مرحبا بالجميع! اسمي إيجور ، وأنا أترأس مجموعة منصة التطبيقات في أفيتو. يشارك فريقي بشكل رئيسي في تطوير المنتجات والأدوات والعمليات الداخلية - ما يسمى عادةً تطوير النظام الأساسي.

قبل عام ، تحدثت في هذه المدونة عن كيفية تطبيقنا واستخدام مراجعة الأداء. ثم ذكرت أننا ننظر إليها كمؤشر للفوائد التي يجلبها كل فرد إلى الشركة. فهم هذا مهم ومفيد. يساعد هذا في الإجابة على السؤال "ما مدى جودة Vasya مقارنةً بـ Petya؟" وتحديد أي قسط لمن يدفع. ولكن عندما ننتقل إلى مستوى الفريق ، يصبح كل شيء أكثر إثارة للاهتمام. من المهم تقييم النتيجة المحددة للفريق وتأثيرها على نجاح الشركة. لا يعني الأداء المتوسط ​​العالي لجميع أعضاء الفريق بالضرورة أن الفريق حقق نتائج رائعة. يوجد بعض الارتباط بالتأكيد ، ولكن لا يمكن استخدام هذه الأداة لتقييم المساهمة الفعلية للفريق في نجاح الشركة.

لحل هذا وعدد من المشكلات الأخرى ، نستخدم في Avito طريقة OKR - الأهداف والنتائج الرئيسية. يتيح لك وضع مجموعة من الأهداف المفهومة والقابلة للقياس بسهولة في جميع أنحاء الشركة ، لربط نتائج الفرق المختلفة مع بعضها البعض وتحقيق النتائج المرجوة.

لقد كنا نعيش مع OKR منذ ما يقرب من ثلاث سنوات. بدءًا من فريق واحد ، قمنا بتوسيع العملية إلى 130 بنية مختلفة - الوحدات الفردية والعمودية والمجموعات والوظائف. في هذه المقالة ، سأركز على الأساليب العملية حول كيفية استخدام OKR للاستفادة منه.

برنامج تعليمي

للبدء ، دعنا نتعرف بإيجاز على كيفية عمل OKR والمشكلة التي يحلها. هنا لن أكشف أي أسرار جديدة ، لكن إذا سمعت عن OKR بشكل سطحي فقط ، فسيكون ذلك مفيدًا. OKR هو نظام لتحديد الأهداف يسمح لك ببناء مجموعة من الأهداف في جميع أنحاء المؤسسة ، بدءًا من المستوى الاستراتيجي ، وتنتهي بوحدات هيكلية فردية. يمكن أن تتفرع الشجرة كما تريد ، بدءًا من هياكل بسيطة للغاية ، تنتهي بعشرات مستويات التعشيش.

الأهداف تحدد قيمة العمل الرئيسية. يجيبون على السؤال "ماذا؟" وأحيانا "لماذا؟" النتائج الرئيسية هي بالفعل إجابة على السؤال "كيف؟". إذا كان الهدف غالبًا ما يكون شعارًا تجريديًا ، فإن النتيجة الرئيسية هي الحد الأقصى للخصوصية التي لا تتحمل أي ماء. لنلقِ نظرة على الأمثلة.

قد يبدو هذا كواحد من أهداف لوحة الرسائل المجردة ، الموضوعة وفقًا لمنهجية OKR. هذا هدف رفيع المستوى. إنه يعكس بشكل مباشر أحد أهم الأهداف الإستراتيجية للنمو.

توفر المؤشرات الرئيسية طريقة واضحة ومفهومة لقياس هدفك ، لأنه بخلاف ذلك يمكنك التغلب على أي شيء في ظل نمو مطرد: بدءً بحساب رئيسي وانتهاءً بوزن جافا سكريبت في الصفحة الرئيسية.

علاوة على ذلك ، فإن الهدف المحدد على مستوى الشركة ينحدر إلى مستوى أقل - على سبيل المثال ، إلى وظيفة أو إدارة أو رأسية. هنا في هذا المثال ، واحدة من الشركات التابعة هي Auto vertical ، التي تريد زيادة حصتها في السوق.

النتائج الرئيسية تضييق أيضا. إنهم يدورون الآن ليس فقط حول أرقام محددة ، ولكن أيضًا يحددون المجال الذي يجب أن تتحقق فيه هذه النتائج.

