقيقة أن المؤلف كان قادرًا جيدًا على صياغة ووصف نظام قائم على مفاهيم معروفة جيدًا ، يلزم تقديمه بالتتابع ، خطوة بخطوة ، من أجل التنفيذ الناجح للتغييرات.

واحدة من الأفكار الرئيسية التي تحدث في أي عمل إدارة التغيير تقريبا هو أن التغيير ليس لحظة ، ولكن عملية. وفقًا لنموذج ADKAR ، تتكون هذه العملية من 5 خطوات أساسية:

أ - الوعي - تغيير الوعي
د - الرغبة - الرغبة في المشاركة في التغييرات
ك - المعرفة - معرفة بالضبط ما يجب القيام به من أجل التغيير
أ - القدرة - المهارة / القدرة على إجراء التغييرات
ص - التعزيز - تعزيز التغييرات المنفذة.

أيضًا ، الجانب الأكثر أهمية الذي أبرزه المؤلف هو أنه من أجل التنفيذ الناجح للتغييرات ، يجب أن تكمل الشركة جميع المراحل من البداية إلى النهاية. وفقًا لذلك ، إذا تخطيت أيًا من الخطوات ، فستكون التغييرات محكوم عليها بالفشل.

دعنا نلقي نظرة سريعة على كل خطوة من الخطوات.

تغيير الوعي

المهمة الأساسية في المرحلة الأولى هي إطلاع المنظمة على طبيعة التغييرات القادمة. من الضروري هنا إبلاغ الفريق بأهمية التغييرات وما هي المخاطر المحتملة في حالة عدم وجود تغييرات.

هناك 5 عوامل تؤثر على فهم الموظفين للحاجة إلى التغيير:

العامل 1: الرؤية الشخصية للوضع الحالي
العامل 2: كيف يدرك الموظف المشاكل
العامل 3: الثقة في الشخص الذي يبلغ عن الحاجة إلى التغيير
العامل 4: الشائعات والمعلومات الكاذبة الموجودة في المنظمة
العامل الخامس: إدراك أهمية التغيير لدى الموظف

مثال:

في كل مرة يقرر فيها موظف رئيسي في شركة عميل تنفيذ Wrike لزيادة فعالية المنظمة ، يصبح هذا القرار نقطة الانطلاق في بداية عملية التغيير. جنبا إلى جنب مع مدير نجاح العملاء من Wrike ، يناقش ممثل العملاء أسباب شراء المنتج (ما يسمى "نقاط الألم" في المنظمة). يمكن استدعاء الأسباب النموذجية للتواصل المتناثر بين الموظفين (على سبيل المثال ، إذا كان الموظفون المختلفون يستخدمون أدوات مختلفة ، مثل البريد الإلكتروني ، ما هو مستغرق ، مهلة ، جداول بيانات Google ، وما إلى ذلك ، وفي هذا الصدد ، فإن "أجزاء" التواصل في المشروعات منتشرة بين لهم) ، عدم وجود شفافية في العمليات ، عدم وجود فهم واضح لمن المسؤول عن مراحل معينة من المشاريع ، إلخ.

بعد صياغة الأسباب ، يتم تحديد الأهداف للفترة المشمولة بالتقرير (عادة لمدة عام). ثم يتعين على إدارة الشركة أن تنقل إلى الموظفين معلومات حول التغييرات التي تطرأ ، ولماذا تكون مطلوبة ، وما هي عواقب عدم إجراء التغييرات. تقليديا ، من الممكن اتباع نهج إيجابي وأسلوب سلبي ومزيجهما هنا.

مثال بسيط: اليوم ، أصبحت المزيد والمزيد من الأسواق ذات قدرة تنافسية عالية ، في هذا الصدد ، لا تستطيع الشركة ببساطة أن تظل غير فعالة. إذا لم تحدث أي تغييرات ، فقد تكون النتائج الطبيعية هي فقدان الحصة السوقية أو التصفية الكاملة للمنظمة.

