تطبيق نظام تخطيط موارد المؤسسات أمر مؤلم. هذا هو رفيق ، والدموع ، والصراخ ، وأحيانا تهديدات بالانتقام البدني (لسوء الحظ ، حدث هذا أيضا في ممارستنا). ولكن هذا أمر طبيعي - التغييرات الخطيرة تسبب الكثير من العواطف وتؤثر على وظائف الناس ، وتنفيذ تخطيط موارد المؤسسات في الشركات الروسية لإجراء تغييرات صغيرة هو مضيعة للمال.
قد تكون الصعوبات مختلفة ، وهي تنشأ في مراحل مختلفة من المشروع. أرغب في مشاركة خبرتنا في حل المشكلات أثناء العملية التجريبية ، عندما يتم وصف جميع العمليات التجارية في النظام الجديد بالفعل ، وتم تكوين الأدوار ، وإجراء التعديلات ، وإصدار التعليمات ، وستحتاج فقط إلى بدء العمل. لكل مشكلة ، سوف أصف أسبابها وأقدم حالة أو حالتين - أمثلة على حل مثل هذه المشكلات من تجربتنا.
في مرحلة التشغيل التجريبي ، من المهم للغاية صياغة خطة عمل قابلة للتطبيق لكل عملية من العمليات التجارية ، وتحديد التواريخ والمقاولين ، وتحديد قائمة صغيرة نسبيًا من الكائنات التي يتم اختبارها وإجراء تعديلات على النظام ، ووضع إجراء تحكم. المفتاح هنا هو الجدوى. تنتظرك العديد من الصعوبات حتى بدون ذلك ؛ ليست هناك حاجة إلى زيادة تفاقم الموقف بخطط مستحيلة.
نحن نفعل كل هذا في مشاريعنا.
المشكلة رقم 1. خطط العمل لم تنفذ بالكامل
من التجربة ، في معظم الأحيان حتى هذه الخطط التي تم الاتفاق عليها مسبقا ومجدية لا تزال لم تتحقق. السبب الرئيسي الذي عبر عنه فناني الأداء هو ضيق الوقت. على الرغم من أن قائمة الأسباب الكاملة أكثر قليلاً:
- المبدأ: "الشيء الرئيسي هو إنتاج المنتجات ، وكل شيء آخر سينتظر".
- اللحظة النفسية: فناني الأداء أسهل بكثير في أداء الروتين المعتاد من القيام بشيء جديد.
- رفض أيديولوجي النظام من قبل فناني الأداء: "لن يعمل نظامك. لدينا Alevtina Svetozarovna - أذكى امرأة ، 60 عامًا في المصنع ، تضع كل شيء في الاعتبار ، ولن يأخذ أي نظام في الاعتبار كل شيء تتذكره. "
- الأسباب الموضوعية:
- محو الأمية الحاسوبية المنخفضة لموظفي العميل.
- كقاعدة ، أثناء التشغيل الآلي ، يزداد تعقيد إدخال البيانات - تصبح المحاسبة أكثر تفصيلًا ، ويلزم إدخال مزيد من المعلومات في النظام ، وهذا يتطلب مزيدًا من الوقت.
لقد استبعدت عمدا من القائمة عناصر مثل التخريب ونقص حقيقي في العمال - وهذا لا يحدث بقدر ما قد يعتقد المرء.
ماذا تفعل في مثل هذه الحالات؟
مجموعة من التدابير لحل المشكلة رقم 1:
- زيادة أولوية النظام . يحتاج فناني الأداء إلى التعبير باستمرار عن مدى أهمية تنفيذ نظام ERP للمشروع. علاوة على ذلك ، لا يقتصر الأمر على "التنقيط دائمًا في الأدمغة" حول هذا الأمر (الذي ، بالمناسبة ، يجب أن يتم بدون فشل) ، ولكن أيضًا يشرح بشكل منطقي لماذا هذا ضروري: أن Alevtina Svetozarovna تبلغ من العمر 85 عامًا بالفعل ، إنها تريد معاشًا مستحقًا لفترة طويلة ، والذي بدونه نظم تخطيط موارد المؤسسات لإنشاء المحاسبة والتخطيط العادي لا يعمل ، وهذا يؤدي في نهاية المطاف إلى الإفلاس وتسريح العمال ، الخ يمكن أن يكون هناك العديد من الحجج ، ولكن النتيجة المتوقعة الرئيسية لهذه الإجراءات - يجب أن يحظى تنفيذ النظام بنفس أولوية العمل الحالي على الأقل.
