الأتمتة بلا رحمة. قطع المخرج

أريد أن أتحدث عن تجربتي في تسريع الأتمتة في فريق من المبرمجين ، وعن التقنيات التي نطبقها ، وما جاء منها.

الظروف الأولية

لقد أجرينا تجربتنا لتسريع عمل المبرمجين في الحالات التالية:

• كانت شركة تصنيع موزعة جغرافيا.
• 4 مبرمجين 1C وأنا ، قائدهم شارك في التجربة ؛
• نحن مبرمجين بدوام كامل يدعمون التكوينات المعقدة ؛
• لقد شعرنا بالملل ، وقررنا تطوير.

بادئ ذي بدء ، نشأت الرغبة في التطور بعد أن لفتنا انتباه كتاب لجيف ساذرلاند عن سكروم. ربما تعرف بالفعل الكثير عن هذه التقنية ، لذلك لن أتناولها. الجزء الرئيسي من المقال لن يكون حول سكروم.

لذلك ، عندما نقرأ هذا الكتاب ، اكتشفنا أن هناك معضلة ، وهي الترجمة غير الصحيحة لاسم الكتاب. يشير الاسم الإنجليزي إلى أن سكروم يتسارع أربع مرات: "فن القيام بعمل مضاعف في نصف الوقت."

وفي الترجمة الروسية قيل إن سكروم طريقة ثورية لإدارة المشاريع. عندما يتم إعداد مديري تقنية المعلومات للمقابلات ، يتم إخبارهم في كثير من الأحيان - الاهتمام بما يركز عليه الشخص - العمليات أو النتائج. تركز الترجمة الروسية على العملية .

لماذا أتحدث عن هذا بثقة؟ رأيت العشرات من الناس الذين استخدموا Scrum على الهواء مباشرة. بدأ معظمهم للتو عملية Scrum ، وعندما تسألهم: "ما الذي غيرتموه؟" - يقولون: "لقد أصبحنا شفافين وممتعين وممتعين". ولكن عندما تكون مهتمًا بكيفية تغير النتائج ، سواء زادت سرعة التطوير ، أو ما إذا كنت قد بدأت تسليم المشاريع بشكل أسرع ، فقد تبين أنهم لا يعرفون ذلك ، لأنهم لم يقيسوا الفعالية .

لذلك ، قرأنا هذا الكتاب وأطلقنا Scrum الكلاسيكية بجميع المراحل الرئيسية لعملية الأعمال (يتم عرضها في الصورة).

سوف أذكر طريقة القياس (ستظهر خلال التقرير). الطريقة التقليدية للقياس في سكروم هي تخطيط البوكر . يتكون من التالي: لكل مهمة ، يحصل الفريق (أو المشاركون الذين يفهمون شيئًا ما في هذه المهمة) على درجة 1 و 2 و 3 و 5 و 8 وما يصل إلى 34 (أرقام من سلسلة فيبوناتشي). وفقا لمجموع التقديرات ، يتم أخذ المتوسط. تعتبر المهمة مكتملة عندما تم قبولها من قبل العميل.

النتائج الأولى

ماذا قدم لنا Scrum الكلاسيكي؟ قبله ، كان متوسط ​​الإنتاج اليومي للشخص الواحد 4.2 نقطة ، ومع ظهوره ، ارتفع المؤشر إلى 7.73 نقطة . اتضح أن إنتاجيتنا تضاعفت.

الجميع أحببنا ذلك ، أخبرنا الزملاء من الإدارات الأخرى حول هذا الموضوع ، أصبحت الشركة بأكملها مهتمة ، وبدأ الجميع في تنفيذ سكروم في المنزل.

لكن لم يحدث أي شيء ، لأن الجميع حملوه بعيدًا - فقد اشتروا ألواح الفلين ، ولصقوا عليها ملصقات ، وقصروا أنفسهم على ذلك. حتى المالك ، الذي كان مهتمًا أيضًا بـ Scrum ، يصرخ الموظفين: لقد ذهب إلى الفلين ، والتقط صورة له ، ثم عاد بعد أسبوع والتقاط صورة مرة أخرى - لم تتغير اللوحة.

