نواصل سلسلة مقالاتنا حول الصفات الرئيسية لمدير منتج ناجح ، وفقًا لمديري Wrike. لقد تمكنا بالفعل من التحدث مع أنطون دانيلوف ويوري جوليكوف وديمتري أورلوف . اليوم مقابلة مع أليكسي كوروتيتش. يعمل Alex في Wrike منذ أكثر من 3 سنوات وهو يشغل الآن منصب نائب رئيس المنتج وهو مسؤول عن استراتيجية المنتج بالكامل. يتمتع Alexey بخلفية قوية في تحليلات المنتجات وإدارة المنتجات: فقد عمل في Aelita Software و Quest Software و Dell.
- مرحبا يا ليشا! لديك دور مهم في Wrike - أنت مسؤول عن استراتيجية المنتج بالكامل. قل لي إلى أي مدى تخطط لأهدافك؟ كم سنة إلى الأمام؟
- مرحبا! الآن بدأنا في التخطيط للعمل للسنة المقبلة. يبدو هذا غير كافٍ ، ولكن في سوقنا شديد التنافس مع ديناميات التغييرات العالية التي نواجهها كل عام ، ويبدو هذا التخطيط بمثابة أفق بعيد. حتى إذا كنت تبني خطة ، على سبيل المثال ، قبل خمس سنوات ، فبعد ستة أشهر ، يجب إعادة تخطيط كل شيء ، لأن بعض الأحداث والتغييرات الجديدة حدثت في السوق ، أصبحت تقنيات جديدة متاحة. يحدث أيضًا أن نفهم شيئًا جديدًا ، ونفهم شيئًا أفضل ، ونقرر تغيير المسار. في هذا السياق ، يعد التخطيط مثاليًا لمدة عامين على الأقل مقدمًا.
- كجزء من العمل الاستراتيجي ، كم تذهب إلى التفاصيل؟ هل تفكر في كل اتجاه واتجاه على مستوى عام أو تجلس مع مدير منتج معين (ويوجد أكثر من 10 في Wrike) وتحلل كل شيء بدقة ، وصولاً إلى أزرار وميزات فردية؟
- يحدث بطرق مختلفة. في بعض الأحيان ، من أجل فهم المشكلة بشكل أفضل ، تحتاج إلى الغوص في التفاصيل. إذا وضعنا الأمور على نطاق واسع ، فنحن نرغب في القيام بذلك بشكل جيد ، لذا فإن الغوص إلى مستوى منخفض إلى حد ما يساعد على العمل بشكل أفضل وفهم مشترك مع مديري المنتجات أنفسهم الذين يعملون على ميزة محددة: ثم تصبح التعليقات أكثر صلة.
ولكن من الواضح أنه من المستحيل في جميع الاتجاهات الانخراط في مستوى منخفض من التفاصيل. يجري العمل في وقت واحد على قدر كبير من الوظائف المختلفة ، لذلك أحاول تحديد الأولويات. المرشح الأول هو معرفة مدى ملائمة هذه المبادرة لاستراتيجيتنا العامة. النقطة المهمة هي مدى خبرتي في هذا المجال حتى أتمكن من تقديم ملاحظات مناسبة. وهناك طلبات قادمة من اللاعبين ومديري المنتجات ، حيث تكون هذه المساعدة ضرورية لحل بعض المشكلات المعقدة. ولكن ، بالطبع ، هذه ليست سوى عدد قليل من بين جميع المبادرات التي يكون فيها مستوى الانغماس متناسباً مع المستوى الذي يكون فيه مدير المنتج نفسه.
"لكن ، مع ذلك ، هل تتخذ بانتظام قرارات من هذا القبيل في مثل هذه الاتجاهات المختلفة؟
"نعم بالطبع." هناك عامل آخر: بالطبع ، أود القيام بذلك. على الرغم من أنني مسؤول عن استراتيجية المنتج والرؤية الشاملة ، ما زلت منتجًا من قبل ، وقد تم الحفاظ على كل هذه المهارات. كل هذا قريب جدًا مني ، لذا إذا كان هناك أي مهمة مثيرة للاهتمام وطلب للمساعدة ، أحاول دائمًا العثور على الوقت المناسب لذلك.
- السؤال التالي. ما هو مكون عملك الذي تسمونه أصعب ، وهو تحدٍ لك ، ولماذا؟
- ربما يكون المكون الأكثر صعوبة هو التأكد من أننا جميعًا نتفهم بشكل صحيح: الإستراتيجية والرؤية ونذهب معًا في الاتجاه نفسه. نظرًا لأن الفريق ينمو ويتحرك ، ويصبح المنتج أكثر تعقيدًا ، وينمو أكثر وأكثر وظيفية ، ولكي لا يفقد المنتج وجهه وهويته ، من الضروري ضمان نفس المستوى من الفهم: من نحن ، ما نحن أفضل منه من المنافسين ، ومن أين نتحرك ، ومن نحن تريد أن تكون.