- التغيير في ثقافة الشركات . هناك 2 وظائف الإدارة - وهذا هو الصيانة والتحسين. الأول مطلوب لضمان الامتثال للمعايير التكنولوجية والإدارية والتنظيمية الحالية. والتحسين عبارة عن خطوات تهدف إلى تحسين معايير العمل الحالية. وفقًا لكايزن ، فإن أسوأ الشركات هي تلك التي تركز فقط على الوظيفة الأولى. سوف يواجهون الانهيار نتيجة للمنافسة أو التغيرات في ظروف السوق. عند تطبيقها على المؤسسات الصناعية ، فإن هذا يعني أنه من مستوى مديري المتاجر ، ينبغي للإدارة أن تولي مزيدًا من الاهتمام للتحسين بدلاً من "الروتينية". وهذا يعني أنه من الضروري أن تنقل إلى إدارة المؤسسة الحاجة إلى التبديل من مثل هذه الصورة:
لهذا واحد:
- التحكم المستمر والضغط على المؤدين من الأعلى . كل شيء بسيط هنا: لا تحكم - لا عمل. من المهم أن تنظم هذا الإجراء ، لوصف بالضبط وبأي تردد سيتم قياسه. السيطرة ليست حوار مثل هذا:
"حسنًا ، إيفانيتش ، هل تعمل في النظام الجديد؟" - "نحن نعمل على ماكر" - "حسنا ، أحسنت. ستحاول هناك ، يسألني الجنرال "
يجب أن يكون مثل هذا:
"قام إيفان إيفانوفيتش ، أمس ، بفحص ورشة العمل الخاصة بك ، فقط 5 دفعات من أجزاء من 300 دفعة موجودة في ورشة العمل الخاصة بك تحتوي على وثائق مرفقة مطبوعة من نظام تخطيط موارد المؤسسات في مكان قريب. هذا هو 1.7 ٪ فقط بدلا من 95 ٪ التي يجب أن تقدمها. ستتم إعادة التحقق في الأسبوع القادم ، إذا كانت النتائج هي نفسها ، فلن ترى المكافأة الفصلية ".
- ليس التنظير ، ولكن للذهاب فرز وظائف محددة . لا يمكنك تطبيق نظام ERP أثناء الجلوس في مكتبك. إذا قال موظف أنه ليس لديه وقت للعمل في النظام ، فأنت بحاجة للذهاب إلى مكان عمله ومشاهدة كيفية عمله. ربما يستخدم فقط التعليمات الخاطئة أو لديه شاشة صغيرة جدًا.
- لتثقيف وتثقيف وتثقيف مرة أخرى . يجب أن تكون على يقين من أن جميع فناني الأداء مدربون على العمل مع الكمبيوتر والعمل مع النظام ، وأن كل شخص لديه التعليمات والحقوق المقابلة.
- استمرار العمل على تحسين أداء محطات العمل . كلما زاد عدد الأشخاص الذين يعملون مع النظام ، زاد عدد التعليقات التي يقدمونها. عند حصولك على هذه التعليقات المفيدة ، يمكنك تحسين الوظائف لتقليل الوقت الذي تستغرقه لإدخال المعلومات. لكن الأمر يستحق القيام بذلك فقط بعد أن يعمل الناس بنشاط مع النظام لمدة شهر على الأقل.