أردت أكثر

بدا ضعف تحسين الأداء مملًا بالنسبة لنا. لذلك بدأت في قراءة الكتاب مرة أخرى. في الصفحة 54-55 ، لاحظ بعض شهاري . لقد كتب في الكتاب أن هذا مبدأ من أيكيدو قيل - أولاً ، قم بكل شيء وفقًا للقواعد (syu) ، ثم ابدأ في الارتجال (ha) ، وفقط بعد ذلك افعل أسلوبك الخاص (ri) .

ومن المثير للاهتمام ، في دليل Scrum الشهير ، تم طرح هذا المبدأ ، ولم يبق سوى "syu" من "shuhari".

وقررنا المضي طوال الطريق.

خوارزمية التسريع الأساسية الموصى بها في كتاب Jeff Sutherland هي دورة Deming . بعبارة بسيطة ، يمكن صياغتها على النحو التالي: أنظر إلى كيفية عمل الناس لديك ، ولاحظ أين هم غبي ، وحيث يكون هناك تأخير ، وتأتي مع نوع من التغيير ، وتنفذه وتراقب ما حدث. إذا تحسن ، أسرع - فإنك تترك التغيير. إذا زاد الأمر سوءًا - أزل التغيير. الشيء الرئيسي هو أن تفعل ذلك بسرعة.

بالمناسبة ، تقول نظرية أنظمة جولدرات للقيود عن الشيء نفسه ، تركز فقط على الآخر. تقول - ابحث عن أضيق رابط في نظامك أو وسعه أو أخرجه. ثم كرر مرة أخرى.

هدف كل من الآخر والآخر هو جعل الحصول على النتيجة في أسرع وقت ممكن في دورة الإنتاج الكاملة. الفكرة نفسها ، بالمناسبة ، عبر عنها مطور نظام إنتاج Toyota - الغرض من نظام الإنتاج هو ضمان وصول أموال العميل في أسرع وقت ممكن.

يتم تنفيذ دور المراقب عن سير العمل بواسطة Scrum-master. يمكننا القول أن هذا مدرب. عندما تقرأ تجربة زملائك في Scrum ، فإنهم ينظرون إلى سادة Scrum كمدافع ويقولون إن على Scrum-master إزالة العقبات ، وطرد بعض الأشخاص ، والمساعدة في شيء ما.

ومع ذلك ، أنا متأكد من أن Scrum-master هو مراقب ومدرب يعلم شعبه العمل بشكل أسرع ، وينظر إلى أين هم أغبياء ، ويساعد ، ويطالبك ، ويبحث عن شيء جديد ، ويحاول مجموعات مختلفة. مثل مدرب كرة القدم.

فريق التجربة.

لفهم السياق الذي حدثت فيه تجربتنا ، نحتاج إلى تقديم فريق. إذا قلت لك أنه كان هناك ستاس ، أوليج وإيجور ، فإن هذا لن يخبرك بأي شيء ، لأنه لا أحد يعرف هؤلاء الناس. أنت ، زائد أو ناقص ، تعرف لي فقط.

لذلك ، بدلاً من اثنين من Stasov و Oleg و Igor ، سيعرض الفريق شخصيات يعرفها الجميع وتتشابه قدر الإمكان مع أناس حقيقيين:

• الأرنب ذكي ، صامت ، صامت.
• خنزير صغير هو الأصغر والأسرع والأكثر فضولاً.
• الحمير هو الأكثر اكتئابًا ، وهو هكذا في الحياة.
• والبومة ... في الواقع ، فإن الكتاب الأصلي لم يكن بومة ، ولكن بومة النسر ، مذكر. لذلك كان لدى الفريق بومة نسر.

والخطوة التالية هي الارتجال.

في اليوم الأول ، عندما قررنا تغيير كل شيء ، فإننا:

• رمى بعيدا سكروم المجلس والملصقات. تم استبدال Scrum-board بنظام معلومات يستند إلى 1C: إدارة المستندات ؛
• تم استبدال الملصقات بمهام في نظام المعلومات هذا ؛
• لعبة البوكر اليسرى وقياس السرعة.
• الاجتماعات اليومية التي تمت إزالتها ، والأثر رجعي ، والمشاريع (بشكل عام ، ككيان) - تركت فقط تصنيفًا معينًا للمهام حسب الموضوع ؛
• وأضاف رصد مستمر للتوقف ، والخسائر.
• وأضافوا تغيير عملية مستمرة.