الجزء الثالث هو أهداف فريق معين. ليكون أكثر إثارة للاهتمام ، وقدم مثالا لفريق البنية التحتية الذي يعمل على تسريع تقديم القيمة للمستخدمين. هذه الأهداف ليست موروثة مباشرة مما سبق ، ولكن لها تأثير عليها على المدى الطويل.

بالإضافة إلى هذه الميكانيكا الرئيسية ، لدى OKR عشرات المبادئ ، والتي حددت منها عدة مبادئ رئيسية.

مبادئ OKR

• يجب فصل نتائج OKR تمامًا عن الدوافع المالية ، على الرغم من أن هذا الأمر غير بديهي. أفهم الرغبة في ضرب الحد الأقصى للمكافأة بنسبة النسبة المئوية للأهداف التي حققها الفريق ، لكن هذا ليس ضروريًا بأي حال من الأحوال. OKR - عن الصدق. بمجرد وجود علاقة مباشرة بين مؤشر تحقيق الهدف والرصيد في الحساب ، سيبدأ على الفور في تقدير هذه المؤشرات من قبل الفريق ، وسوف تظهر الغش ومحاولات لكسر المنهجية. بدلاً من الصدق ، ستدخل الإدارة المصغرة وثقافة الشك. هذا لا يعني أنه في شركة تعمل على OKR ، يتم حظر المكافآت. فهي ببساطة ليست مرتبطة مباشرة بالأهداف.
• يجب أن تكون الأهداف طموحة وقابلة للتحقيق . يكمن الطموح في حقيقة أن المؤشرات الرئيسية هي مؤشرات مختارة في تنفيذ الفريق الذي ليس متأكدا تماما. يتم تشكيل النظام بأكمله بطريقة أنه إذا عمل الفريق بأقصى درجاته وأعطاه كل ما في وسعه ، فسيكون قادرًا على تحقيق حوالي 60 إلى 70٪ من المؤشرات التي وضعها. هذا النهج يضمن التحدي المستمر ، ووجود التركيز على أهداف مختارة ، ونمو الكفاءات والإبداع للفريق. إن الأمر لا يتعلق بالكثير من العمل المستمر حتى الإرهاق ، بل يتعلق بالتعقيد الصحي.
• كما أوضحت في الأمثلة ، يجب أن تكون النتائج الرئيسية قابلة للقياس . لا يوجد ملخص "يعمل بشكل جيد" ، كل ذلك وفقًا لتقنية SMART المألوفة.
• الأهداف والنتائج الرئيسية تحدد المشكلة وتصفها في بعض المؤشرات ، ولكن لا ينبغي أن تملي حلولًا محددة . هذا يعطي مساحة الفريق للمناورة - إذا أظهرت إحدى الفرضيات نفسها بشكل سيئ ، فيمكنها دائمًا إدارة بعض الحلول الأخرى.
• كما أظهرت بالفعل ، يجب ربط الأهداف . يمكن أن تكون هذه الاتصال رأسية - من مستوى الشركة إلى فرق محددة. يمكن أن يكون أيضًا أفقيًا ، عند تعيين أهداف تعتمد على المشاركة في فرق مختلفة لتحقيق نتائج كبيرة عبر الفرق.
• OKRs موجهة في المقام الأول لهيكل تنظيمي لامركزي. - على الرغم من الترابط العمودي ، يتم تحديد معظم الأهداف من قبل الفرق بشكل مستقل ، بناءً على فهمهم لمجال مسؤوليتهم والحيل الرئيسية وآلام المستخدم. باختصار ، تحدد الفرق نفسها ما يجب عليهم فعله ، وصياغته في شكل OKR نفسه.
• والمبدأ المهم الأخير هو الدعاية . يجب على الجميع رؤية OKR لأي جزء من الشركة ، ليكون قادرًا على طرح سؤال والتعليق على الانتخابات المثالية. هناك استثناءات لمشاريع سرية ، ولكن هذه هي التفاصيل. وبالمثل ، فإن النتائج متاحة أيضًا للجميع.