الحالة 1. لا تقم بالتنظير بل اذهب إلى الوظائف
المشكلة : أحد عملائنا. في مرحلة إطلاق النظام ، كانت هناك صعوبات مع أمين المتجر ، الذي اشتكى من أنها لم يكن لديها الوقت لتسجيل حركة المخزون في النظام. تمت زيادة تحسين محطة عمل أمين المتجر ؛ لقد جعلنا من الضروري إدخال الحد الأدنى من المعلومات. لا شيء ساعد.
كيف تم حل المشكلة : جاء كبير المحاسبين في الشركة إلى أمين المستودع ويقاس مع ساعة التوقيت مقدار الوقت الذي تقضيه في العمل. اتضح أن 80 ٪ من الوقت يقضي في ملء البطاقات الورقية للسلع والمواد. كان لدى كبير المحاسبين سلطة كافية لتحسين العملية ، وتوقف أصحاب المتاجر عن طلب البطاقات الورقية ، واختفت مشكلة ضيق الوقت.
المشكلة رقم 2. الرغبة في فعل كل شيء دفعة واحدة
يحتوي هذا العنصر على شيء مشترك مع المشكلة رقم 1. إذا تم تشكيل خطة قابلة للتنفيذ ، تم الاتفاق عليها والموافقة عليها ، فهناك طريقة واحدة فقط - يجب الوفاء بها . ولكن في كثير من الأحيان ، بدلاً من ذلك ، يقوم الناس بإجراء تغييرات عليه ، مضيفين عملًا جديدًا ، ثم لا يمكنهم التعامل مع ما حدث. فيما يلي بعض الأمثلة من تجربتنا:
- تضمنت خطة التشغيل التجريبية إطلاق نوع واحد فقط من المنتجات في نظام تخطيط موارد المؤسسات ، ثم قررت أنه لم يكن خطيرًا بطريقة ما ، وأضاف بعض المنتجات النهائية الأخرى. نتيجة لذلك ، لم يتم إنتاج منتج واحد حتى نهاية العمل.
- فيما يتعلق بالتشغيل التجريبي ، تم وضع ورشة عمل واحدة فقط ، لكن "هذا ليس مقياسنا ، فلنسمح لبعض ورش العمل بالعمل في النظام". ونتيجة لذلك ، فشلت الإدارة في تخصيص وقت كاف لمراقبة جميع ورش العمل ، ولم يتمكن أي منهم من كسب المال بشكل طبيعي.
- المخطط لإطلاق المحاسبة في نظام ERP واحد لمستودع واحد ، ثم زيادة عدد المستودعات. ونتيجة لذلك ، لم يتم إطلاق العملية بالكامل في أي من المستودعات.
أسباب هذه المشكلة هي:
- الحب للتحديات. لا يهتم موظفونا بعمل ما يبدو بسيطًا ، فهم يريدون التحدي والمحاكمات.
- التقليل من تعقيد المهمة / إعادة تقييم القوات الخاصة. لا يتخيل المديرون دائمًا حجم العمل الذي يمكن أن يقوم به موظفو إداراتهم. في بعض الأحيان ، يصاب الناس عادةً بالوعود في الاجتماعات أكثر مما يمكنهم القيام به ، على أمل أن ينسوا السؤال عن النتائج في الاجتماع التالي.
- الأولوية بشكل غير صحيح. على سبيل المثال ، من الضروري التعامل مع الأخطاء في البيانات المعيارية والمرجعية ، والتي بدونها من المستحيل ، من حيث المبدأ ، أن تبدأ ، ولا يريد العميل عنيد التعامل مع هذه المشكلة الحقيقية ويقصفنا بالإبلاغ عن الأسئلة المتعلقة بالخدمات الاقتصادية - التقارير التي تكون مطلوبة في وقت لاحق وفقط إذا كانت صحيحة " اللوائح ".
