شعار:
الزوج ، عند النظر إلى الأطفال القاتمين ، يقول لزوجته: حسنًا ، ماذا ، نحن نغسل هؤلاء أو الأطفال الجدد؟في ختام مناقشة قائد فريقنا ، وكذلك إيجور مارنات ، مدير تطوير منتجات RAS ، حول ميزات الدافع المبرمج.
سر النجاح في إنشاء منتجات برمجيات رائعة معروف جيدًا - خذ فريقًا من المبرمجين الرائعين ، واعط الفريق فكرة رائعة ولا تتداخل مع فريق العمل. بارد المطورين نادرة وسعى بعد اللاعبين. حتى أن بعض المجندين يقولون إن لديهم انطباعًا بأن وضع مبرمج رائع أسهل من توظيفه من السوق. بالإضافة إلى صعوبات التوظيف ، على هذا النحو ، فإن تجربة كل مطور معين ، فإن معرفته بمنتج حالي وتاريخ تطوره غالبًا ما تكون غير قابلة للاستبدال أو يتم تجديدها بشدة وطويلة. لذلك ، إذا كنت محظوظًا ولديك بالفعل فريق رائع من المبرمجين ، فمن المهم العمل على تحفيزهم. إن توظيف وتدريب مطورين جدد وتكوين فريق منهم أمر صعب وطويل تقريباً مثل الولادة وتربية الأطفال.
النظر في العوامل الرئيسية التي تحفز المبرمجين (فرق من المبرمجين) ، وذلك باستخدام هرم ماسلو من أجل وضوح وتنظيم العرض التقديمي. إذا لم تسمع فجأة عن هرم ماسلو ، فهذه ليست نظرية لا جدال فيها ، ولكنها نظرية بصرية شائعة للغاية للعالم النفسي الأمريكي أبراهام هارولد ماسلو ، الذي اقترح نظرية الدافع وراء الشخصية بناءً على تسلسل هرمي للاحتياجات الإنسانية (انظر الصورة أدناه).
رتب ماسلو احتياجات الفرد في ترتيب هرمي ، من الاحتياجات الفسيولوجية إلى الحاجة إلى فتح الإمكانات وتحقيق الذات. والافتراض الرئيسي في نظرية ماسلو هو: "لا يمكن لأي شخص تجربة احتياجات المستوى الأعلى حتى يتم تلبية احتياجاته من المستوى الأدنى". على سبيل المثال ، لا يمكن أن يكون الشخص مدفوعًا بالحاجة إلى المعرفة أو الاحتياجات الجمالية ، إذا لم ينام هذا الشخص أو يأكل لمدة ثلاثة أيام.
قبل الخوض في التفاصيل ، دعونا نتحدث عن الحقيقة الواضحة - يتكون الفريق من أشخاص ، كل الناس مختلفون ، ولكل منهم هيكله التحفيزي الخاص به. بالإضافة إلى حقيقة أن كل شخص مدفوع بمصالح مختلفة ، كل شخص أيضًا في ظروف معيشية مختلفة. هناك شخص ما في بداية حياته المهنية ويفكر في كيفية بنائه ، وسيتزوج شخص ما ، ويريد شخص ما أن يتعلم موضوعًا جديدًا. المهم بالنسبة لأحدهم هو غير مهم تمامًا بالنسبة للآخر ، وغدًا سيتغير كل شيء مرة أخرى. من أجل فهم هذا السياق بشكل صحيح ، هناك وسيلة بسيطة - تحتاج إلى التفكير فيه وتحتاج إلى العمل معه. الشيء الأكثر أهمية هو التواصل.
تأكد من التحدث مع فريقك عن شيء آخر غير العمل ، وبناء علاقة غير رسمية.
لذلك ، دعونا الآن نذهب إلى هرم ماسلو وننظر في مستوياته كما هي مطبقة في إدارة فريق من المبرمجين.
