10 أنواع ل 30 فريق. هل انت مجنون

مرحبا بالجميع! اسمي كوستيا ، وأترأس قسم التصميم في Wrike .
هناك 10 أشخاص يعملون في قسمنا الآن ، وقد جاء كل هؤلاء الأشخاص إلى الشركة في أوقات مختلفة ، ولديهم خبرة ومهام مختلفة في فرق منفصلة. في الوقت نفسه ، فإن جميع الموظفين هم أخصائيون ممتازون ، مع عشرة يستطيعون تغطية احتياجات التصميم للمنتج بأكمله.

في هذه المقالة ، أريد أن أتحدث عن الممارسات التي تساعدنا على محاذاة المستوى الفني العام للفريق ، والتمسك بنفس الأساليب في العمل ، وإتاحة فرص تطوير اللاعبين حتى يكونوا هم أنفسهم أفضل وتحسين واجهة منتجاتنا.

بالنسبة لأولئك الذين لديهم الكثير من الرسائل ، هناك شريط فيديو .



والآن السياق قليلا. نحن شركة منتجات Wrike مكرسة لتطوير منتج واحد. هذا هو تطبيق صفحة واحدة (SPA) للتعاون في المهام والمشاريع. في المجموع ، لدى الشركة أكثر من 700 شخص ، ويعمل أكثر من 300 مهندس في التطوير. جميع الموظفين مقسمون إلى 30 فريق منتج - يعمل كل منهم وفقًا لمنهجية Scrum ويتألف من متخصصين مختلفين: الخلفية ، الواجهة الأمامية ، المختبرين ، مصممي التخطيط ، مصممي UX ، إلخ. كل فريق يعمل على قطعة المنتج الخاصة به. ثم يتم تجميع كل هذه القطع في منتج واحد كبير ، والذي تستخدمه أكثر من 16 ألف شركة في جميع أنحاء العالم.

إن المنتج كبير ومعقد لدرجة أنه من المهم بالنسبة لنا أن نميز بوضوح بين مطوري Frontend الذين يقومون بإنشاء منطق الأعمال على مطوري العميل وواجهة المستخدم ، في الأساس ، المبرمجون الذين يتعاملون فقط مع تخطيط الواجهات ، لكنهم يقومون بذلك بأقصى قدر من الانغماس ، وبالتالي ، مع أقصى قدر من الجودة.

في الوقت نفسه ، لا نعتقد أن مصمم التخطيط هو مرحلة متوسطة من التطوير في مطور Frontend. بالنسبة لنا ، يعد هذا فرعًا منفصلاً للتطوير مع كومة من التقنيات الخاصة به وتعقيداته. ليس كل مصمم تخطيط يجب أن يكون قادرًا على البرمجة ، ولكن ليس كل مطور Frontend يجب أن يكون قادرًا على الكتابة.

على الرغم من حقيقة أن 30 فريقًا فقط يعملون في Wrike ، إلا أن المبرمجين العشرة يغطون احتياجات 20 فقط. الحقيقة هي أنه لا تعمل جميع الفرق في مهام لتغيير الواجهة ، لذلك فقط 20 منهم "مسلحون" مع مصمم التخطيط الدائم.

يتم توزيع فريق Wrike ، لدينا العديد من المكاتب في جميع أنحاء العالم: من سان دييغو إلى فورونيج. يقع مركز التطوير الرئيسي في سان بطرسبرج ، جزء من التطوير في فورونيج ، والآن يتم افتتاح مكتب في براغ ، حيث ستنتقل بعض فرق المنتجات.

عندما يعمل هذا العدد الكبير من الأشخاص على منتج في فرق ومدن ودول مختلفة ، فقد يكون من الصعب الحفاظ على نهج موحد ، حيث يتمتع المهندسون بنفس المستوى وبالتالي الاتساق والجودة العالية على قدم المساواة. إذا كنت لا تولي اهتماما خاصا لهذا ، يمكن أن تنشأ مجموعة متنوعة من المشاكل.

