التغلب على القانون الثالث للجاذبية التنظيمية

المرونة هي أحد الأسباب الأكثر وضوحًا ومفهومة لقيام الشركات بوضع تطبيق Agile في المقام الأول بين المهام. ومع ذلك ، لا تزال العديد من الشركات تواجه صعوبات خطيرة في تغيير جذري في مسار التنمية ، على الرغم من أن موظفي هذه الشركات ، بما في ذلك كبار المديرين ، يتفقون مع الدور الحاسم المتمثل في القدرة على التكيف في تحقيق النجاح.

يصف Matt LeMay السبب الرئيسي لمثل هذه المشكلات بالقانون الثالث للجاذبية التنظيمية: سيبقى المشروع قيد التنفيذ بينما يكون المدير الأول الذي وافق على المشروع مسؤولاً عن ذلك. بمعنى آخر ، إذا تم توقيع مشروع معين أو مبادرة أو فكرة منتج من قِبل أحد كبار المديرين ، فسيستمر العمل في المشروع بنفس الوتيرة ، حتى إذا أصبح من الواضح في مرحلة ما أنه لا يلبي احتياجات العملاء وأهداف الشركة. بعد كل شيء ، لماذا جلب الأخبار السيئة للمديرين إذا كانت المسؤولية عن الفشل الحتمي للمشروع تقع على عاتق المدير؟

دعنا نعود إلى قانون الجاذبية التنظيمية الأول: غالباً ما تتم إزالة كبار المديرين الذين يجب عليهم التدخل في العملية قدر الإمكان من التفاعل المباشر مع العملاء. يؤدي هذا إلى إنشاء نظام مغلق لا تتمكن فيه الشركات من ضبط دورة التطوير وفقًا للمعلومات الجديدة الواردة من العملاء. المراجعات التي تشير إلى حدوث تغيير في مسار التطوير يتم تمشيطها وإخفاءها إلى الحد الذي تبدو عليه "الوظيفة العظيمة يا رب!" ويستقبلهم المدير بهذا النموذج.

تفسر هذه الديناميكيات سبب استمرار الأشخاص في الشركات في العمل في مشروع ما ، حتى لو كانوا على علم بفشلها. وهذا ما يفسر أيضًا سبب انتشار حملات التسويق الرهيبة بصراحة ووسائط التواصل الاجتماعي في عصر التعليقات الفورية. من وجهة نظر السياسة التنظيمية ، فإن العار العام يبدو أقل خطورة من الاضطرار إلى إخبار المدير أن المشروع الذي وقعه فكرة سيئة.

الشجاعة الشخصية هي أحد الجوانب التي قد تعمل ضد القانون الثالث للجاذبية التنظيمية ، لكن هذا لا يكفي. الطريقة الوحيدة للتأكد من حدوث التغييرات هي جعل هذه التغييرات جزءًا من العملية. بمعنى آخر ، يجب على المديرين الذين يوقعون على مشاريعهم أن يفهموا أنهم بحاجة إلى ترك مجال للتغيير ، وهو جزء لا يتجزأ من أي مشروع. في مثل هذه الحالة ، يبدو التغيير في المسار مثالاً جديراً بالثناء على التبصر وليس الفشل المؤسف.

أوضحت كاثرين كون ، طبيبة ومحامية من ذوي الخبرة في شركة Teradata ، و Oracle ، و Hewlett-Packard ، كيف تعلمت الشركات المالية الكبرى التخطيط لعدم اليقين من خلال إضافة فترات أقصر من دورة الربع إلى دورات التخطيط الحالية على مدار العام ودمجها في مجمل سياسة الشركة.

لا يمكننا دائمًا إجبار شركة على التوقف عن إنشاء دورات تخطيط سنوية. ومع ذلك ، يمكننا حملهم على إضافة تقارير النتائج الفصلية. الأمر بسيط للغاية - تبدأ في وصف إنجازات الربع ، ثم تضيف معلومات إضافية يجب على الآخرين معرفتها. ربما أصدر Gartner دراسة جديدة حول تغييرات السوق ، والمتطلبات التنظيمية الجديدة ، والمبادرات الجديدة من قبل المديرين التنفيذيين للشركة ، أو معلومات جديدة حول عملائنا. أحضر هذه المعلومات للباقي ، صف ما تعلمته من المناقشة الأخيرة للخطط ، وبعد ذلك نتطلع إلى الأمام. ألقِ نظرة على مشاريعك وقيّم استعدادها بناءً على المعرفة التي اكتسبتها للتو. إذا كنت قد حققت 85٪ من الهدف في مشروع واحد ، فهل يمكنك نقل جميع الموارد بشكل استراتيجي إلى مشروع آخر ، وهو 20٪ فقط جاهز؟