في المجموع ، خلال هذه التجربة ، التي استمرت حوالي عام معنا ، وجدنا حوالي 40 معجل . لقد حاولت تجميع هذه المسرعات الأربعين وسأخبرك الآن بسرعة كيف أثر كل منها على سير العمل.

فقط في حالة ، سأذكر من أين أتت هذه المعجلات. لا يوجد شيء جديد هنا. لقد توصلت إلى بعض المبادئ بنفسي ، وتوصل بعض اللاعبين إلى شيء ، لقد قرأنا شيئًا ما من الكتب. على سبيل المثال ، عندما يكون من المستحسن أن تتصرف في هذا الكتاب لحل مثل هذه المشكلة ، فأنت بحاجة إلى أن تجرب وتجرب. إذا اتضح ، فاترك الأمر. إذا لم يكن هناك أي معنى ، فإننا نرميها.

التغيير صفر

لذا ، فإن أول شيء بدأ إعادة التفكير في العملية هو كتاب "كود الساموراي" . أوصي بأن يقرأها الجميع ويشتريها ويحتفظوا بها في المنزل. نظرًا لأنه كتب قبل 500 عام ، وقبل 500 عام بالفعل ، كان الناس يعرفون كيفية الإدارة وكيفية الطاعة وكيفية التطوير وكيفية التحسين.

انجذبت هاتان الجملتان انتباه الشخصية ، التي أسميها Piglet ، في "كود الساموراي". ورأى أن:

• يجب اتخاذ القرار بسرعة كبيرة - في سبعة أنفاس ؛
• وإذا لم تتخذ قرارًا بسرعة ، فستكون النتيجة كارثية.

تم تنفيذ Piglet بهذه الفكرة لدرجة أنه إذا لم يستطع اتخاذ قرار في سبع أنفاس ، فقد رفض. مرة واحدة حتى فاتني خمر المرح.

أصبح الأمر مثيراً للاهتمام بالنسبة لي ، لقد أعدت قراءة هذا الكتاب مرة أخرى ولاحظت أن كل صفحة تقريبًا تقريبًا تقول: من أجل اتخاذ القرارات بسرعة ، عليك التفكير مسبقًا في كيفية تصرفك في موقف معين.

كيف تبدو؟

إنها مثل الإستراتيجية عندما يكون لديك قواعد لاتخاذ القرارات .
ما هي الاستراتيجية الأكثر شيوعا في بلدنا؟ عندما تسأل شخصًا ما: "ما هي استراتيجية شركتك؟" ، فإنها تظهر لك "قدمًا" طويلة توضح ما الذي سيفعلونه هذا العام - ما هي خطط الشركة وميزانياتها ومهامها وكيف ستنمو المبيعات ، إلخ. .D.

هذا التعريف ليس قريبًا مني ، إنه غير مناسب لأغراضي.

لذلك ، تركنا لأنفسنا التعريف الثاني فقط وبدأنا في تصور الاستراتيجية فقط كمجموعة من القواعد لاتخاذ القرارات .

وفقًا لذلك ، فإن التغيير الصفري الذي أدخلناه في عملية Scrum الخاصة بنا هو أننا ، في فريقنا ، نحاول تقنيات تسريع جديدة ، نقوم بصياغة مبادئ لهم ، ونمنحهم أسماء (لتسهيل تذكرها ومناقشتها) ، واستخدامها في عملنا . هذه المبادئ هي الناقل لكل شيء آخر.

السر الرئيسي للتحسينات

المبدأ الأساسي التالي الذي توصلنا إليه هو "السر الرئيسي للتحسين" .

تريد ذلك ، صدقه ، تريده - لا ، لكننا توصلنا إلى "السر الرئيسي للتحسينات" ، الذي رأيناه فعاليته مرات عديدة.

يمكن صياغتها على النحو التالي: 75 ٪ من المشاكل في التغييرات تنشأ بسبب حقيقة أن الناس لا يعملون كما قيل لهم.

لماذا يحدث هذا؟ الحقيقة هي أن الأشخاص الذين يحاولون تنفيذ التغييرات (على سبيل المثال ، Scrum) يأتون ويخبرون مرؤوسيه: "أنت تعمل الآن بطريقة جديدة." ثم يغادرون فقط. وعندما يعودون في غضون أسبوع أو أسبوعين ، يرون أنه لا توجد نتائج. وفي النهاية ، قرر هؤلاء "الغشاشون" أن Scrum لا يعمل ، وحذفه نهائيًا من ذاكرتهم ومن مجموعة أدواتهم. يحدث الشيء نفسه مع جميع الأساليب الأخرى. رأيت هذا عددًا من المرات الجنونية في شركتي ، وحاولوا دائمًا إقناعي بأن شيئًا ما (نوع من التغيير) لا يعمل.