ولكن هذه كلها مجرد نظرية جميلة ، والتي ، مثلها مثل غيرها ، في شكلها النقي تعمل بشكل سيء للغاية. في السنوات الثلاث التي كنا نعمل على OKR ، تمكنا من هز كل من هذه المبادئ. في بعض الحالات ، تم إحراقهم بشدة ، وفي بعض الحالات ، على العكس من ذلك ، بدأوا العمل بشكل أفضل. والآن كل ما يتبع هذا القسم ليس نظرية OKR ، ولكن نتيجة لمنهجنا العلمي!

كيف تبدأ

كما هو الحال في أي إطار ، لا ينبغي تطبيق OKR بنقرة إصبع على المؤسسة بأكملها على الفور. تحقق تدريجياً من الطريقة التي ستدمج بها ثقافتك كل هذه المبادئ وتبدأ في الاستفادة منها.

من الأفضل البدء في تطبيق OKR بأمر واحد. في Avito ، على سبيل المثال ، فعلنا ذلك بالضبط. يوجين Emelyanov ، لدينا CPO ، قبل ثلاث سنوات كان نتاج فريق طور أدوات للمستخدمين المحترفين - تجار السيارات وأصحاب العقارات. أصبح مجرد رائدة. للحصول على النصيحة الأكثر صلة ، ذهب إلى Google التي تستخدم بنشاط OKR في جميع أقسامها. باستخدام الرؤى المستلمة ، عاد Zhenya إلينا لتنفيذ OKR. هنا هو منصبه حول الأسلوب على المتوسط .

على سبيل المثال من فريقه ، أصبحت مزايا استخدام OKR كوسيلة لاستهداف العمليات مرئية بشكل واضح. لقد تعلم الفريق ، الذي كان عاصفًا من قبل ، أن يقيس نتائج عملهم ، ويفهم أهميتها ويحافظ على التركيز. بعد عدة أرباع ، بدأ التوسع في الفرق المجاورة ، والتي ، إن أمكن ، حددت الأهداف ذات الصلة. وحتى بعد ذلك ، عندما كان لدينا عدة فرق تعمل بشكل كامل على OKR ، بدأنا العمل على الاتصال العمودي ، ووضع الأهداف على مستوى الشركة والإدارات والوظائف والكيانات الأخرى.

في المنزل يمكنك تكرار نفس المسار. ابدأ باختيار وحدة هيكلية واحدة قريبة من ساحة المعركة قدر الإمكان. يجب ألا تبدأ على الفور على مستوى الشركة - يمكنك تحديد الأهداف ، ولكن لن يكون هناك أحد لتحقيقها. مهمتك في هذه المرحلة هي اختبار المنهجية في بيئة "معادية" ، لذلك ، اختر الفريق الرائد بحكمة.

• يجب أن يكون هؤلاء رجال ناضجين إلى حد ما يفهمون جيدًا معنى عملهم وأهداف العمل. لن يتعين عليهم شرح أهمية التركيز على الكاميرات الخارجية ، وليس المخرجات. والطنانة من تحقيق الأهداف التجارية ، مثل هذا الفريق سوف تتلقى أكثر بكثير من أصحاب العقارات العادية.
• يجب أن يلعب الفريق . يجب أن يكونوا غير قادرين على حل المشكلات التي تم إطلاقها من الأعلى فحسب ، بل يجب عليهم أيضًا العثور عليها. هذه الجودة ستساعدهم على اتخاذ موقف نشط في مرحلة تحديد الأهداف واختيار مستقل وصياغة OKR بهم ، وهذا سيكون انهيارا جيدا لمبدأ تحديد من أسفل إلى أعلى.
• يجب أن يكون الفريق قادرًا على المساهمة في أي جزء من النظام يعتمد عليه تحقيق OKR. إنها فكرة سيئة ربط الفرق الوظيفية هنا - بشكل منفصل للجهات الخلفية أو للواجهات المنفصلة ، لأنه من غير المحتمل أن تكون قادرة على تحقيق أهدافها بشكل مستقل دون مساعدة الآخرين. وفرصة تحقيق الهدف تتناسب عكسيا مع عدد التبعيات الخارجية للفريق.
• يجب أن يفهم الفريق المشكلات التي يتم حلها عن طريق تطبيق OKR . من الناحية المثالية ، إذا كانوا يعانون بالفعل من إزالة التركيز ، أو عدم وجود أهداف واضحة ، أو تآكل المسؤولية أو غيرها من المشكلات المماثلة. هذا سيساعدهم على الحصول على مزيد من المتعة إذا كان OKR يعمل كما يجب. يجب أن يكون الفريق بأكمله مشتعلًا من الفكرة ، وألا ينظر إليها على أنها بيروقراطية وشكلية ، لذا كن مستعدًا لبيعها لهم.