مع هذا النهج ، تمكنا من تعويد الشركة بأكملها على الإيقاع الفصلي لتخطيط الأحداث. هذا سمح لهم بتغطية جميع الجوانب الممكنة - على سبيل المثال ، بدأوا في إجراء عمليات تدقيق مع الآلاف من التصحيحات التي من شأنها أن تعطل عمل البنك بأكمله في السابق. لقد تمكنوا من تقسيم العمل إلى أجزاء بفضل التخطيط الفصلي ، لفهم ما يمكنهم القيام به وما لا يمكنهم القيام به ، وتسليط الضوء على أعلى الأولويات. بدأنا في مناقشة الجوانب التي أحبها العملاء وتطوير الخدمات اللازمة على أساسهم. بدأوا في مناقشة أوجه القصور في كل نهج ، وعدم السماح للعمليات أن تمر من تلقاء نفسها.

مفتاح آخر للنجاح هو أننا بدأنا في التحدث باللغة الداخلية للشركة - لاستخدام عبارات "ليست سيئة في الوقت الراهن" و "فعلت بما فيه الكفاية". أو: "فكرة عظيمة ، ولكن في وقت لاحق." حصل الناس على المفردات للحديث عن تحديد الأولويات وتوقف عن الحديث صعب المنال أو عن طيب خاطر.

كما يوضح هذا المثال ، حتى الشركات التي لديها دورات تخطيط سنوية قادرة على إيجاد فرص لتبادل المعرفة وتغيير المسار. إن استخدام لغة مفهومة داخل شركة معينة يمكن أن يمهد الطريق أمام أفكار وطرق جديدة ، حتى لو كانت تمثل تغييرات مهمة في "العمل كالمعتاد".

مفارقة رشيقة: استخدام هيكل لتحقيق المرونة

تعتمد معظم منهجيات Agile على فكرة متناقضة مفادها أن الإيقاع المنتظم يترك مجالًا أكبر للمرونة. وذلك لأن الإيقاع النهائي والنهائي ، مثل سرعات Agile ، التي تمت مناقشتها في الفصل 3 ، يجعل رد الفعل على التغييرات جزءًا من عملية العمل ، وليس عقبة أمام هذه العملية.

عندما بدأت أتعلم Agile ، كنت قلقًا من أن هيكلًا أكثر تحديدًا سيؤدي إلى إبطاء فريقي وجعله أقل مسؤولية. تبين أن الالتزامات المتعلقة بتنفيذ مهام معينة كل أسبوعين أكثر تشددًا ومنهجية من تخطيط المهام الصعبة لكل شهرين أو حتى "أفضل في المستقبل القريب". لدهشتي وسعادتي ، قاد إيقاع أقصر الفريق لاتخاذ خيار واضح ومثير للاهتمام. تمكنا من إنشاء نماذج أولية لخطوط إنتاج جديدة واختبارها ، مع إدراك أننا سنكون قادرين على التخلي عن هذه المناطق في أي وقت إذا ثبت أنها غير مجدية للعملاء. تمكنا أيضًا من تخطيط الأهداف الفصلية والسنوية للشركة بشكل أفضل ، لأننا أدركنا أنه كل أسبوعين يمكننا ضبط مسار التطوير في حالة الانحراف عن الأهداف.

في الواقع ، تعمل جميع الشركات تقريبًا في إطار خطط تتجاوز نطاقات التشغيل القياسية التي مدتها أسبوعين ، سواء كان ذلك جدولًا ربع سنويًا عند بدء تشغيل تكنولوجيا صغيرة أو الميزانية السنوية لمؤسسة كبيرة. غالبًا ما يعتبر الممارسون الأذكياء (وخاصة أولئك الذين خضعوا لتدريب أيديولوجي خطير في مختلف التدريبات) أي إيقاع طويل الأجل يمثل تهديدًا للمرونة الحقيقية ويبدأون تدريجًا في التصريح بأن مبادئ Agile "غير مناسبة تمامًا للمنظمات الكبيرة والبيروقراطية". شرح لي آلان بانز ، استشاري والرئيس السابق للتسويق في IBM و Salesforce.com ، كيف أن أكثر المتخصصين نجاحًا في Agile يجدون أرضية متوسطة بين التخطيط طويل الأجل والتعديلات قصيرة الأجل:

بدأت جميع الشركات التي عملت معها ، بغض النظر عن التزامها بمبادئ Agile ، السنة المالية بتخطيط الميزانية. إذا كنت تعمل لدى شركة على وشك الدخول إلى السوق المفتوحة ، فلا يمكنك أن تأخذها وتقول "حسنًا ، حسنًا ، لا نعرف حتى الآن كم سيتعين علينا أن ننفقه ، لأننا نلتزم بمبادئ Agile!" يتم تشكيل دورات الميزانية على أساس افتراضات فرق المبيعات وقادتها فيما يتعلق بالمؤشرات والأهداف القابلة للتحقيق بشكل واقعي للعام المقبل. على أساس هذا ، يتم تشكيل ميزانية التسويق.

غالبًا ما تفرض المبادئ الرشيقة الشعور "نعم ، يمكن إعادة بنائنا في أي لحظة" - لا ، هذا ليس كذلك! لديك ميزانية. وبسرعة كبيرة تبدأ هذه الميزانية في الاختفاء. لا يزال لديك متسع كبير لحلول مرنة ، لكنك لا تبدأ من نقطة الصفر. يجب إقامة توازن بين المدى الطويل والعفوي.

يعتمد هذا التوازن إلى حد كبير على كيفية استخدام الشركة لدوراتها طويلة الأجل. يمكن نحتها بالحجر ، ويمكن أن يكون لها العديد من اتجاهات التطوير ، مع مراعاة التعديلات الممكنة. إذا لم تكن هذه الاتجاهات الطويلة الأجل هي الحقيقة المطلقة ، ولكنها تقدم توصيات إرشادية ، فإن هذا يترك مجالًا للمرونة. ولكن بمجرد ظهور الصمود والبيروقراطية ، "قلت 10.1 مليون دولار ، وليس 9.9" ، ثم يصبح كل شيء أكثر حيرة.

هذا المثال ، مثل القصة القصيرة لكاترين كون أعلاه ، يوضح أن التخطيط على مدار العام لا يجبرنا على التخلي عن المرونة. بدلاً من ذلك ، على العكس من ذلك ، نحتاج إلى تشكيل إيقاعات قصيرة بشكل أكثر نشاطًا وعمقًا ، بحيث نتمكن من التأكد من أن عمل الفريق يتزامن مع خطط طويلة الأجل وإجراء تعديلات عند تلقي معلومات جديدة من العملاء.

فيما يلي بعض الخطوات التي يمكنك اتخاذها للجمع بين الإيقاعات قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل وهياكل التخطيط.

اذكر الايقاعات الراسخة لشركتك واعمل معها ، وليس ضدهم

هل لدى شركتك دورة تخطيط ميزانية لمدة عام؟ دورة التخطيط الاستراتيجي لفترة السنتين؟ عملية تحديد الأهداف الفصلية؟ خذ ورقة ، واكتب كل الدورات ، واذكر ما تم تحديده بالضبط في كل دورة ، ومن الذي اتخذ هذه القرارات والنتيجة التي يتوقعونها. ثم فكر في الطريقة التي يمكنك بها بناء إيقاعات قصيرة حول هذه الدورات لتوفير المرونة وفي الوقت نفسه تتبع دورات تخطيط الشركة التي لا تخضع للتغيير.

احتفل التغيير

إذا كنا نخطط فقط لدورات طويلة الأجل ، فقد تبدو أي تغييرات بمثابة عمل شاق آخر يتعلق بالأخطاء. توفر لنا الدورات قصيرة الأجل مزيدًا من الوقت للتكيف مع التغييرات في الخطة الأولية ومواءمة المعلومات الجديدة مع الأهداف الطويلة الأجل. يمكننا لفت الانتباه إلى المرونة المكتشفة حديثًا من خلال ملاحظة التغييرات ، بدلاً من الحداد عليها. بمعنى آخر ، إذا أدركنا بعد دورتين قصيرتين في دورة واحدة طويلة أننا نسير في الاتجاه الخطأ ، فبدلاً من عبارة "لعنة ، أربعة أسابيع من العمل على الصرف" ، يمكننا أن نقول: "كنا محظوظين للغاية لأننا لاحظنا خطأً في هذه المرحلة. "الآن يمكننا تغيير مسار التنمية وتلبية المؤشرات الفصلية بنفس النجاح."