- الخوف من القيادة. يحدث هذا عندما يكون مدير المشروع من جانب العميل هو المدير العام أو المالك ، الذي لا يشارك فقط ، ولكن أيضًا لا يخوض عملية التنفيذ بشكل خاص. في الوقت نفسه ، تنشأ عند نقاط تحكم معينة وتعطي كلمات فراق مهمة: "لا حاجة لترتيب رياض أطفال هنا! كيف يتم تشغيله في ورشة واحدة فقط؟ لماذا تحتاج إلى شهرين للتشغيل التجريبي؟ أنا أعطيك 3 أسابيع لبدء التشغيل بالكامل ، تحتاج إلى الوفاء بهذا الموعد النهائي أو تعرف ما الذي سأفعله معك. " وإذا لم يكن لدى مدير المشروع الشجاعة للإجابة: "لا توجد معجزات ، 9 نساء في الشهر لا يلدن طفلًا واحدًا" ، ثم يبث "هذه التعليمات القيمة" و "التواريخ الممكنة" لفناني الأداء. يدرك الجميع أن الخطة ليست مجدية ، لكنهم سيخلقون مظهر العمل بحيث لا يوجد سبب رسمي لإيجاد عيب معهم - في الوقت نفسه ، يضيع وقت ثمين على العرض ، والذي يمكن استخدامه للأعمال.
ما الذي يمكن القيام به مع هذا؟
مجموعة من التدابير لحل المشكلة رقم 2:
- الانتقال من البسيط إلى المعقد : تم الاتفاق على خطة عمل قابلة للتنفيذ ، مكتملة ، وانتقلت إلى الخطة بجدية أكبر. مع كل خطوة ، سيكون من الواضح حجم العمل الممكن فعله بالموارد الحالية ، مما سيتيح لنا التخطيط بدقة أكبر. علاوة على ذلك ، بهذه الطريقة فقط يمكن تقييم المدى الحقيقي للمشكلة ، مما سيمكن من اتخاذ قرارات إدارية هادفة ، وليس إخفاء رأسه في الرمال.
- القدرة على التبسيط . من المهم جدًا أن تكون قادرًا ، إذا لزم الأمر ، على التخلي مؤقتًا عن أي متطلبات لإكمال المهمة ككل: غالبًا ما يكون القيام بثلاث نقاط أفضل من عدم القيام بها على الإطلاق.
بالإضافة إلى ذلك ، نحن لا نتحدث عن كيفية القيام بالصف C والهدوء. عادة ، يحدث كل شيء على هذا النحو: لقد فعلوا ذلك في الصف C ، ببطء بعد فترة من الوقت وصلوا إلى الأربعة ، ثم بعد 3-4 سنوات ، عندما أصبح النظام في المنزل ، فإنهم إما يذهبون إلى الخمسة الصلبة ، أو أنهم يفهمون أن الأربعة هم بالفعل الأمثل من حيث نسبة الجهد و النتيجة الناتجة هي خيار.
- التركيز على المهام الهامة . بادئ ذي بدء ، من الضروري القيام بالمهام المطلوبة الآن لبدء النظام ، وليس ما يسبب المزيد من الضوضاء.
المهم ، أولاً وقبل كل شيء ، المهام التي تسمح بتحرير المديرين من الإجراءات الروتينية.
الحالة 2. القدرة على التبسيط
المشكلة : أحد عملائنا. تم إبطاء إطلاق نظام ERP نظرًا لحقيقة أن العميل يعتقد أن التشغيل العادي للنظام يتطلب تشكيل مجموعة كاملة من طرق التشغيل. قال الفنيون أنهم سيحتاجون إلى 5 سنوات من العمل لإنشاء طرق التشغيل اللازمة.
كيف تم حل المشكلة : أقر العميل أنه بمثل هذا النهج لن يبدأ أبدًا. بعد ذلك ، تم أخذ البيانات من razsehovok كأساس للأتمتة ونفذت المحاسبة لحركات ما بين ورشة عمل من أجزاء ووحدات التجميع. كان هذا كافيا للتخطيط والمحاسبة الكاملة. الآن نحن نتحرك تدريجيا من razsehovok إلى طرق التشغيل مع نظام ERP يعمل بالفعل.