وهذه وظيفة دائمة. يبدو أنه يمكن صياغة الاستراتيجية والرؤية في ثلاث جمل ، ولكن يمكن لمديري المنتجات الثلاثة فهم هذه الجمل الثلاث بطرق مختلفة تمامًا. لذلك ، فإن إنشاء نفس المستوى من التفاهم حول أهم القضايا ، وفي الواقع ، إن تنسيق الأشخاص والفرق حول مبادراتنا الإستراتيجية هو المهمة الأكثر صعوبة التي أحلها كل يوم.
- ذكر جميع مديري المنتجات تقريبًا الذين تمكنت من التحدث معهم مدى أهمية مهارات الاتصال لمدير المنتج. إذا فهمت بشكل صحيح ، فهذا ليس مجرد اتصال من الشخص نفسه ، بل هو أيضًا "في نفسه" ، إذا جاز التعبير.
- نعم بالتأكيد.
- وما مدى صعوبة العمل في موقف تحدد فيه الاتجاه العام - ما هي الطريقة التي يجب أن تتحرك بها ، ولكن في الوقت نفسه تترك بعض الاستقلالية للمديرين؟
- كان الأمر صعبًا ، لكنه أصبح الآن أسهل. عندما تحدد بوضوح حدود المسؤولية والاتجاه لمدير منتج معين ، فإن التقاطعات غير الضرورية وإهدار إمكاناتنا الإبداعية عبر جميع الأفراد وفرق المنتجات تصبح أقل.
الآن كفاءتنا عالية للغاية ، لأن الجميع يفهمون في أي كتلة من المنتج لديهم حقًا هذا الاستقلالية وكم يتماشى ما يفعلونه مع استراتيجية المنتج. وبالتالي ، في ظل هذه القيود ، يتمتع مديرو المنتجات بدرجة عالية من حرية صنع القرار.
مهمتي هي أن أشرح للاعبين سبب قيامنا بذلك والهدف الذي نريد تحقيقه. بعد الحصول على هذه الإجابة عند المدخل ، يمكن للفريق بالفعل صياغة كيفية تحقيق هذا الهدف وما يجب القيام به.
أصعب شيء كان عندما كنا في مرحلة تشكيل مجالات المسؤولية هذه ، عندما وضعنا أهدافًا عالمية وقمنا بتوسيع نطاق تنظيم المنتج. والآن ، بمجرد تحديد قواعد اللعبة ، أصبح الأمر أسهل بكثير. لا تحتاج الآن إلى شرح جميع مبادئ العمل باستمرار لكل من الرجال الجدد الذين يأتون إلينا ، ولأولئك الذين كانوا يعملون معنا لأكثر من عام.
وهذا يعني أن إدخال قواعد اللعبة في تنظيم المنتج والتوزيع الواضح للمسؤولية ، والذي توجد فيه درجة من الحرية ، يساعد على تجنب المواقف عندما يقوم شخص ما بعمل ما ، ويخترع ، ثم يتضح أن هذا لا يتوافق مع إستراتيجية منتجنا ، وللأسف ، نحن اضطر إلى التخلي عن هذه المبادرات. تحدث مثل هذه الحالات ، لكنها على الأرجح استثناء من القاعدة.
- في مقابلة سابقة ، أخبرني Jura أن أحد النقاط الرئيسية لمدير المنتج هو تحديد نطاق واضح ، وهو مسؤوليته. خلاف ذلك ، فإن الشخص ليس مديرًا حقيقيًا للمنتج ، ولكنه يفعل ببساطة ما خذلوه. وهذا يجب تجنبه. ما رايك
- بالضبط. في رأيي ، واحدة من الصفات الرئيسية لمدير المنتج هي القدرة على تحمل المسؤولية. صحيح ، المهارة في شكلها النقي ليست كافية ، لا تزال بحاجة إلى الرغبة وعدم الخوف لتحمل هذه المسؤولية على عاتقك.
إن الفهم الواضح لمسؤولياتهم والرغبة في تحمل المسؤولية عن النتيجة هي الصفات الأساسية للمدير. بالنسبة إلى أي شركة ، يبدو لي أن أفضل حل هو إعطاء المنتج سلطة اتخاذ القرارات بشأن المسؤولية عن النتيجة التي سوف تمتد على طول السلسلة. من المستحيل اتخاذ القرارات دون مسؤولية عن النتيجة ، وإلا فلن يتمكن مدير المنتج من أداء وظيفته.