التركيز على ممكن

لن يختفي التوتر بين المرونة قصيرة الأجل والتخطيط طويل الأجل تمامًا ، لذلك ستجد نفسك من حين لآخر في مواقف لا يتمكن فريقك من إكمال المهمة المطلوبة في الوقت المحدد. ومع ذلك ، لا ينبغي إلقاء اللوم على الشركة بأكملها بسبب "عدم الامتثال" لمبادئ Agile ، لأن هذا سيؤثر سلبًا على دوافع الفريق ومزاجه. بدلاً من ذلك ، ركز على ما يمكن القيام به ، نظرًا للقيود الحقيقية للشركة.

في كثير من الحالات ، يمكن لنهج "فعل ما يمكنك القيام به" أن يضيف قيمة إلى دورات التخطيط على المدى الطويل من خلال توضيح أهدافهم وتوقعاتهم. بينما تعمل الفرق والشركات على إيجاد التوازن الصحيح بين التخطيط قصير الأجل والتخطيط طويل الأجل ، فهم يفهمون ويشعرون بشكل أفضل بالقيم التي يمكنهم تقديمها بأنفسهم.

العمل التجريبي - سيف ذو حدين

من المؤكد أن التخطيط لعدم اليقين يعني أننا نقدم أفضل الافتراضات والمضي قدمًا قبل أن نعلم أن أعمالنا ستنجح. في العديد من أساليب وأساليب Agile القريبة من Agile ، خاصة في عالم بدء التشغيل النحيف ، يشار غالبًا إلى "العمل التجريبي" باعتباره أفضل طريقة لاعتماد أفكار وتوجيهات جديدة للفرق والمؤسسات في عالم سريع التغير.

لسوء الحظ ، لا تستطيع الشركات الحالية ضمان عقم مختبر مجهز جيدًا. تعتبر فكرة إجراء أعمال تجريبية ذات أهمية كبيرة للشركة ، ولكنها قد تكون محفوفة بالمخاطر إذا كانت تحتوي على شعور بالثقة العلمية التي تتناقض تمامًا مع الطبيعة المضطربة والمتغيرة للعالم الحقيقي. في أفضل الأحوال ، سيساعد العمل التجريبي في فهم حالة عدم اليقين في العالم بأكملها ، لكنه لن ينقذنا من هذا الغموض.

يمكن أن يكون هذا درسًا مريرًا للفرق والمهنيين الذين يسعون جاهدين لاتخاذ القرارات الصحيحة. بدون شك ، هناك أنواع معينة من الحلول التي يسهل إثباتها عن طريق التجربة. على سبيل المثال ، إذا كنت بحاجة إلى تحديد ما إذا كان الزر "الصفحة الرئيسية" الموجود في صفحة موقع الويب مستديرًا أو مربعًا ، فسيكون اختبار A / B هو الحل الأكثر فعالية. لنفترض الآن أنك بحاجة إلى تقرير ما إذا كنت تريد تطوير خط أعمال جديد أو ما ينتظر منتجًا موجودًا في سوق جديد. بالطبع ، يمكنك إجراء تجربة تساعد في العثور على إجابات لهذه الأسئلة وستكلفك جميع التكاليف ، ولكن لن توفر لك هذه التجربة نفس اليقين العلمي الذي لا يمكن دحضه مثل اختبار A / B البسيط.

من الناحية النظرية ، هذا يعني أن الفرق يجب أن تتوقف عن إضاعة الوقت في تجارب معقدة ومعقدة تؤكد الحلول المعقدة الموجهة نحو السوق. ومع ذلك ، في الممارسة العملية ، يعني هذا غالبًا اختلافًا تامًا: تقضي الفرق والمؤسسات وقتًا غير متناسب في التجارب التي تقدم أدلة في شكل كمي مطلق ، حتى لو لم يكن لهذه التجارب تأثير معين على النشاط التجاري.