لتبسيط حياتك ، قررت البحث في قالب OKR الخاص بنا. لا تزال جداول Google تغطي معظم الاحتياجات. استخدم الرابط المجاور للقالب مع تعليمات الاستخدام.

قبل الانتقال ، اسمحوا لي أن أذكرك بقائمة المراجعة العامة لتطبيق OKR .

• حدد الأهداف التي تريد تحقيقها من خلال تطبيق OKR.
• اختر فريقًا يستوفي معايير الاستحقاق ويبيعها OKR.
• بعد ربع ، قم بتوصيل عدد قليل من الفرق المجاورة.
• ثم أضف الجزء العلوي من الهرم - OKR للشركة واستكمل إعداد الهدف.
• ثم ، إذا لزم الأمر ، قم بتوصيل الوسطاء الآخرين والفرق الجديدة.

وضعنا الأهداف وصياغة النتائج

لا يهم في أي مستوى من المنظمة أو مرحلة التنفيذ أنت. ولكن من المهم للغاية معرفة كيفية صياغة الأهداف والنتائج الرئيسية والعمل معهم. تعتبر منهجية OKR مناسبة تمامًا لفرق المنتجات. أقصد بواسطتها الأوامر متعددة الوظائف المستقلة التي يتم تجميعها حول دفق قيمة معين. ويعتمد النجاح في هذا الجزء من المنتج تمامًا عليها. عندما أكتب أكثر عن تحديد الأهداف ، أركز على هذا النوع. لن أفكر في جميع المجموعات الممكنة من الهياكل والمنهجيات التنظيمية ، لكنني أعتقد أن العديد من الممارسات ستكون قابلة للتطبيق في حالات أخرى غير حالاتنا.

فهم هوية الفريق

دعنا نتخيل أنك تقود الفريق. للتعامل بوضوح مع مسألة إعداد OKR ، يجب أولاً تحديد مكانك في الشركة بوضوح وفهم ما يجب أن يحققه فريقك على المدى الطويل. أسمي هذه العملية البحث عن هويتنا الخاصة ، وغياب فهمها يسمى أزمة وجودية. العديد من الأدوات يمكن أن تساعدك في هذا.

• مهمة الفريق هي تعريف بسيط وشامل لما يوجد من أجله الفريق.
• أهداف تجارية طويلة الأجل . ما الذي يجب أن يحققه الفريق بالضبط في أفق سنة أو سنتين.
• اتجاهات العمل . إذا لم تتمكن من صياغة مهمة أو أهداف ، فإن فهم الاتجاه الصحيح للعمل يمكن أن يساعدك في التنقل في وجه عدم اليقين.

من الضروري فهم واحد على الأقل من هذه الجوانب أو أفضل منها ، من أجل التعامل مع عملية ضبط OKR. بدون وجود مثل هذه البوصلة ، لن تكون قادرًا على فهم كيف يتوافق الاتجاه الذي اختاره الفريق مع احتياجات العمل - يمكنك أن تكون فعالًا بشكل لا نهائي في الداخل ، وتحقق نتائج رائعة للوهلة الأولى ، ولكن لا تحقق أي فائدة في النهاية.

وضعنا الأهداف

لنفترض أننا برز هذا ولا توجد مشاكل. ننتقل إلى ما يلي - نحن صياغة OKR أنفسنا. لنبدأ بالأهداف. في صياغة الهدف ، تحتاج إلى اتباع بعض القواعد البسيطة. يجب أن تكون مرتبطة بما ناقشناه للتو: المهمة والاستراتيجية ومجالات العمل.