الأول: الاحتياجات الفسيولوجية والبيولوجية:عند الحديث عن الدوافع ، فغالبًا ما يفكر الكثيرون في المرتب. في هذه الحالة ، أعني بالراتب الجزء الثابت من حزمة التعويض ، والذي لا يعتمد على النتائج. لا ينطبق هذا على مكافآت ومكافآت وترقيات الشركة. أود أن أرجع الراتب إلى مستوى "الاحتياجات الفسيولوجية" في حالتنا. المكافآت والمكافآت وفقًا لنتائج العمل والخيارات وأسهم الشركة - كل هذا أود أن أشير إلى مستويات أخرى.
في رأيي ، من الغريب أن هذا قد يبدو صحيحًا ، فقد يكون الراتب عاملاً
مثبطًا للهمم أكثر من العامل المحفّز. خصوصية العمل مع المبرمجين هي أنهم جميعًا أناس ، أولاً ، أذكياء جدًا (سمة من سمات المهنة) ، وثانياً ، بعمق و / أو متعلم على نطاق واسع. عادةً ما يكون المبرمجون ، بالإضافة إلى مهنتهم ، متمرسين بعمق في واحد أو أكثر من المجالات التي يصنعون المنتجات من أجلها. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المبرمجين الجيدين مهتمون ويدركون جيدًا تاريخ البرمجة والخوارزميات والمعايير ، إلخ. الأمر نفسه ينطبق على موضوعهم. بالنسبة للأشخاص من هذا المستوى ، عادة ما يكون الراتب هو العامل المحفز الرئيسي.
في الوقت نفسه ، فإن عدم وجود راتب عادل للمبرمجين في فهمهم يؤدي إلى إبطال مفعولهم ، ويؤدي إلى إلغاء القوة بقوة. وجود راتب عادل هو القاعدة. الراتب أعلى بكثير من المعيار (السوق) - أيضا ، بشكل غريب بما فيه الكفاية ، فإن العامل يثبط بعض الشيء. أخبرني أحد الزملاء ذات مرة عن فريق من المبرمجين في واحدة من الشركات الأمريكية الكبيرة المتحركة ، والتي ، لعدة أسباب ، حصلت على رواتب على مستوى من مرتين إلى ثلاثة أضعاف السوق. كما قال ، لم يرَ أكثر من سخط من المبرمجين الكسالى والمحفزين في حياته. حقيقة أن زيادة الرواتب يمكن أن تحفز على المدى القصير ، ولكن بعد بضعة أشهر ، يصبح الراتب الجديد هو القاعدة ويتوقف عن التحفيز. بشكل عام ، أود أن أقول إنه بالنسبة للمبرمجين في بداية المهنة ، فإن عامل المرتب أكثر أهمية ، حيث ينموون بشكل مهني ويتطورون - تتناقص أهميته ، وتبدأ العوامل الأخرى في الانتشار.
النقطة المهمة الثانية هي وجود توازن عادل في مستوى الرواتب في الفريق. إذا شعر الفريق أن مساهمة أحد المشاركين أقل بشكل ملحوظ ، ولكن مستوى التعويض لا يختلف ، فسيؤدي ذلك إلى إلغاء تنشيط الفريق بأكمله. في بعض الأحيان يتم إغراء المديرين بإغراق النار بالمال - للحفاظ على شخص محترق أو معطل ، مما يرفع راتبه عن المعتاد. هذا عادةً ما يخلق مشاكل على المدى الطويل فقط - لن ينمو دافع الشخص نفسه بشكل خاص ، أو ينمو لمدة شهرين ، ولكن الدافع وراء بقية الفريق سينخفض. في مثل هذه الحالات ، يجدر البحث عن طرق أخرى ، ما لم يكن هذا بالطبع متخصصًا فريدًا يحتاج إلى الإبقاء عليه بأي ثمن ، حتى لفترة قصيرة.