عندما عملنا مع شركات مع شركائي في العمل ، طلبنا منهم في كثير من الأحيان عرض التجارب الجارية على رسم بياني يسمى تحليل البيانات المتكامل. تمثل الرسوم البيانية المماثلة ذات الأرباع الأربعة مبادرات متعلقة بالبيانات على طول محاور "الاكتشاف - التحسين" و "النوعية - الكمية". طورت تريشيا فون ، شريك Sudden Compass ، هذا الإطار بعد الاضطرار إلى التعامل مع العديد من الشركات التي اعتمدت بشكل كبير على أعمال التحسين الكمي ، مثل اختبار A / B ، وأهملت اتخاذ قرارات أكثر تعقيدًا وعملها على مستوى الافتتاح و إجراء تجارب توفر بطبيعتها بيانات جيدة.

قامت كل شركة تقريبًا بتنفيذ هذا التمرين بملء رسم بياني بانحياز واضح نحو التحسين الكمي في الربع السفلي الأيمن. ومع ذلك ، عندما طلبنا من نفس المؤسسات عرض الأسئلة التي تهمهم إلى حد كبير ، على طول المحور السيني من "الفتح" إلى "التحسين" ، انتقل الانحياز إلى "الفتح". غالبًا ما تطرح على الشركات أسئلة عامة تتعلق بالاكتشافات: "كيف يمكننا تقديم أعمالنا لأسواق جديدة؟" ، مع الاستمرار في تنفيذ معظم التجارب فيما يتعلق بالتحسين الإضافي للمنتجات أو الأسواق أو الوعود الحالية. غالبًا ما يكون إدراك هذه الحقيقة غير كافٍ لإيلاء الشركات اهتمامًا لهذه المشكلة والبدء في دراسة طرق جديدة لإجراء تجارب عالية الجودة على مستوى الاكتشافات في الربع العلوي الأيسر.

أحد الأمثلة الأكثر وضوحا لهذه التجربة مأخوذة من كتاب "بدء التشغيل العجاف" . أوضحت سارة ميلشتاين ، الرئيسة السابقة والمؤسسة المشاركة لـ Lean Startup Productions ، كيف تمكنت من إجراء تجارب بسيطة منخفضة التكلفة لتقييم أفكار المنتجات الجديدة ولماذا لعبت بيانات الجودة دورًا مهمًا في هذه التجارب:

عندما أطلقنا المؤتمر الجديد كجزء من Lean Startup Productions ، فكرنا في بيع التذاكر عبر الإنترنت. لم نكن نعتقد أن هذا سيصبح شائعًا للغاية ، لذلك توقعنا أن نبيع حوالي عشرة تذاكر. في يوم المبيعات ، قمنا ببيع مائة تذكرة. كانت هذه إشارة خطيرة ، لأننا لم نتمكن من تحليل سلوك عملائنا. إذا لم نفكر في هذه الفكرة ، لما رأينا الفرق بين عشرة ومائة تذكرة. تجربة مماثلة ، بناءً على فرضية ، ليست أقل فائدة إذا ارتكبت خطأً ؛ بالإضافة إلى ذلك ، لست مضطرًا إلى السعي لتحقيق الصحة ؛ بل يجب أن تسعى إلى تقييم أحكامك الخاصة بشأن العميل الذي تخدمه.

تجدر الإشارة أيضًا إلى أن الأشخاص يهتمون غالبًا بالتجارب ، والتي بدأ ضياع معانيها. في بعض الأحيان تعطي التجربة إشارات عالية الجودة بشكل استثنائي: على سبيل المثال ، عندما يبدأ الأشخاص في استخدام عبارة من مواد التسويق الخاصة بك. هذا النهج يسمى رسميا "تحليل قطعة أثرية". على سبيل المثال ، إذا اتصلنا بالتعليقات على موقعنا "أسئلة" ، فهل سيتغير محتوى البريد الوارد؟ ليس لدينا دائمًا أرقام ، لكننا نعرف ماذا وأين ننظر.

كما توضح هذه القصة ، فإن أبسط الأشياء التي يجب قياسها ليست دائمًا هي الأكثر أهمية وذات صلة. عندما نبدأ بأهم الأسئلة المتعلقة بالأعمال والعملاء ، وليس بالأسئلة التي يتم الإجابة عليها بسهولة أكثر باستخدام تجربة كمية ، فإننا ندرك مدى التعقيد وعدم اليقين في العالم من حولنا.

مقتطف من رشيق للجميع