لذلك ، قمنا بتشكيل المبادئ الأساسية للتغيير - لكي تحدث التغييرات ، يجب تطبيقها . إذا قررنا أنه ليس لدينا دعم فني اليوم - نريد فقط أن نرى ما سيحدث بدون دعم فني - فلا يوجد دعم فني ولا شيء آخر.

ربما كان هذا هو أهم شيء يستند إليه نجاحنا - على حقيقة أن اللاعبين الذين عملوا معي قبلوا هذه القواعد. لم يطلبوا مني الأوامر أو التعليمات أو التغييرات في التوظيف أو التباديل. اتفقنا فقط وفعلنا ذلك معا. نتيجة لذلك ، في يوم واحد يمكننا التحقق من تشغيل بعض الأساليب والممارسات ، إلخ.

كان هناك دائمًا الكثير من المديرين الرائعين. أنا شخصيا أردت مرة واحدة لتصبح واحدة.

من هو مدير رائع؟ هذا هو الشخص الذي يعتقد أنه من الضروري تعيين مهمة ، وتسمية الموعد النهائي ، وعندما يمر الموعد النهائي ، ولم تكتمل المهمة ، يكون المسؤول هو المسؤول. هذا ليس لي ، ولكن تعبيرهم. يقولون ذلك: Scrum هو كل شيء هراء ، عليك تعيين المهام و dryuch عندما تفشل في الوفاء بالمواعيد النهائية.

لكننا قررنا لأنفسنا أن تكون المواعيد النهائية شريرة . لماذا؟

• أولاً ، عندما يكون لديك تجمع مهام ، على سبيل المثال ، 150 ، وقمت بتحديد موعد نهائي لكل منها ، فأنت بحاجة إلى إعادة حساب هذه التواريخ كل يوم ، لأنها "تطفو" في كل وقت. نتيجة لذلك ، يتم إنفاق وقت هائل على الإدارة ؛
• ثانياً ، نظرًا لحقيقة أن التواريخ "تطفو" طوال الوقت ، فهي غير صحيحة دائمًا ؛
• بالإضافة إلى ذلك ، فإن درجة سقوط الشخص في الوقت لا تعني أي شيء على الإطلاق . هو فقط أن الشخص ، لفترة ، يمكن أن يكون مهمة واحدة ؛
• ولماذا هم بحاجة؟ إذا كنت تثير الكثير من الضجة ، ولكن في الواقع فإن توقيت الخطأ دائمًا؟ التوقيت مجرد صنم.
• قررنا لأنفسنا أن إدارة التوقيت هي "نهج أنثوي" في الإدارة .

يجب توضيح النقطة الأخيرة بشكل منفصل. أطلب على الفور من النساء ألا يتعرضن للإساءة ، خاصة وأن هذا النهج أصبح أكثر شيوعًا عند الرجال. تم اختراع هذا الاستعارة من أجل شرح تصرفات بعض المديرين بطريقة أو بأخرى.

تشبيه الحياة: تخيل أن المرأة تطلب من الرجل إصلاح صنبور ويمنحه 5 أيام للقيام بذلك. ماذا سيحدث كل هذه الأيام الخمسة؟ رجل سوف يقوم ببعض أعماله الخاصة ، وسوف تذكرها المرأة؟ لا ، لن. سوف تأتي كل يوم وتشاهد بهدوء - تم إصلاحها أو عدم إصلاحها. وهنا يأتي في اليوم الخامس ، المرأة تأتي ، تبدو - لم تصلحه. الانتظار في الصباح وفي الصباح ...

والأهم من ذلك ، بالنسبة للمرأة ، هذه نتيجة إيجابية . لماذا؟ لأنه بعد ذلك يمكنك أن تفعل مثل هذا:

الآن ارسم تشابهاً مع المديرين الشاقين الذين حددوا المهمة حتى لا يكملها الشخص في الوقت المحدد ، ومن ثم يمكن تفجيره . يبدو لي أن هذا نوع من السادية. لديهم الكثير من المرح ويعتقدون أن هذا عمل ، وعليك أن تدفع 300-500 ألف روبل في الشهر.