• يجب ألا يظهر الهدف للفريق من أي مكان . السؤال "لماذا تفعل هذا؟" يجب أن لا ترتفع ، وإلا فعلت شيئا خاطئا. OKR تدور حول التركيز على المهم. هنا ، على سبيل المثال ، فريق مسؤول في نفس Avito عن تجربة العملاء. هدف "تحسين جودة الإعلانات" مفهوم: محتوى أفضل ، تجربة مستخدم أفضل. لكن هدف "جعل شعبيتنا شعبية" يثير العديد من الأسئلة: هل يجب على الفريق الذي تمت صياغته بشكل عام القيام بذلك؟

• يجب أن تكون اللغة نوعية وليس كمية . لا "قم بزيادة التحويل بنسبة نصف بالمائة." الهدف يحدد اتجاه الحركة ، وليس طول المسار. الهدف الجيد هو تقليل التواجد في المتراصة. لا يشير إلى مقدار التقليل على وجه التحديد ، لا يحدد مقياس القياس ، لا شيء. إنه يظهر فقط اتجاه العمل. لكن القصة مع قطع الخدمات المصغرة الخمسة أسوأ بكثير - إنها تبدأ في تأطير صارم.

• يجب أن تكون الأهداف لا تنسى . هذه أداة تركيز أخرى تتيح للفريق عدم تفريق جهودهم ومراعاة ما يقومون به من أجل وظيفتهم. ولكي نتذكر ، يجب التعبير عن الهدف بإيجاز ، واستخدام لغة الموضوع المعتادة ، والضغط على شيء مهم للفريق. "كسر كريغزلز" - تذكر ، بصوت عال ، يحفز. "لتحقيق تقدم كبير" بلا أسنان ، مثل هذا الهدف لن يدخل بوضوح في الأمثال. هي ، هي أنها ليست كذلك.

• لا هراء والبيروقراطية ، وإلا فإن المعنى ببساطة سيضيع. استخدم نفس اللغة ، بنفس السرعة كما في الكلام العادي. الحد الأدنى من الكلمات الغامضة الشائعة.

• يجب تحديد الهدف بحيث تكون فخوراً بالتقدم المحرز في هذا الربع . إذا تمكنت من أن تصبح موضوعياً رائدة في السوق في غضون عامين فقط ، فلن تحتاج إلى تحديد هذا الهدف للفريق بدءًا من الربع الأول ، لأنه في حالة عدم إحراز أي تقدم ، فإن التعزيز الإيجابي سيختفي.

• يجب أن يكون الهدف واضحًا للجميع : من المطور إلى الرئيس التنفيذي. إذا تركت الأهداف معقدة للغاية واستندت إلى بعض التفاصيل غير المعروفة ، فسيضيع عامل الشفافية. فمن ناحية ، توجد جميع أنواع الوسواس القهري في ملف واحد ، من ناحية أخرى - لا يوجد أحد يفهم أي شيء.

• لا ينبغي أن يكون هناك العديد من الأهداف . المثالي هو اثنين أو ثلاثة لكل فريق. الحد الأقصى الكافي - حوالي خمسة. من الواضح أن كل شيء يعتمد على الملمس ، لكن ، مرة أخرى ، لا تنسى الحاجة إلى التركيز والتركيز.

نحن صياغة النتائج الرئيسية

والخطوة التالية هي صياغة النتائج الرئيسية. بالمقارنة مع تحديد الأهداف ، هذه مهمة أكثر صعوبة. تقريبا جميع ممارسات صياغة تسمح انحرافات كبيرة إلى الجانب.

• الفكرة الأساسية في KR هي أنها تترجم النوعي إلى الهدف الكمي ، وهو نفس الهدف الملهم بكميات ملموسة قابلة للقياس. وهنا نقطة مهمة: يجب ألا ترتبط النتائج الرئيسية بطريقة أو بأخرى بالهدف المشترك ، ولكن يجب ترجمتها إلى فئة قابلة للقياس. في الواقع ، بالطبع ، اتضح بشكل مختلف ، في بعض الأحيان يمكن أن يكون الهدف بمثابة اتجاه مظلة يجمع بين عدة تدفقات منفصلة داخل نفسه. على سبيل المثال ، هدف فريقي الآن هو "زيادة سرعة تسليم الميزات للمستخدم". هذا الهدف كان يعيش معنا لعدة أرباع ، وإلى جانب وصفه مباشرة KRs (تردد الإصدار) ، تقع مقاييس مثل عدد إصدارات الكناري أو تثبيت منصات الاختبار هناك. مباشرة أنها لا تؤدي إلى زيادة في سرعة التسليم ، لكنها تؤثر بشكل غير مباشر. دعونا نتخيل أن الفريق لديه هدف - زيادة طول الجلسة. يكشف هدف KR الجيد عن الهدف ويوضح كيف نحتاج على وجه التحديد إلى زيادة طول الجلسة وبأي صيغة يتم اعتبار النتيجة. ولكن في مثال سيء ، تتم الإشارة إلى مبادرة الطرف الثالث - جودة الصورة في الإعلان تؤثر بالتأكيد على طول الجلسة بشكل إيجابي ، ولكن ليس بشكل مباشر.