تخيل أنك حرف طباعة وتعمل في فريق المنتج الخاص بك. في أحد أيام مايو ، يأتي إليك فريق من فريق آخر ويطلبون المساعدة بشكل عاجل: لقد صمم مصمم التخطيط قبل أيام قليلة من الإصدار الهام ويجب استبداله بسرعة ، بعد أن أكمل كل ما لم يكن في طريقه. أنت لست مشغولاً للغاية في الوقت الحالي وتوافق على المساعدة: يستغرق الأمر بضعة أيام فقط. بعد ذلك ، يمكنك تنزيل المستودع الذي عمل عليه زميلك و ... يغرق فيه لمدة أسبوع ، فقط لمعرفة ما يجري هناك. يتم تقديم ليالٍ بلا نوم ومواعيد نهائية ممزقة وعلامة عصبية لك كمكافأة.

أو ما هو أسوأ - أنت نفس المبرمج المرضى. وبترك القائمة المريضة ، تقوم بتحديث المستودع الخاص بك وتحصل على 28 دعوى من زميلك ، والتي تدمر تمامًا البنية النحيلة الموضوعة منذ البداية. لماذا هذا لأن زميلك عمل بجد في الليل دون معرفة أفكارك والقدرة على المزامنة مع المؤلف. ويبدو أن المهمة الحالية تتم بطريقة ما ، لكن تطوير هذا الرمز سيكون بمثابة كابوس. يجب إعادة صياغة كل شيء ، ومن الجيد أن تتمكن من شرحه للفريق ووضع أسبوع آخر من العمل على ما يبدو أنه تم إنجازه.

لقد كنت في تطوير الويب منذ فترة طويلة: عملت كمطور ومدير. كان يعمل في استوديوهات الويب والوكالات والإنتاج الاستعانة بمصادر خارجية ، والآن أعمل في فريق منتج. لقد رأيت كل شيء ، لقد رأيت حالات مماثلة مع الاندفاع وفي شركات أصغر بكثير من Wrike. وبالتالي ، أنا سعيد جدًا لأنه في Wrike ، على الأقل فيما يتعلق بتطوير واجهة المستخدم ، لا توجد مثل هذه الحالات ولا يمكن أن تكون كذلك ، وأنا على استعداد لمشاركة الممارسات التي تساعدنا في تجنب هذا.

بشكل عام ، إذا فكرت في الأمر ، فمن الواضح أن الأمر برمته في الأشخاص والعمليات. إن الأشخاص الذين يكتبون الكود ، هم الذين يبنون العمليات ويتفاعلون بطريقة ما. الناس مصدر للحلول ومصدر للمشاكل. وإذا كنا نتحدث عن المهندسين ، فكل شيء يبدو بسيطًا. لكي لا تواجه مشاكل ، يجب مراعاة بعض الشروط:

1. يجب أن يكون جميع اللاعبين على مستوى عال. كل شخص يستخدم مجموعة كاملة من التقنيات اللازمة ، ويعرف كل نقاط القوة والقيود ، وهو على دراية جيدة بالعمليات ويلتزم بنفس النهج. ثم ، في الواقع ، يمكنك إعطاء المهمة لأي مهندس ، وسوف يحلها وكذلك أي زميل آخر ؛
2. الجميع يكتب رمز جيد على قدم المساواة. حسنا ، أو على الأقل نفس الشيء. ثم ، في الواقع ، عندما نقترن بالفقرة الأولى ، سنحصل على كود ثابت ومُحافظ عليه جيدًا يستطيع أي عضو في الفريق العمل معه ؛
3. الجميع يعرف من يفعل ماذا. يؤدي هذا إلى تقليل عتبة الإدخال عند التبديل بين المهام ، ثم ، حتى إذا مرض شخص أو "سقط" من سير العمل لأي سبب آخر ، فإن أيًا من الزملاء سيكون في متناول اليد: هذا يقلل من احتمال ما يسمى عامل الباص ؛
4. أعضاء الفريق "مشاركة مهدها". يتزايد عدد الفرق ، وكذلك الحاجة إلى المهندسين. من الصعب بالفعل توظيف مثل هؤلاء الأشخاص الذين يتطابقون مع النقاط الثلاث الأولى ، لذا سيكون من الجيد أن يتقاسم الرجال الحاليون في مهدها أو الاستنساخ ، مع الحفاظ على المعرفة الحالية. ثم نعم ، لن تكون هناك مشاكل مع التحجيم.
5. علم الجميع الطيران. بالنسبة لشركة لها مكاتب متعددة في بلدان مختلفة ، من الضروري أن تكون قادرًا على جمع الأشخاص من مكاتب مختلفة في مكان واحد ، لأنه لا يمكن المبالغة في تقدير قيمة التواصل غير اللفظي لإنشاء اتصال. وسيكون من الجيد لو أن اللاعبين ، عندما يحتاجون إلى المزامنة مع شخص ما ، يمكنهم "الخروج" إلى مكتب آخر ، كما في الرسوم الهزلية. بعد ذلك ، ربما ، لن تكون هناك مشكلة في توزيع الفرق في جميع أنحاء العالم.