نحن لسنا هكذا ، لذلك صاغنا لأنفسنا مبدأ الحاجة إلى المصطلح فقط عندما لا يكون هناك شيء يجب القيام به بعد ذلك . على سبيل المثال ، الموعد النهائي لتقديم التقارير. بعد ذلك ، لم يعد بإمكانك القيام بالمهمة ، لأن عقوبة الإبلاغ المتأخر ، على ما يبدو ، تمثل حوالي 20 في المائة من الإيرادات؟

أهداف

بالتأكيد حدث الجميع لرؤية مرؤوسيهم في هذه الحالة.

جئت إلى العمل - وموظفك يجلس مثل هذا.

أو هكذا.

ماذا تفعل به؟ اعتدت أن أفعل هذا:

ونتيجة لذلك ، تم إرساله بصراحة عدة مرات ، وبمجرد أن أحضر شخصًا إلى الإغماء ، وهذا لا يحسب دموع الحظيرة - ذكوراً وإناثًا. مثير للاشمئزاز ، لا يزال بالخجل.

الشخص الذي يصرخ باستمرار في يتحول إلى الخراء. على الرغم من أنه من الأصح القول أن الأحمق هو الذي صنعه بهذه الطريقة.

لماذا هذه الحالة سيئة؟ إذا صرخت على شخص باستمرار ، فلن ترى دموعه بعد الآن ، مما يعني أنك لن تعرف أنه جالس ولا يفعل شيئًا . لأن الشخص المصاب بالاكتئاب لا يفعل شيئًا . لتحقيق الكفاءة ، هذه خسارة كبيرة. إذا أصبح الشخص مصابًا بالاكتئاب في الصباح ، فسيقضي كل يوم في تصفح الإنترنت ، ويفتح المكون وسيعود إلى الأمام والخلف بسرعة. لا يزال ، المبرمجين يجلسون بجانب الشاشة من الباب ، أليس كذلك؟

لذلك ، من الأفضل عدم الصراخ على الناس. من الضروري تحليل الموقف ، وقد يتضح أن الشخص ليس لديه دافع شائع . لكن الشخص ليس لديه الدافع لأنه ليس لديه هدف . لقد جاء للعمل ولا يعرف السبب. وإذا حصل أيضًا على نوع من السلبية في المنزل ، على سبيل المثال ، لأنه لم يحقق أي أهداف منزلية (تريد زوجته الذهاب في إجازة إلى المالديف ، لكنه لا يستطيع توفير ذلك) ، فهو يأتي للعمل فقط للجلوس . لأن كيفية تحقيق الهدف ، وقال انه لا يعرف . أو ربما ليس لديه أي غرض.

لذلك ، صاغنا لأنفسنا مبدأ أننا بحاجة إلى التحدث عن الأهداف . أولاً ، جلسنا في وقت واحد ، وتحدثنا ، ثم اجتمعنا ، وناقشنا.

ونتيجة لذلك ، تمكنا من استنباط هدف "متوسط" معين - هدف للجميع .

كان هذا "الهدف المتوسط" مثل هذا - للعمل لدى صاحب العمل في المستقبل . هذه الصياغة لها الكثير من المعاني (حسنا ، يبدو لي). سأذكر اثنين فقط:

• أولاً ، لا يرتبط هدف المبرمج بالعمل الحالي للمؤسسة الحالية. لأن الأشخاص الذين انضموا إلى المؤسسة الحالية عند مغادرتهم يتلقون ضربة كبيرة لأهميتهم. بعد كل شيء ، ما هو مهم هنا ، لا أحد يحتاج إلى هناك .
• ثانياً ، ما معنى "العمل لدى صاحب العمل المستقبلي"؟ هذا يعني الحصول على التجربة الأكثر تجريدية والتي ستكون مفيدة لمعظم أرباب العمل في المستقبل.

هذا هو الهدف الذي صاغناه للأطفال ، وكان لهذا تأثير إيجابي للغاية عليهم.

بضع كلمات حول "التخصيص على الطاير" هي وسيلة تقنية بحتة لتسريع العمل.