- سؤال أجبت عليه جزئياً بالفعل: ما ، برأيك ، ما هي ثلاث صفات أساسية ضرورية لنجاح مدير المنتج في دوره؟ قلت بالفعل عن المسؤولية.
- انظر ، القدرة على تحمل المسؤولية هي سمة مؤهلة والتي هي مجرد معلمة إلزامية عند الإدخال. بالإضافة إلى ذلك ، هناك مستوى آخر من الصفات يجب أن يتمتع بها الشخص. أنا أبحث عن ثلاث صفات بارزة ، ثلاث قوى كبرى في كل مدير منتج.
الجودة الأولى هي أن تكون البصيرة. من الصعب اختبار هذه المهارة ، لكن يجب أن يكون مدير المنتج قادرًا على التنبؤ بالمستقبل في سياق المنتج ، أي تخيل كيف ستتغير التقنيات في غضون سنتين أو ثلاث سنوات ، وكيف سيحل الأشخاص مشاكلهم في المستقبل ، وما الذي سيتغير مقارنةً بكيفية ذلك. يحدث الآن. يجب أن يكون مدير المنتج قادرًا على الإجابة عن هذه الأسئلة في عمله اليومي.
القوة العظمى الثانية هي القدرة التحليلية لمدير المنتج. نحن نتحدث هنا ليس فقط عن القدرة على العمل مع البيانات ، ولكن بشكل عام ، حول القدرة على التفكير المنطقي ، وطرح الفرضيات ، وتحليل النتائج واستخلاص النتائج.
هناك حاجة إلى مهارات تحليلية عند العمل مع تحليلات المنتجات ، ودراسة احتياجات العملاء ، وتحليل المنافسين في السوق. في هذا السياق ، يعد التفكير المنطقي والقدرة على رؤية العلاقة السببية ، مع وجود مجموعة بيانات محدودة ، بمثابة جودة مهمة جدًا لمدير المنتج.
والجودة الثالثة هي مهارات الاتصال. أولاً ، يجب أن يكون الشخص قادرًا على التعبير عن أفكاره بشكل واضح للغاية وأن يتمتع بمهارات المتحدث من أجل قيادة فريقه كقائد أيديولوجي. لا ينبغي أن يخاف الشخص من التواصل ، بل على العكس من ذلك ، ينبغي أن يعجبه. بعد كل شيء ، فإن معظم يوم عمل مدير المنتج يتكون من التواصل مع الناس.
وأنت تعرف ما هي الصعوبة؟ من الصعب العثور على مدير منتج تكون قوته العظمى حتى اثنتين من هذه الصفات الثلاث ، ومن النادر جدًا العثور على شخص قام بتطويرها جميعًا.
- إذن أنت تعترف بموقف تأخذ شخصًا ذا جودة قوية ، والثاني والثالث سيتطوران؟
- أنا أسعى لإيجاد نوعيتين من أصل ثلاثة في المرشح. على الرغم من وجود حالات فريدة من نوعها عندما يكون الشخص متطورًا للغاية ، إلا أنه واحد من الصفات المدرجة ، ولكنه رائع هنا. وإذا كنا في لحظة معينة من الوقت نحتاج إلى هذه الجودة بدقة ، فيمكننا أن نأخذ شخصًا ، كما يقولون ، "من أجل النمو". إذا اعتقدنا أن جودة واضحة للغاية في شخص ما ستساعدنا في شيء ما ، فسوف نساعده مع النوعين الآخرين.
- في رأيك ، هل تعليم تكنولوجيا المعلومات هو شرط أساسي لكي ينجح الشخص كمدير للمنتج؟
- لا ، ليس كذلك. إذا كان شخص ما قد حصل على تعليم في تكنولوجيا المعلومات ، فعندئذ يكون لديه عائق معين: فمن المرجح أن يصبح مديرًا ناجحًا للمنتج. ولكن هذا لا يعني أن الشخص الذي ليس لديه تعليم في تكنولوجيا المعلومات ليس لديه فرصة ليصبح متخصصًا جيدًا.
في الواقع ، لن تتطور بالضرورة الصفات الثلاث التي تحدثنا عنها للتو مع تعليم تكنولوجيا المعلومات لديك. على سبيل المثال ، لتكون البصيرة والتواصل - لا ترتبط هذه الصفات عمومًا بتخصص تقني. الصفات التحليلية - نعم ، يمكن القول أن الأشخاص الذين أتوا من العالم التقني عادة ما يكونون أفضل مع هذا من الآخرين. لكن مرة أخرى ، هذا ليس السبب الرئيسي على الإطلاق لتطوير الناس لهذه الجودة. وكما قلت ، إذا كان الشخص لديه رؤية لديه مهارات اتصال متطورة للغاية ، فهذا يعطيه قاعدة ممتازة ليصبح مدير منتج ناجح.