• أحد الأمثلة على النتيجة الرئيسية السيئة هو "المشروع قيد التشغيل": 0 إذا لم يكن قيد التشغيل ، 1 إذا كان قيد التشغيل. تكمن المشكلة الرئيسية في طريقة القياس هذه في أنه من غير الواضح بشكل عام خلال الربع ما إذا كان الفريق يقترب من الهدف أم لا. إنها يمكن أن تكون جيدة ورهيبة. لكن المقاييس لا تظهر هذا. في العالم الواقعي ، ليس من الممكن دائمًا تجنب مثل هذه الأشياء ، وأحيانًا يتم قبولها كشر ضروري. في هذه الحالة ، نحاول تحليل مثل هذه النتيجة في مجموعة من الخطوات الأصغر ، والتي تعكس مع ذلك النتائج الوسيطة . حسنًا ، بشكل عام ، الحالة المثالية هي عندما يكون المقياس مستمرًا (على سبيل المثال ، نفس عدد الإصدارات أو معدلات التحويل أو أي شيء آخر. حسنًا ، بغض النظر عن المقياس الذي تم اختياره ، من المهم أن يتم قياس النتائج الرئيسية قدر الإمكان. سرعة الإطلاق "نتيجة رئيسية تشير إلى عدد الإصدارات المحددة التي نريدها جيدة. لكن خياطة مبادرة محددة ، علاوة على ذلك ، وصفها بشكل سيء ، أمر سيئ بالتأكيد.

• يجب أن يكون لدى الفريق نفوذ كامل للتأثير على النتائج المحددة . , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

• , 100% . , KR . , 0.6-0.8 . , . 97 102 . 100%, 0.6. . — : .

• , . , , , , - . , , . KR . , — . KR , , . — DAU.

!

, — . , , - . , , , .

, , , . — , , . , , . , - .

. , , .

. , .

, . , , . , — . , - , , .

, OKR , , .

. , . OKR , , , .

. , OKR, « -». , , .

, . - , . — OKR . , .

. - , .

. , , , . , , .

0.6-0.8, . , .

- . -, - . -, , . -, , , - . , OKR.

. , . OKR . OKR — , . , . , — . .

OKR , . . , - , . OKR - .

- . .

• , .
• — , , , , .
• — .

— OKR. . — , . , , . — , , . , , . .

— . , , , .

, . , .

.

• , . , .
• . OKR , , .
• , . -, « , » - . .

ننتقل إلى القسم التالي.

, OKR, , . , .

, OKR . , — . - , .

, - . — - , - . : OKR , .

, .

, OKR Review. 5-6 , 10 : , , , . — , , .

OKR, . , OKR , .

. OKR . , , : , , OKR. , , OKR . , , OKR, - .

. : , , , . , , , ( ) — Action Items, . , .

• - . , . , .
• حقق الفريق نتائج ، ولكن تم اختيار المقاييس بشكل سيء ، لذا فهي لا تعكس الوضع الحقيقي. من المنطقي تصحيح مثل هذه الأمور في عملية الربع نفسه وعدم انتظار نهايتها ، لا توجد جريمة هنا. تعلم لتثبيت KR بشكل صحيح هو العلم كله ، وهذه المعرفة تأتي مع مرور الوقت.
• إنهم ببساطة لم يحسبوا مقدار العمل المطلوب. وهنا من الضروري بالفعل مشاهدة السبب. هل حاول الفريق حتى تقييم وتغذية المهام ، أو ارتكب عمياء؟ OKR لا يتعلق بالإيمان الأعمى بالنجاح.

هناك بعض النصائح المهمة الأخرى التي تحتاجها لملء نفسك في مكان واضح إذا كنت تنوي تطبيق OKR.