الحالة 3. التركيز على المهم
المشكلة : أيضا أحد عملائنا. كمية كبيرة من المعلومات المرجعية التي يتم نقلها من نظام samopisnaya القديم ، يدرك العميل أن هناك العديد من الأخطاء. الجزء الأكبر من الأسئلة المعنية صحة الطرق. بطريقة جيدة ، يجب فحص كل شيء وتعديله ، لكن هذه كمية هائلة من المعلومات ، وقد تم بالفعل تحميل التقنيين والمصممين. بالإضافة إلى ذلك ، نشأ السؤال: كيفية التحقق من أن كل شيء تم تصحيحه بشكل صحيح إذا لم يكن هناك أحد يعمل في النظام؟
كيف تم حل المشكلة : أقر العميل بأنه لا يحتاج إلى "المعيار" بالكامل. تقرر ضبط المواضع التي يتم إنتاجها حاليًا: في كل مرة يدخل فيها القسم إلى قسم مراقبة الجودة ، تقارن وحدة التحكم التوجيه وخريطة التوجيه من النظام. إذا كانت هناك اختلافات ، فلا يتم نقل الجزء إلى أبعد من ذلك ، في غضون 15 دقيقة يصل الفني ويقوم بإجراء تعديلات على النظام. كانت هناك نقطتان أساسيتان مكنتا من النجاح:
- التركيز على المنتجات التي يتم إنتاجها حاليًا ؛
- جعل العمل على إصلاح الطرق في النظام أولوية.
المشكلة رقم 3. لا يدرك فناني الأداء أن أنشطة الوحدات الأخرى تعتمد على عملهم
عند إعداد التصميمات الوظيفية ، يتم إجراء تحليل عميق لعمليات الأعمال ، ويتم تحديد جميع الأدوار والوظائف والمدخلات والمخرجات والعلاقات بين الإدارات بوضوح.
لكن غالبًا ما لا يفهم المؤدون كيف ستؤثر نتائج عملهم على البقية. الأمثلة على ذلك:
- تتم الإشارة في التصميم والمواد التوثيقية التكنولوجية والمشتراة دون النظر فيما إذا كان يمكن ، من حيث المبدأ ، العثور عليها الآن في السوق.
قد تكون هناك اعتراضات من السلسلة: "لماذا يجب على المصمم أو الخبير التقني التفكير في ما هو موجود في السوق؟ هناك امدادات لهذا ". أعتقد أنه سيكون من الإنصاف إذا أخبرت القيادة في البداية المصممين والتقنيين: "أنت مبدع ، لذلك لا تحد نفسك في اختيار ألوان لوحاتك الجميلة" ، وقيل لقسم الإمداد: "كل ما سيطلبه هؤلاء الرجال" يجب أن يتم تسليمها في الوقت المحدد. لا تدخر المال ، بل أعتبره من القطب الشمالي ، لكن الإبداع يجب ألا يتوقف ". لسوء الحظ ، حتى بعد التعبير عن الجزء الأول ، فإنهم ينسون الجزء الثاني - يجب دائمًا شراء العرض بأقل تكلفة ممكنة وألا تتجاوز الميزانية.
- عند الشراء ، بسبب الاختلافات الطفيفة في أسماء العناصر ، يتم إدخالها تحت رموز مختلفة. كل شيء على ما يرام مع العرض - يتم رسملة التسمية ، حتى لو كان الموقف نفسه يندرج تحت مواد مختلفة. لكن المخططين "يغرقون" في البدائل ، وكل التخطيط ينهار.
أسباب هذه المشكلة هي:
- فناني الأداء لا يعرفون العملية برمتها ، لا يدركون الترابط بين الأقسام.
- يدرك الفنانون كيفية سير العملية ، لكنهم مشغولون لدرجة أنهم لا يستطيعون تحمل ترف التفكير في البقية.