II. الحاجة إلى الأمن والراحة وثبات ظروف المعيشة:
قبل 70 عامًا ، يمكن أن يكون وجود موقد في السيارة عاملاً محفزًا عند اختيار سيارة ، ثم كان أعلى من المعتاد ، وكان علامة على الرفاهية. الآن حتى غياب مكيف الهواء ليس إلا هراء ، ولن يكون وجوده عاملاً محفزًا عند اختيار سيارة. منذ 10-15 سنة ، مكتب مريح ، مكواة جيدة ، قهوة لذيذة ، لياقة بدنية ، جدول مرن ، إلخ. يمكن أن تكون عوامل تحفيز جيدة ، ولكن الآن هو الأساس لمبرمج جيد للعمل. في الوقت نفسه ، فإن غيابهم ، مرة أخرى ، سوف يثبط من عزمهم.
أحد العوامل المهمة التي تؤدي إلى تثبيط هو عدم القدرة على التركيز ، وهي بيئة عمل صاخبة. عمل مبرمج يتطلب الصمت والتركيز. إذا لم توفر مساحة المكتب فرصة لتزويد المطورين بمكان عمل منعزل ، فمن الضروري على الأقل ضمان تعاون مريح بين الزملاء الذين لا يتداخلون مع بعضهم البعض. من الأفضل توحيد الرفاق النشطاء والصاخبين مع بعضهم البعض ، مما يتيح لمن يحتاجون إليه التركيز.
أصبحت تكلفة وقت المبرمج أعلى بشكل ملحوظ من تكلفة المكواة التي يعمل عليها. يجب أن يكون الأمر في أي شركة من شاشتين أو ثلاث شاشات وأجهزة كمبيوتر قوية ومكان عمل مناسب لكل مطور. تم الكشف عن هذا الموضوع بشكل جيد في أحد مقالات جويل سبولسكي "
اختبار جويل: 12 خطوة لتحسين الشفرة".العنصر المادي للراحة هو الأكثر بساطة ، والآن دعنا نتحدث عن الباقي.
في العديد من الشركات ، تتمثل قاعدة المبرمجين في العمل في وجود جدول عمل مرن ونقص الزي. هذا أمر جيد وصحيح إذا كانت ميزات الفريق تسمح (على سبيل المثال ، لا توجد اجتماعات مع العملاء أو السياسيين أو المصرفيين).
النقطة المهمة هي وجود نافذة زمنية محددة ، عندما يعمل الفريق بأكمله معًا محليًا ، حتى يتمكن الأشخاص من التواصل وحل المشكلات شخصيًا. المبرمج ، في الواقع ، لا يترك العمل حتى بعد العمل. عادة ، تمر لحظات العمل في ذهنه ، بغض النظر عن وجوده في المكتب ، وغالباً ما تأتي القرارات الجيدة خارجه. نظرًا للحاجة إلى أن تكون جيدًا (الذي نتناوله أدناه) ، فإن التحكم البسيط أمر ضار. ليس فقط أنه يثبط نشاطه ، ولكنه يقلل أيضًا من الأداء. كما تبين الممارسة ، في غياب السيطرة ، من المرجح أن يعمل فريق متحمس لفترة أطول من اللازم. من خلال التحكم ، يمكن للمطورين الجلوس على لوحة المفاتيح من التاسعة إلى السادسة ، لكن النتيجة ، كما أعتقد ، ستكون أسوأ. كما يقولون ، يمكن لشخص واحد إحضار حصان إلى مكان سقي ، ولكن حتى مائة لن يجعله يشرب إذا كان لا يريد ذلك.
في وصف هذا المستوى من الاحتياجات ، تم ذكر التحرر من القلق والخوف ، وغياب الفوضى ، والحاجة إلى الهيكل والنظام. هذه أيضًا نقاط مهمة للغاية تؤثر بشكل كبير على جو الفريق.