- أفهم بشكل صحيح أنه من غير المقبول عمومًا إجراء مقابلة مع منتج من أجل تحديد ما لا يقل عن المتطلبات المسبقة لما أسماه مهمًا؟
"أنت تفهم كل شيء بشكل صحيح." لهذا السبب لدينا عملية مقابلة لشغل منصب مدير المنتج تتم على عدة مراحل. كل شيء يبدأ بتحليل تقني للسيرة الذاتية ، حيث نريد أن نرى التجربة ذات الصلة للمرشح. ثم ندعو شخصًا للتعرف على الهواء مباشرة لفهم نوع الشخصية التي يتمتع بها ومقدار قدراته على التواصل. هذا هو المرشح الأساسي الذي يجب على الشخص اجتيازه. وبعد ذلك ، أثناء إجراء مقابلات أعمق ومهام الاختبار وحالات اللعب ، نفهم مقدار تطوير المرشح لصفات أخرى يحتاجها من أجل إكمال عمله بنجاح.
هذا ليس سهلا. إذا كانت المنتجات سهلة الاختبار ، فسيكون لدينا منذ فترة طويلة إغلاق جميع الشواغر في فريق المنتج. في الممارسة العملية ، يأتي الكثير من الرجال لإجراء مقابلات معنا ، وفقط عدد قليل منهم في نهاية المطاف نقدم عرض عمل. تعود عملية تعيين مديري المنتجات جزئيًا إلى عدم وجود عملية مقبولة عمومًا لإجراء مقابلات مع مديري المنتجات في الصناعة.
- وقل لي ، من فضلك ، هل هناك أي اختلافات في تفاصيل عمل مديري المنتجات في Wrike وفي الشركات الأخرى؟
- يبدو لي أن كل شيء يأتي من ثقافة شركتنا. ثقافتنا مبنية على مبادئ الشفافية وحرية اتخاذ القرار والتعاون العالي. لذلك ، أود أن أقول ما يلي: إن مديري منتجاتنا لديهم فرصة حقيقية لأن يصبحوا مديرين تنفيذيين مصغرين ، كل منهم على مستواهم الخاص. يتمتع الرجال بدرجة كبيرة من الحرية وفرصة الاطلاع على القرارات المتخذة على أي مستوى من مستويات الشركة. لديهم أيضًا موهبة وتأصيل لزملاء المنتج المستعدين لتزويد مديري المنتجات بأي دعم. ربما يميز هذا Wrike عن الشركات الأخرى.
لدينا إمكانات هائلة من الموهوبين ، والتي نحاول توجيهها في الاتجاه الصحيح. واحدة من المهام الرئيسية لمديرينا هي إشراك الفريق في تطوير أفضل الحلول التقنية. لذلك ، نولي اهتمامًا كبيرًا بالطبيعة التواصلية لمديري المنتجات ، وخصائصهم القيادية ، وكيف يمكنهم أن يصبحوا أسياد في مجال منتجاتهم.
- والسؤال الأخير: أنت تعمل في نصفين ، تقضي جزءًا من السنة في كاليفورنيا ، جزء في سانت بطرسبرغ ، ولا تحسب رحلات العمل إلى مكاتب أخرى. ما مدى صعوبة أن تكون دائمًا في مزاج هذه الحقيبة؟ أم أنها ليست مشكلة؟
- أنا معتاد على ذلك ، لأنني كنت أعمل في هذا الوضع لبعض الوقت. ولكن ما زلت أقول أن هذا ليس بالأمر السهل. ليس فقط لأنه لا يزال يطير ذهابًا وإيابًا ، ولكن أيضًا لأنه لا يزال ثقافتين مختلفتين ، وتحتاج دائمًا إلى إعادة ترتيب تفكيرك من ثقافة إلى أخرى ، وهذا يستغرق وقتًا. لقد لاحظت بمفردي أن الأمر يستغرق ما يصل إلى أسبوعين للتعود على ظروف العمل الجديدة ، وعلى نوع جديد من الاتصالات وعقلية جديدة. خلال هذين الأسبوعين ، تأتي لحظة تقلع فيها عن تفاصيل نصف الكرة الغربي وتتحول إلى الآخر.
- يبدو كما لو كنت في كثير من الأحيان تحتاج إلى إعادة ضبط ، في حالة من التكيف المستمر. كيف تتعامل مع هذا؟
- هذا هو بالتحديد السبب في أنني أحاول الآن عدم الإغارة من مكتب إلى آخر ، لكنني لا أزال أمضي فترة طويلة بما فيه الكفاية في مكان ما للوصول إلى مستوى جيد من العمل الفعال في مناخات مختلفة ، في نصفي مختلفين وفي عقليات مختلفة من الناس.