تظهر الصورة قائمة غير كاملة من هذه المعجلات. هذه هي الحلول المجردة التي تحل فئات معينة من المشاكل بسرعة كبيرة . المثال الأكثر شيوعًا هو التحقق من صحة البيانات. بدلاً من كل مرة يريد فيها المستخدم حظر شيء أثناء الاحتفاظ بمستند ، أو كتابة رمز لمدة 30 دقيقة ، فإننا نقوم بإجراء فحص في ثلاث دقائق دون تشغيل أداة التهيئة. هذا كل شيء.

بعد إضافة "متوسط ​​الهدف" و "التخصيص أثناء التنقل" ، نحصل على "طقم التسريح". ما هذا هذه مجرد مجموعة من المعرفة والخبرة والأفكار التي يأخذها الشخص الذي يغادر الشركة معه .

لكل عضو من أعضاء الفريق ، قمنا بوضع قائمة كبيرة إلى حد ما بما نحتاج إلى دراسته ، وما نحتاج إلى تجربته ، وما نحتاج إلى فهمه ، بحيث عندما يتم ترك الشركة ، يمكن تطبيق ذلك على وظيفة جديدة.

الأولويات هي شيء مهم بجنون.

لقد جربت في حياتي العديد من الخيارات المختلفة لتعيين الأولويات للمهام - إلى الحد الذي استخدمت فيه نموذج تطوير ناقل مبتكر لمؤسسة من أطروحة دكتوراه في الاقتصاد.

لكن الممارسة أظهرت أن الكفاءة في البساطة. لذلك ، في النهاية ، لتحديد الأولويات ، اخترت مصفوفة آيزنهاور المعتادة . يعلم الجميع عن هذه الأداة - عندما تنقسم جميع المهام إلى أربعة مربعات.

في مبادئ الفريق ، انعكس هذا على النحو التالي:

• يتم وضع الضرورة / الأهمية من قبل المدير (المديرين) ؛
• الموظف ليس لديه خيار لأمر التنفيذ ؛
• ل Nefig.

لماذا لا يوجد لدى الموظف اختيار أمر التنفيذ؟ لأن القدرة على اختيار مهمة للمبرمج هي شر رائع للكفاءة . يمكنه اختيار مهمة طوال اليوم. ما هو اليوم؟ هذا هو 20 ٪ من الأسبوع. هذا كل شيء ، لقد مر اليوم. إنه لا يختار مهمة فحسب ، بل يمكنه الانتقال إلى المُكوِّن ، ومعرفة كيفية حلها ، وما هي المآزق ، وبعد ذلك سوف يكون خائفًا ويغير رأيه بشأن القيام بذلك. وهكذا يذهب كل يوم ، وربما أكثر.

وأكبر شرور لتحقيق الكفاءة هما عندما يكون الشخص خائفًا وعندما لا يفهم .

مخيف - هذا عندما يجلس الشخص وهو:

• مخيف أن نسأل.
• إنه لأمر فظيع ارتكاب خطأ.
• إنه أمر مخيف أن يصرف انتباه الزملاء عن شيء ما ؛
• , .

, . , – , – ?
, , . , . . ?

, .

, metadata.js.

, , 20 . , , – , – . .

, . , .

, . . , . , , .

, ? , , , .

- , , , . ? : « , ». , . - – . , : «, , ». , , , , . , , .

, ? – , . :

• .
• « ». , – . , , – . – , , .
• - – - . , - , – . , : «, , , , , ». , – 30 .
• – . : , , , . , . : , . : «, , » – . - - .

, , . – – , , .. , .

– , ? . , , , , .

. 30 % . :

• – ;
• – ( - , --);
• – ;
• – .

, … , , . , , , . , . .

– .

, , . . , — , . , , – , . – . , . , . – . , , , .

, , .

… , « ». .

, ? . :

• , ;
• , , ;
• , – ;
• .

, , , . , - , .

, , .. , – . – , , , . « », .

, . . , – , - . , , , , – , , , , – -, .

, , , , . , – , , , -, , , . , . , .

. , , , . , . , . , , . .

انخفض لهم ، في قسم المشتريات ، خنزير صغير. أنا أقول - منذ متى وانت الأنين تفتقر إلى الأتمتة؟ هنا Piglet تحت تصرفكم الكامل. وكان الهبوط مع نية خبيثة ، ل Piglet هو رجل مرح وساحر ، والفتيات يحبونه حقًا (معظمهن في قسم المشتريات).