الرغبة في المشاركة في التغييرات

في المرحلة الثانية ، تتمثل النقطة الرئيسية في تهيئة الظروف بحيث يرغب الموظفون في المشاركة في عملية التغيير ، أي أنهم لديهم دوافع كافية لذلك. بالنسبة للإدارة ، فإن هذه المرحلة أكثر صعوبة مقارنة بضمان الوعي بالحاجة إلى التغييرات ، حيث أن المهمة في الحالة الأولى هي فقط نقل المعلومات إلى الموظفين ، ولا يكون "تكوين" الرغبة تحت سيطرتها المباشرة.

وفقًا للنموذج ، هناك 4 عوامل تؤثر على رغبة الموظفين في المشاركة في التغييرات:

العامل 1: طبيعة التغيير (WIIFM *)
* مطلوب تفسير إضافي هنا. في أي مفهوم أو نموذج لإدارة التغيير ، ستصادف دائمًا عبارة "لا يمكن للمرء إجراء التغيير. لن يتغير الرجل إلا إذا أراد ". يرتبط مفهوم "WIIFM" - "ماذا في ذلك بالنسبة لي" ارتباطًا وثيقًا بهذا المبدأ - ما الذي سيفيدني شخصيًا (الموظف) من هذه التغييرات؟ عند التخطيط للتغييرات التنظيمية ، تحتاج الإدارة دائمًا إلى بدء مناقشة مع هذه المشكلة.
العامل 2: السياق التنظيمي للتغيير
العامل الثالث: الوظيفة الشخصية للموظف في المؤسسة
العامل 4: العوامل الفردية التي تحفز هذا الموظف بالذات

مثال:

تتمثل إحدى المهام الرئيسية التي تواجهها بلدية دبي في جانب العميل ومدير نجاح العملاء في جانب Wrike بشكل مشترك في ضمان التنفيذ الواسع للمنتج واستخدامه من قبل جميع الموظفين. لكن عملية اتخاذ القرارات من قبل الإدارة بشأن استخدام Wrike ليست في حد ذاتها مطابقة لحقيقة أن جميع أعضاء الفريق سيبدأون استخدامه في اليوم التالي. يمكنهم أن يفهموا تمامًا لماذا قررت الإدارة تقديم المنتج ، لتكون قادرة على استخدامه ، ولكن ببساطة لا ترغب في القيام بذلك.

أسباب هذا كثيرة. قد يعتبر الموظفون أنها مجرد مضيعة للوقت ، ولديهم تجربة سلبية باستخدام مثل هذا الحل ، وما إلى ذلك. يمكنك معرفة الأسباب الأخرى في المادة " 6 مشاكل نموذجية عند تنفيذ حل لإدارة المشروع ".

من الضروري إيجاد مزايا محددة من استخدام المنتج للموظف حتى يرغب في استخدام المنتج. مثال بسيط:

من الأسباب الشائعة لتطبيق Wrike هي ضمان الشفافية وتوفير الوقت الذي تم إهداره تقليديًا في حالات عدم الكفاءة. حالة نموذجية: عقد الفريق الإبداعي عددًا كبيرًا من الاجتماعات خلال الأسبوع السابق لشراء Wrike لمناقشة التغييرات في التخطيطات والحصول على موافقة على الإصدارات المتوسطة و / أو النهائية من المدير الفني. بعد تطبيق Wrike ، يجمع المدير الفني المصممين ويخبرهم بما يلي: "نلتقي 2-3 مرات في الأسبوع لمناقشة التعديلات. إذا قمت بالرد الفوري على التدقيق - تتم إضافة التعليقات في Wrike وجميع المخططات الجاهزة للموافقة للمراجعة ، يمكننا التخلي عن ممارسة هذه الاجتماعات ، كما سوف أرى بالفعل كل شيء في مساحة العمل الخاصة بي. " وضع فئة الفوز. يفوز الموظف لأنه يحرر وقتًا إضافيًا للعمل الإبداعي ، وبالنسبة للزعيم ، يصبح العمل في جميع المخططات الإبداعية شفافًا.