• لا يمكنك معاقبة أو الثناء على فريق إلا من خلال النظر في الأدوات. في عالم مثالي ، تعكس بدقة نتائج الفريق ، ولكن في العالم الواقعي ، تعتبر المقاييس صاخبة ولا تأخذ في الاعتبار العديد من العوامل الأخرى ، كما ناقشنا أعلاه. لا يحتاج التوبيخ والمكافأة إلا إلى التفاصيل: الأداء ، والإنجازات ، والتأثير ، أو ، على العكس ، الحوادث وسوء التقدير.
• لا تأخذ OKR كحاكم عالمي يمكنه إعطاء إجابة دقيقة على سؤال حول كيف يكون أحد الفريقين أفضل من الآخر. على نطاق واسع ، ما لا يقل عن ربع أربعة ، لا يزال هذا يعطي نوعًا من الصورة ، لكن على نطاق صغير ، فإن مثل هذه المقارنة لن تقول شيئًا.
• لا تستخلص النتائج لربع السنة. قد يكون الإفراط في ملء نظام OKR أو ، على العكس من ذلك ، عدم الوفاء مؤشرًا على أن الفريق لا يتعلم من أخطائه ولا يحاول أن يصبح أفضل. لكن ، مرة أخرى ، ربع يظهر القليل.

ماذا OKR أعطني؟

لقد صممت هذا المنشور كإرشادات لأولئك الذين يريدون سحب OKR إلى شركتهم لحل مشكلات محددة. لكن في النهاية ، أود أن أشارك قليلاً ما قدمه لي OKR شخصيًا كقائد.

التركيز والتحدي لكبار السن

لفهم السياق: تاريخيا ، هناك الكثير من كبار السن من ذوي الخبرة وكبار السن في فرق المنصة. انهم جميعا يعرفون تماما تقنياتهم ، مجال الموضوع ، فهم الأعمال. ولكن هناك تحذير واحد: هم عرضة للغاية لقصص البحث والتطوير ، والتي ينصب التركيز الرئيسي على الرسم. هذا يمكن أن يؤدي إلى بناء مركبة فضائية ، وحل المشاكل التي ليست ذات أهمية قصوى وغيرها من الأشياء غير السارة. كان OKR بالنسبة لي إطارًا رائعًا ساعدني في التعامل مع هذه القصص ومنح هذه الفرق تركيزًا واضحًا جدًا وإحساسًا بالتحدي المستمر.

البيانات مدفوعة

نحن نفكر كثيرا في المقاييس. العديد من الأشياء المتعلقة بالهندسة المعمارية وأدوات المطور غير مقبولة تقليديًا في محاولة للتقييم العميق. OKR تحثنا باستمرار على التفكير في الأمر وتطوير القدرة على قياس عملنا.

نظرة عامة على الشركة

Avito هي شركة كبيرة تضم العديد من الفرق المستقلة بمنتجاتها وأهدافها. مع مرور الوقت ، بالطبع ، تبدأ في فهم هذا ، ولكن عندما تكون شخصًا جديدًا ، يمكن أن يكون هذا مانعًا خطيرًا. قبل شهرين فقط ، جاءني قائد جديد في أحد الفرق. كما أن وجود نظام OKR الخاص بنا ، الموضح في ملف واحد لجميع الفرق ، ساهم بشكل كبير في تبسيط إلمامه بهيكلنا التنظيمي وأهدافنا.

في المجموع

OKR هي منهجية جيدة تتيح لك إدارة مجموعة من الهياكل اللامركزية بفعالية. لكن هذه بالتأكيد ليست رصاصة فضية ، لأن كل شيء في العالم الحقيقي لا يبدو سلسًا كما في الكتب والمقالات. لكننا نعيش في Avito مع OKR منذ ثلاث سنوات بالفعل ، ولدينا فترة أطول قليلاً مع النهج القياسي لأنفسنا ونحن سعداء به. يوضح الرسم البياني كيف وصلت بعض فرقنا إلى OKR على مدار الأربعة أرباع الماضية. تشتت كبير جدا ، ولكن في المتوسط ​​كل شيء يبدو جيدا.

باختصار ، حاول سحب OKR لنفسك لفريق واحد على الأقل وانظر كيف يتغير عملهم. أنا متأكد من أن هذه التغييرات لن تكون إلا للأفضل.