أولاً ، غياب الفوضى والهيكل والنظام - يجب أن يفهم الفريق من المسؤول عن ماذا وكيف يتم تخصيص الأدوار وماذا تفعل ومن ومن وما المتطلبات التي هي في قلب المنتج وما هي توقعات الرؤساء والعميل ... أن توصف رسميا ، كل شيء يجب أن تناقش بشكل دوري. بدون مناقشة واستخدام دوري ، لا تعمل الأوصاف. إنها ممارسة جيدة لمراجعتها وتحديثها بشكل دوري بعد تحليل تشريح الجثة بعد الإصدار.
ثانيا ، جو هادئ وودي. كلنا نقضي معظم وقتنا في العمل ، ونريد أن نفعل ذلك دون ضغوط أو صراع أو خوف. عادة ما يعمل فريق التطوير بالفعل تحت ضغط من الجدول الزمني والعملاء. لا أحد يحتاج إلى ضغوط إضافية من الزملاء والرؤساء. إن جو الفريق ، بشكل عام ، حقيقة أنه يمكن استدعاء مجموعة تطوير وتكون "فريقًا" هي المسؤولية المباشرة والهامة للمدير ، وهي واحدة من أهم المهام المتوسطة والطويلة الأجل. لذلك ، من المهم للمدير أن يعمل ، على وجه الخصوص ، مع وجود تعارضات في الفريق ، وعدم ترك تطورهم ينمو. إدارة الصراع هو موضوع منفصل يستحق دراسة منفصلة.
هناك طريقتان رئيسيتان للتأثير على الحالة العاطفية للفريق ، سلوك الزملاء (إذا أضاف شخص ما التعليقات ، فسيكون ذلك جيدًا). الأول هو سلوكهم. مثال شخصي مهم للغاية للمدير والفريق. كما يقولون ، ما هو البوب ، وهذا هو الرعية. تصرف كما تتوقع من زملائك في التصرف. والثاني هو تعزيز السلوك الصحيح ، وإذا جاز التعبير ، إلغاء الترويج للخطأ. التواصل مع الناس ، ومنحهم ردود الفعل ، وهناك العديد من الطرق للقيام بذلك. بشكل عام ، تعتبر التعليقات موضوعًا لمناقشات أخرى ، فهي جزء كبير ومهم من العمل بدافع.
ملاحظة أخرى حول الجو ، والتي قد تبدو غير عادية ، ولكن من الناحية العملية من المهم. في أكثر الأحيان ، يقل عدد الفتيات في فريق التطوير عن الرجال. في كثير من الأحيان فرق الذكور تماما. في مثل هذه الظروف ، أيضًا تحت الحمل ، تبدأ في بعض الأحيان استخدام المفردات البذيئة في الفريق. تدل الممارسة على أن هذا يؤثر على الجو سلبًا ، يصبح التواصل تدريجيًا غير مهذب. يجب عليك تجنب استخدامه بنفسك وعدم تشجيع استخدامه في الفريق.
غالبًا ما تسمى فرق التطوير البحث والتطوير (البحث والتطوير) ، والبحث جزء مهم من العمل. هذا هو الجزء الذي يصعب عادة البرمجة والخطة ، وإلا فلن يكون البحث. من المهم أن يكون للفريق الحق في ارتكاب خطأ أو أخذ زمام المبادرة أو تجربة خيارات مختلفة قد تنتهي بالنجاح أو قد لا تنتهي. الأخطاء هي جزء طبيعي من العمل ، ولا يمكن تجنبها ، ولكن يمكنك دراستها وتحليلها والتعلم منها للمستقبل والمضي قدمًا. المبدأ 5 لماذا ، التي نشأت في تويوتا ، يساعد على الوصول إلى السبب الجذري للمشكلة. معاقبة الأخطاء هي طريقة رائعة لخلق جو من الخوف وانعدام الأمن. الاستثناء الوحيد هو أنه ، وفقًا لنتائج التحليل ، يتبين أن الخطأ ناتج عن موقف غير محترف للعمل ، في هذه الحالة ، قد يكون من الضروري اتخاذ قرارات شؤون الموظفين.