المعرفة اللازمة لإجراء تغييرات

لذلك ، يدرك الموظفون الحاجة إلى التغيير ولديهم الدافع الكافي للمشاركة فيها. لقد حان الوقت للمرحلة الثالثة من نموذج ADKAR ، المتعلق بالحصول على المعرفة اللازمة للتنفيذ الناجح للتغييرات.

يحدد المؤلف العوامل التالية المرتبطة بهذه المرحلة:

العامل 1: معرفة الموظف الحالي قبل التغيير
العامل 2: القدرة على تعلم الموظفين
العامل 3: موارد التدريب المتاحة للمنظمات
العامل الرابع: الوصول إلى المعلومات المطلوبة للتدريب ووجودها (المعلومات) من حيث المبدأ

مثال:

لدى Wrike مجموعة كاملة من العمليات المختلفة المتعلقة بتدريب المنتج لموظفي العملاء. وتشمل هذه الدورات التدريبية الفردية التي يجريها أخصائي تنفيذ أو مدير نجاح العملاء ؛ ندوات عبر الإنترنت يمكن للموظفين حضورها بمفردهم ؛ ما يسمى تعيين العملية ، والتي يتم خلالها نقل العمليات الموجودة في المؤسسة إلى Wrike ويتم توفير تدريب إضافي للموظفين حول كيفية عمل هذه العمليات الآن في البيئة الجديدة.

المهارات / التجسيدات

ترتبط المرحلة الرابعة من نموذج ADKAR بقدرة الموظفين على تنفيذ التغييرات في الحياة وتحقيق المستوى المطلوب من الأداء. الحصول على المعرفة في كثير من الأحيان لا يكفي. الموظفون المدربون على التغييرات في العمليات والأنظمة والأدوار الوظيفية لا يصبحون متخصصين تلقائيًا في هذه المجالات.

عندما يمتلك الموظف المهارات اللازمة لتنفيذ التغييرات وتطبيق هذه المهارات في الممارسة العملية ، تصبح التغييرات نفسها مرئية ، ويكون تأثيرها قابلاً للقياس. علاوة على ذلك ، من أجل إدارة التغيير الناجحة من خلال نموذج ADKAR ، من الضروري وجود حركة متسقة من المرحلة الأولى إلى المرحلة الخامسة ، المرحلة الرابعة هي الأكثر دلالة ، لأنها تعكس ، من بين أمور أخرى ، المرور الناجح لتلك السابقة. بطبيعة الحال ، فإن العكس صحيح أيضًا - فالمرور غير الناجح لأي من المراحل 1-3 سوف "يطفو على السطح" بالضرورة في المرحلة الرابعة.

يوفر النموذج 5 عوامل تؤثر على قدرة الموظف على تنفيذ التغييرات بنجاح:

العامل 1: العوائق النفسية
العامل 2: القدرة البدنية
العامل 3: القدرات الفكرية
العامل 4: الوقت اللازم لتطوير المهارات المطلوبة
العامل الخامس: امتلاك المنظمة الموارد اللازمة لتطوير المهارات

مثال:

على الرغم من وجود عدد من المجالات لتدريب موظفي العملاء على المنتج ، فإننا في Wrike نعلم العميل دائمًا في المرحلة الأولية أن تنفيذ المنتج واستخدامه الناجح يتطلب وقتًا كبيرًا. في كثير من النواحي ، يرجع ذلك إلى الحقيقة الواضحة المتمثلة في أن لكل منظمة تفاصيلها الخاصة. يمكننا أن نخبرك بكيفية إنشاء مشروع ، وكيفية إضافة مهام إليه ، ونوع أدوات المراقبة الموجودة في الواجهة. لكن سيتعين على الموظفين أن يتعلموا بشكل مستقل كيفية استخدام المنتج وفقًا للقواعد المعتمدة من قبل الشركة والعمليات والهيكل التنظيمي الحالي.