جلس معهم لمدة أسبوع - كانت هذه هي المهمة من الوسط ، للجلوس والمراقبة. شاهدت ، وجاءت وقلت - إنهم يعملون 3 ٪ من الوقت. إنهم يعملون - بمعنى الشراء ، والبحث عن الموردين ، وأوامر الشراء ، أي أداء وظيفتها الرئيسية. كل ما تبقى من الوقت يشاركون في نوع من العملية ، هراء البيروقراطية وغيرها.

بطبيعة الحال ، لم نخبر المشترين بهذا ، حتى لا يتعرضوا للإهانة. تلقى Piglet مهمة جديدة وعاد إلى الشراء. بدأ في طرح أسئلة غير مريحة للرئيس ، أو ببساطة القزم. يكفي لبضعة أيام - جاء رئيسنا إلينا في قسم تكنولوجيا المعلومات ويقول - آه ، ماذا عن هذه الحديقة؟

حسنًا ، لا يزال لدي خطة من وقت فازيا - وهنا ، دعني أفعل ذلك. وهذا كل شيء.

الآن قليلا عن الأرنب. كان يعمل بمفرده لفترة طويلة جدًا في المصانع.

ماذا يحدث للشخص عندما كان يعمل بمفرده في المصنع لـ 1C كمبرمج؟ يبدأ في مقاومة المهام. لقد فعل ذلك بجودة عالية - أذكركم ، أن الأرنب ذكي للغاية ، درس جيدًا في المدرسة والجامعة. إنهم يقدمون له مهمة ، كما يقولون - دعونا نفعل ذلك ، ويجيب Rabbit - لا ، لست بحاجة إلى القيام بذلك ، ويعطي الكثير من الأسباب الموضوعية على ما يبدو لماذا المشكلة لا تحتاج إلى حل.

كل شيء سيكون على ما يرام ، لكنه بدأ يفعل الشيء نفسه معي. على سبيل المثال ، أنا تعيينه المهمة. لا يقول شيئًا ، يجلس على الكمبيوتر.

أتعامل مع أعمالي وأعتقد بصدق أنه يجلس ويحل المشكلة. وهو يجلس ويفكر في سبب عدم القيام بذلك . نتيجة عمله في يوم واحد ، أو حتى يومين ، هي قائمة عالية الجودة بالأسباب التي تجعل المهمة لا ينبغي القيام بها!

وإذا كان لا يزال قادرًا على التغلب على هذه المرحلة ، تراجع في كرسيه ونظر إلى السقف وبدأ في تحديد الصعوبات التي سيواجهها في حل هذه المشكلة. أنا أقول - اه ، توقف! هل تعرف كيف تفعل كل هذا؟ حسنا ، نعم ، يفعل. فلماذا تخبرني بصعوباتك هنا! حسنا ، لذلك أنا ... - يقول الأرنب.

نتيجة لذلك ، قمنا بصياغة أبسط مبدأ: يجب حل المشكلة . بغض النظر عن رأيك في الأمر ، إذا كنت كقائد ، فقد توليت هذه المهمة للعمل ، فسيتعين عليك حلها - دون خيارات. لا تبحث عن أي طرق للتهرب من هذه المهمة. وهذا كل شيء ، لم ينشأ المزيد من هذه الحالات.

هذا مبدأ بسيط للغاية. المهام كبيرة وصغيرة. يقول سكروم - تحتاج إلى تقسيم المهام إلى أجزاء بحيث لا يستغرق كل منها أكثر من يوم واحد.

ولكن في بعض الأحيان اتضح مثل هذا. يجلس رجل ، ويقوم بمهمة ، وينتهي ، على سبيل المثال ، في 15-00 ، قبل ساعتين من نهاية يوم العمل. الإحجام عن بدء مهمة جديدة. بالمثل ، في الصباح - أثناء القهوة والبريد والشبكات الاجتماعية ، ثم ، ثم المهام.

لاستخدام هذه الفواصل الزمنية بفعالية ، حددنا مجموعة خاصة من المهام ، والتي أطلقنا عليها "اختصارات". لم يطيعوا مصفوفة أيزنهاور ، ووضعوا على قائمة منفصلة ، وكانوا مخصصين على وجه التحديد "لسد الثقوب". هناك ساعة متبقية قبل نهاية يوم العمل - يمكنك إجراء بعض الاختصارات. بسيطة ، دون الغوص في السياق ، ولكن المهام المفيدة. إذا كنت لا تتجاهلها ، يمكنك الحصول على زيادة في كفاءة ثلاثين في المئة.