يتأثر الجو في الفريق بتوقعاتك ، الحالة العاطفية قبل بدء المحادثة. قبل البدء في نقاش صعب أو نوع من استخلاص المعلومات أو مجرد محادثة عاطفية ، يعد موقفك وموقفك من الشخص الذي ستتحدث معه أمرًا مهمًا. أفكر دائمًا بشكل افتراضي وأتصرف بناءً على ما حاول شخص بإخلاص أن يفعل ما بوسعه. إذا رأيت أن هذا ليس هو الحال ، فأنت بحاجة إلى معرفة السياق بهدوء وشمولية وفهم ما فعله بشكل صحيح ، ولماذا اعتقد أنه كان صحيحًا ، وحيث تتباين توقعاتنا. عادةً ما يتبين أنهم لا يختلفون حقًا ، فقط رؤيته للسياق كاملة أو جديدة ، ولم تكن تعرف شيئًا. أو ، على العكس من ذلك ، لم يكن يعرف شيئًا. هذا مهم بشكل خاص في فريق موزع ، عندما يكون الأشخاص أقل عرضة للتواصل الشخصي ، يستخدمون البريد والرسائل الفورية. يعد هذا الأمر أكثر أهمية في فريق يتكون من مبرمجين من دول مختلفة ويتم توزيعه بين مناطق زمنية مختلفة. هنا ، تبدأ الاختلافات الثقافية في لعب دور كبير.
في المواقف الصعبة ، يكون التحرك سريعًا وبسيطًا للغاية ، ولكن من الصعب التراجع وتظل الرواسب لفترة طويلة. سأقدم مثالاً بسيطًا من التجربة الحديثة. يحتاج أحد مديري الفريق بشكل عاجل إلى تعليقات حول مشكلة عميل من مدير من فريق مجاور من بلد آخر. قام بضرب أحد الزملاء في الرسول ، وانتظر 15 دقيقة ، ثم تعرض للضرب مرة أخرى ، ثم دخل بعد 15 دقيقة في محادثة كبيرة كان فيها مدراء آخرون ، وركض بخفة إلى زميل له ، بعبارة مثل: "بما أنك لا ترضخ للرد على لي ، ربما ، والسؤال ليس عاجلا جدا؟ ". نتيجة لذلك ، اتضح أن رسالتنا المؤسسية كانت باهتة بعض الشيء ، ولم ير الزميل السؤال على الإطلاق. اضطررت للاعتذار. بشكل عام ، من الأفضل أن نبدأ من الخير. من الممكن دائمًا ارتكاب خطأ والركض لاحقًا ، لا توجد مشاكل في ذلك (على الرغم من أنه لا ينبغي عليك القيام بذلك). بشكل عام ، لأكثر من 20 عامًا من العمل في صناعتنا ، قابلت زميلًا ضارًا حقًا مرة واحدة فقط (!). لحسن الحظ ، انفصلنا بسرعة كبيرة. إن الافتراض بأن الزملاء يريدون الأفضل ، إلى الأفضل من رؤيتهم للسياق ، صحيح في الغالبية العظمى من الحالات.
مهمتك كمدير هي ضمان تزامن السياقات ، وفهم مشترك للتوقعات والمتطلبات والمواعيد النهائية المعتمدة من قبل فريق المعايير. قد يبدو وكأنه تفاهات ، ولكن الجو في الفريق مبني على وجه التحديد من هذه تفاهات. من وجهة نظر الفريق الموزع ، تتمثل إحدى المهام المهمة في ضمان التواصل الشخصي الدوري لأعضاء الفريق. لقد سمعت كثيرًا من المبرمجين أنه بعد ، على سبيل المثال ، جاء مهندسو فريق الدعم إليهم وعملوا معًا شخصيًا ، فقد مكثوا بسعادة في العمل للمساعدة في حالة صعبة شخصيًا إلى باشا ، الذي زارهم مؤخرًا ، على الرغم من ذلك مسبقًا كان باشا مجرد أيقونة في الرسول ، ولم يحن أحد من أجل الأيقونة.