غالبًا ما يكون النهج المتبع في نقل عملية تجارية واحدة أو أخرى للشركة غير تافه للغاية. في مثل هذه الحالات ، يحتاج حتى موظفو منظمة العميل الذين يستخدمون المنتج لفترة طويلة إلى المساعدة. في مثل هذه الحالات ، يتم مساعدة Wrike من قبل مديري حسابات نجاح العملاء والمتخصصين في التنفيذ. يشترك الأول في أفضل ممارسات استخدام المنتج (ومن الواضح أنه بمرور الوقت ، يصبح عدد هذه الممارسات أكثر فأكثر) ويوفر الدعم على المستوى الاستراتيجي. يوفر الأخير دعمًا تكتيكيًا ويقدم حلولًا خطوة بخطوة لمشاكل العملاء.

تعزيز التغييرات المنفذة

في المرحلة الأخيرة ، الخامسة ، تتمثل المهمة الرئيسية في تعزيز ودعم التغييرات التي تم تنفيذها بالفعل على مستوى كل موظف وعلى مستوى المؤسسة ككل. وكقاعدة عامة ، نحن نتحدث عن تعزيزات إيجابية ، لكن السيناريوهات الأخرى ممكنة.

يحدد مؤلف النموذج 4 عوامل تؤثر على عملية تعزيز التغييرات:

العامل 1: أهمية التغييرات للموظف المتأثر
العامل الثاني: ربط التعزيزات بنتائج محددة
العامل 3: لا عواقب سلبية *
Explanation: يشير ذلك إلى حقيقة أنه إذا كانت التغييرات المنفذة لها أي آثار سلبية على الموظف ، فمن غير المرجح أن يواصل المساهمة في هذه التغييرات. على سبيل المثال ، إذا تغير الهيكل التنظيمي في عملية التغييرات وفقد الموظف الحالة المعتادة ، فقد يقاوم التغييرات (بما في ذلك بعد تنفيذها). في مثل هذه الحالات ، يجب عليك إما إيجاد حل يناسب كل من الموظف والمؤسسة ، أو جزء منه مع هذا الموظف.
العامل 4: بناء نظام لدعم التغيير

مثال:

في الممارسة العملية ، صادفنا العديد من الأمثلة المثيرة للاهتمام حول كيفية تعزيز قادة الشركات التي تنفذ Wrike للتغييرات المرتبطة بتنفيذه.

على وجه الخصوص ، يقوم عدد من العملاء ببث لوحات المعلومات مع المهام في مراحل مختلفة من تنفيذها على أجهزة التلفزيون ذات الشاشة العريضة المعلقة في جميع أنحاء المكتب. تم التركيز بشكل خاص على التطبيق المصغر مع المهام المكتملة ، حتى يتمكن جميع الموظفين من معرفة عدد المهام التي تم إكمالها بالفعل لهذه المرحلة.

في كثير من الحالات ، أصبحت زيادة الكفاءة بحد ذاتها أفضل مكافأة للموظفين. نسمع باستمرار الكثير من القصص عن المكالمات مع العملاء عندما يقول الموظفون "بدأوا أخيرًا ترك العمل في الوقت المحدد".

نموذج ADKAR سهل التنفيذ وهو موصوف بتفصيل كبير من قبل المؤلف. هذه هي الحالة النادرة عندما لا يتم تقديم مجموعة من المفاهيم المنفصلة عن الواقع ، ولكن دليل خطوة بخطوة في شكل "خذ وتنفيذ". لا عجب أنها تحظى بشعبية كبيرة بين الشركات الرائدة. نوصي بشدة أن تتعرف على نفسك وتجربه.