ذبابة importunate هي لي.

يقول Classic Scrum أنه عليك القيام باجتماعات يومية في الصباح. وأتذكر أنني كنت أسيطر على السيطرة وأنظر إلى موشوره. ما هي الاجتماعات الصباحية اليومية؟ هذا هو فعل الإدارة مرة واحدة خلال اليوم. أي في Scrum الكلاسيكية ، يمكنك الاقتراب من القيادة مرة واحدة في اليوم.

هذا لا يكفي بالنسبة لي ، لأنه إذا قال أحد الأشخاص في الاجتماع إن كل شيء كان يعمل من أجله ، وبعد خمس دقائق لم يكن الأمر جيدًا ، فسأعرف ذلك في اليوم التالي فقط ، حيث فقد 20٪ من الكفاءة.

لذلك استبدلت الاجتماعات اليومية بالتحكم.

• تسأل مرة واحدة في اليوم - أنت تدير مرة واحدة في اليوم ؛
• تسأل مرة واحدة في الأسبوع - أنت تدير مرة واحدة في الأسبوع ؛
• تسأل مرة واحدة في الشهر - أنت تدير مرة واحدة في الشهر ؛
• تسأل 5 مرات في اليوم - أنت تدير 5 مرات في اليوم ؛
• الإدارة هي تغيير في الاتجاه الصحيح .

وبطبيعة الحال ، فإن لوحة سكروم ليست مناسبة لمثل هذه السيطرة. إنها تجيب على السؤال "ما الذي تم فعله خلال العدو" ، لكنها لا تعرف أي شيء عما تم القيام به في الصباح ، أو بالأمس. لقد حاولوا التكيف - على سبيل المثال ، لكتابة تاريخ ووقت التنفيذ على ملصق ، ولكن قراءة هذه المعلومات غير ملائمة.

لذلك ، فإن scrum-board ، كقائد ، أغضبتني بشدة - لم تقدم معلومات للإدارة. حسنًا ، رميتها بعيدًا ، واستبدلت أتمتة بسيطة في نظام المعلومات. سقطت المهمة المغلقة على الفور في التقرير ، الذي قسمته إلى قسمين - من بداية الأسبوع وفي الصباح. السيطرة على هذين المؤشرين ، في أي لحظة من الوقت رأيت أن نوعا من الفشل قد ذهب.

المبادئ بسيطة:

• انظر إلى حجم المهام عدة مرات في اليوم ؛
• يسأل بوعي وعاجل عن الصعوبات والعقبات ؛
• فهم على الفور.
• شكرا 1C: قبل ، وداعا سكروم المجلس.

النتائج النهائية

نتيجة لذلك ، حصلنا على تقنية معينة مع المبادئ ونقاط المراقبة. نظرًا لأننا توصلنا بالفعل إلى هذه المبادئ ، كان علينا أن نتوصل إلى اسم ، لأنه من غير المناسب مناقشته. استغرق البحث عن الاسم دقيقة واحدة بالضبط!
أولا ، من هذا القبيل.

ثم هكذا.

استمرت التجربة التي أجريناها وفقًا لمنهجية "الكازاخستانية" لمدة عام تقريبًا.

• اسمحوا لي أن أذكركم ، قبل تقديم Scrum الكلاسيكية ، كانت كفاءتنا عند مستوى 4.2 نقطة.
• رفع كتاب سكروم النتيجة إلى 7.73 نقطة.
• وعلى "الكازاخستاني" سكروم ، بدأنا نعطيه 17 نقطة.

وبعد كل هذا ، تركت هذه الشركة ، وجاء "مدير قاسي" في مكاني. مدير رائع حقيقي ، والذي يسميه سكروم "سكروم" ويقول إن هذه تقنية جديدة فتية. منذ أن بقي رفاقي في الشركة ، استمروا في قياس فعاليتهم ، وقدموا لي مؤشراتهم حول كيفية عملهم الآن. الآن انخفضت فعاليتها إلى 2.5 نقطة.

إذا حسابنا حاصل قسمة القياسات النهائية والأولى للغاية ، اتضح أن جميع الأساليب والمبادئ المطبقة أعطتنا زيادة قدرها أربعة أضعاف في الكفاءة .

ملاحظة: هناك أيضًا إصدار فيديو: واحد واثنان .