- تتطلب العملية تحسينًا: على سبيل المثال ، قد يتحول الموظف إلى "رابط إضافي" في السلسلة - فهو يأخذ المعلومات من وحدة واحدة ، ويدخل النظام ، ثم تستخدمه وحدة أخرى. من الصعب توقع أن يقوم شخص ما في مثل هذه الظروف بالتحقق بطريقة أو بأخرى من صحة المعلومات والتأكد من صحتها.
في غياب الأتمتة أو الأتمتة المحلية داخل نفس القسم ، لا يبدو أن هناك مشاكل في تفاعل الوحدات ، فهي غير مرئية. و ERP هو منتج متكامل لن يسمح بتجاهل التناقضات ومعالجة العيوب.
مجموعة من التدابير لحل المشكلة رقم 3:
- تدريب المستخدم المستمر . من المستحسن عند الانتهاء من التدريب بتوقيع وثيقة أنه يتحمل الآن المسؤولية الكاملة عن كل ما يفعله في النظام. قد لا يكون لهذه الوثيقة قوة قانونية ، لكن سيكون لها تأثير نفسي.
- الاجتماع . عقد اجتماعات دورية مع عدة أقسام لمناقشة المواقف التي تعاني فيها إحدى الإدارات من تصرفات قسم آخر.
- الأنشطة التعليمية . في بعض الحالات ، قم بدعوة الجناة لتصحيح نتائج أخطائهم بأنفسهم.
- عملية التحسين . تجنب "روابط إضافية" ، أغلق احتمالات الأخطاء قدر الإمكان.
هنا ، من حيث المبدأ ، لم تتم إضافة أي عنصر لتقليل العبء على فناني الأداء ، بحيث يكون لديهم الوقت للتفكير في كيفية تأثير عملهم على بقية الأقسام. بينما يعتقد الموظف أن وجود قدر كبير من العمل هو ذريعة للعمل الرديء وتخريب أنشطة زملائه ، فسيتم تحميله بتصحيح عضاداته.
حالة 4. مصنع الإنجليزية
المصنع باللغة الإنجليزية ، وبالتالي ، لا توجد أقسام "مشكلة" و "كيف تم حل المشكلة" في هذه الحالة ، تم تضمينه في هذه المقالة كمثال.
في وقت واحد ، ذهب زملائي للتعرف على نظام ERP واحد في مصنع باللغة الإنجليزية ، حيث صنعوا معدات للطيران. لقد دهشوا لأن كل موظف توجه إليهم واستفسر منهم عن طبيعة عمله ، حاول أن يتحدث عن كيفية تنظيم العملية ككل ، وليس فقط من جانبها. وهذا يعني أن كل من الفنانين أدركوا العملية برمتها وتأثيرها على مجمل العمل.
لا أستطيع أن أقول بشكل لا لبس فيه أن هذه الحقيقة ترتبط بالأولى ، ولكن كان عدد العاملين في هذا المصنع أقل من العاملين الروس الآخرين ، وكانوا ينتجون نفس الكمية.
المشكلة رقم 4. "لماذا لم تخبرنا عن هذا؟"
في مرحلة التصميم ، يتم توضيح كل عملية. يصف هذا أوضاع تشغيل النظام المختلفة والميزات الهامة التي يمكن استخدامها في المستقبل.
لكن هذا لا يكفي. في العديد من المشاريع ، عند بدء التشغيل التجريبي ، ظهرت أسئلة:
- "لماذا لم تخبرنا عن هذا من قبل؟"
- "لماذا لم يتم وصف طريقة التشغيل هذه في التعليمات؟"
أسباب هذه المشكلة هي:
- قبل أن تفهم بعض الميزات التي تحتاج إلى تطويرها ، من المنطقي مناقشتها فقط بعد "تعليقها" في الممارسة العملية. من تجربتي الخاصة ، أستطيع أن أقول أنه حتى عندما أخبرت العميل قدر الإمكان عن جميع الوظائف التي قد تكون مطلوبة من الناحية النظرية على الأقل في المشروع ، في المستقبل ، ظهرت نفس الأسئلة المتشابهة - استمع الناس ، لكنهم قاموا بتصفية ما اعتقدوا أنه لم يكن قوياً للغاية في ذلك الوقت لائق
- حتى إذا كانت المعارف التقليدية مكتوبة بشكل جيد ، تنشأ متطلبات إضافية في بعض الأحيان. بعض أوضاع التشغيل غير مخصصة في البداية لاستخدامها مبدئيًا ، وبالتالي لا يتم إخبارها عنها.