بالمناسبة ، تحدثت عن فريق الدعم وتذكرت مثالًا قانونيًا بالنسبة لي. بطريقة أو بأخرى ، كان أحد العملاء في أمريكا يواجه مشكلة مع المنتج ، وبقي أحد مهندسي فريق الدعم الذين عملوا على تنفيذه (تم إرساله من روسيا) بعد العمل للمساعدة ، ولكن المشكلة لم يتم حلها ولم يتم حلها. بشكل عام ، بقى وجلس هناك حتى الصباح تقريبًا. في هذا الوقت ، صعد مديرو العملاء المشكلة ، وحددوا أهميتها بالنسبة لهم ، وتركوا العمل في المساء. بدأت عملية التصعيد تكتسب زخماً بالفعل في منطقة زمنية أخرى ، وبدأ مديرو الدعم في روسيا في محاولة للمساعدة ، نظرًا لوجود بعض الصعوبات في التواصل مع مكتب العميل (الشبكات الافتراضية الخاصة ، ومشاكل الاتصال ، وصعوبات الاتصال بين البلدان ، ...) لم يعرفوا أن الرجل كان جالسًا بالفعل في المكتب ويحل المشكلة ، وحاول العثور عليه. وجدت فقط في الصباح (الأمريكية) ، عندما تم بالفعل حل المشكلة من قبله ، والمنتج حصل. لقد بدأوا في الركض في المحجر ، ماذا بحق الجحيم ، العميل لديه مثل هذا التصعيد ، لا شيء يعمل ، حيث يتحمل لك ، لا يمكننا العثور عليك ، إلخ. وغني عن القول ، كنتيجة لمثل هذا السلوك ، كان الرجل شديد التحفيز. يعد تنظيم فريق موزع موضوعًا كبيرًا منفصلاً ، ولكن هناك شيئان يجب مراعاتهما. بادئ ذي بدء ، التواصل ، الجو مهم جداً ، يعتمد نجاح العمل عليه. ثانيا ، هذا لا يعمل من تلقاء نفسه ، يجب التعامل معها بشكل منفصل وعمق.
نقطة أخرى مهمة تتعلق بهذا المستوى من الاحتياجات هو الراتب مرة أخرى. ليس حجم الراتب ، على هذا النحو ، بل وجود ترتيب معين لتغييره. يجب أن يكون لدى الشركة نهج لتحديد متطلبات الوظائف على مختلف المستويات. يجب أن يكون كل مطور قادرًا على مناقشة التوقعات المتعلقة بعمله مع الشركة ، لفهم كيف ومتى يمكن أن تؤثر جهوده على راتبه. اجتماعات دورية مع المدير ، شهادات نصف سنوية أو سنوية تخدم هذا الغرض. هذه ، مرة أخرى ، واحدة من تلك اللحظات التي لا يحفز وجودها بشكل صريح ، لكن غيابهم يحفزها بشدة.
من الحاجة إلى النظام وتوافر القواعد ، فإنه يتبع الحاجة إلى الامتثال لهذه القواعد ، واتباع القواعد التي اعتمدها الفريق ، الرسمي وغير الرسمي. بشكل عام ، سأدعوها بالحاجة إلى "أن تكون جيدًا". يؤكد وجود هذه الحاجة على أن الإدارة المصغرة ليست ضرورية أو ضارة. يكفي تزويد الشخص بكل ما هو ضروري للعمل ، وإعطائه معرفة السياق والأولويات ، وتوفير حرية التصرف واتخاذ القرارات على مستواه.
في مثل هذه الظروف ، سوف يشعر بالثقة ، والقدرة على اتخاذ قراراته الخاصة ، وتحمل المسؤولية عنها وسيكون قادرًا على الوصول إلى إمكاناته., — , . . . , , . , , . — , , , . “
Google — Site Reliability Engineering ”, , , , , .
أن تستمر ...