- تعد أنظمة ERP الحديثة زائدة عن الحاجة في الوظائف (على الأقل بحيث يكون من الممكن أتمتة أنشطة أي مؤسسة) ، لذلك ستكون هناك دائمًا تلك الوظائف التي لم يخبرها الموحد عن العميل.
مجموعة من التدابير لحل المشكلة رقم 4:
- القبول تحتاج فقط إلى قبول هذه الميزة والتعامل مع المشاكل عند ظهورها.
الحالة 5. "فهمت خدعتك"
بعد التنفيذ الناجح لنظام ERP ، أخبرنا موظف رئيسي في العميل على كوب من الشاي:
"فهمت خدعتكم. لقد قدمت لنا معلومات بطريقة مميتة حتى لا نخاف. لو كنا قد مثلنا نطاق العمل بالكامل من البداية ، لكنا قد تخلينا عن المشروع. وهكذا - دون رفع رؤوسهم ، وحل المشكلات باستمرار ، تخطوا وحصلوا على نظام عمل ".
المشكلة رقم 5. "اثنان نكتب ، ثلاثة في العقل"
عند إعداد التصميمات الوظيفية ، يتم إجراء تحليل عميق لعمليات الأعمال ، ويتم تحديد جميع الأدوار والوظائف والمدخلات والمخرجات والعلاقات بين الإدارات بوضوح.
ثم في مرحلة التشغيل التجريبي ، تظهر "التفاصيل" ، عندما يتم وفقًا لجميع اللوائح ، أن يتم العمل بطريقة واحدة ، ولكن في الواقع - بشكل مختلف. يعلم الجميع بهذا ، لكن في الوقت الحالي لا يقولون "غرباء":
- وفقًا للتقنية ، تتم معالجة الجزء في ورشة العمل رقم 1 ، ولكن يعلم الجميع أن الماكينة قد تم نقلها إلى ورشة العمل رقم 21 منذ فترة طويلة ويتم نقل الطرف إلى هناك. لا يوجد وقت لتغيير التكنولوجيا ، ولماذا ، إذا كان الجميع يعرف كل شيء بالفعل؟
"والآن ، اكتشف كيف تعكس هذا في نظام ERP ، بحيث لا تنشئ مسارًا جديدًا ، ولا تجري أي تغييرات على المسار الحالي ، وأن كل شيء يعمل بشكل صحيح! لا تستطيع؟ لذلك نظامك لا يفهم ميزاتنا ولا يناسبنا! "
- يتم رسم الأجزاء التي تدخل في المنتجات النهائية كجزء من المنتج بعد التجميع ، وإذا تم استخدام الجزء كقطع غيار للبيع ، فسيتم رسمه بشكل منفصل. "ولماذا في مستنداتك لم يتم الإشارة إلى استهلاك الطلاء والعمليات المقابلة في أي مكان؟" "لا أعرف. ومع ذلك ، فهي تدرك بالفعل أن قطع الغيار المعروضة للبيع يتم رسمها ".
أسباب هذا:
- كسل فناني الأداء.
- عدم انضباط العمل.
№5:
, . . . في كل مكان. دائما
№6. « - »
-. , : « , – ».
« »:
- « , ERP ? !»
- « , . , , , , . , . , , , , 60 ».
:
- .
- , , , ERP-, . . , , « ». ERP- – , , .
№6:
- . , .
- . , .
- KPI . , 100%, .
- , . , , . , , .
6. « »
: , (3-4 ) , «» . «» – , . – , , . (- , , ), .
, . . – , , , : , , , /, . .
هذا كل شيء. ERP, , . . . . في كل مكان. …