وإذا تم تنفيذ كل هذا بطريقة أو بأخرى في مهندس واحد ، فإن وصفه بأنه "مصمم تخطيط" يعد خاطئًا إلى حد ما ، ويكون العنوان مثل "مصمم التخطيط العام في فراغ" أفضل.

يبدو أنه من المستحيل تحقيق كل هذه النقاط ، خاصة النقطتين الأخيرتين. لكننا ، في قسم التخطيط في Wrike ، قريبون من ذلك. والآن سوف أخبركم عن 7 ممارسات تساعدنا على أن نكون أقرب ما يمكن من المثالية التي نسعى إليها.

1. القائمة الحالية للكفاءات

إذا كنا نعرف المهام التي يتعين حلها ، فيجب أن نفهم الكفاءات اللازمة لحلها. بالطبع ، سيكون من الجيد للجميع أن يعرفوا كل شيء في العالم ، ولكن من الناحية الموضوعية هذا مستحيل ويستحق إبراز قائمة الحد الأدنى من المعرفة التي يجب أن يكون لدى شخص على الأقل في الإدارة ، وأفضل للجميع.

ماذا يعطي؟ متطلبات واضحة للمرشحين - كلما اقتربت معرفته من قائمة الكفاءات المطلوبة ، كان ذلك أفضل.

كيفية جعله؟ في مرحلة ما ، اجتمعنا في القسم بأكمله وفي عدد قليل من الاجتماعات ، كتبنا على الورق جميع التقنيات التي نستخدمها بالفعل أو نرغب في دراستها والبدء في استخدامها في المستقبل. وبمساعدة التيسير ، توصلنا إلى قائمة الكفاءات التي يتفق معها الجميع تمامًا.

نتيجةً لذلك ، تحتوي قائمة الكفاءات الخاصة بنا على كل من الأشياء المجردة للغاية ، على سبيل المثال ، القدرة على العثور بسرعة على المعلومات والتقنيات المحددة للغاية ، حتى الأوامر المحددة من git الأداة المساعدة console ، والتي نعتقد أنها يجب أن تكون قادرة على استخدامها.
في الوقت نفسه ، من الطبيعي تمامًا أن يكون لدى شخص واحد أو اثنين فقط في إحدى الإدارات إحدى الكفاءات - في هذه المرحلة ، يكون الشيء الرئيسي هو أن شخصًا على الأقل يمتلك هذه المعرفة ، وإلا فقد تبين أن القسم يواجه مهامًا لا أحد على الإطلاق غير قادر على حلها.

بعد الانتهاء من القائمة الكاملة للكفاءات ، قمنا بتجميعها بشكل مريح في 13 اتجاهًا. ها هم:

• القدرة على جوجل.
• البيئة (أدوات ، بوابة ، خدمة ، إلخ) ؛
• HTML؛
• CSS.
• المناهج العامة (HTML / CSS) ؛
• UI-عدة.
• سكروم.
• الزاوي + دارت.
• مراجعة الكود
• JS.
• أساسيات البرمجة ؛
• واجهة المستخدم / واجهات ؛
• مفاتيح الاختصار.

وإذا كانت نفس HTML / CSS هي معايير شائعة للصناعة ، ويمكننا أن نتوقع أن يكون المرشحون على دراية بها ، فهناك أشياء محددة تمامًا. على سبيل المثال ، لدينا مكتبة UI Kit الداخلية. أو أدواتنا الداخلية المحددة ، وميزات البيئة ، وميزات الأساليب لحل مشاكل معينة ، إلخ. تعتبر Dart Angular نفسها (نكتب الواجهة الأمامية للمنتج على Dart) أمرًا نادرًا إلى حد ما ، حيث عمل عدد قليل من الناس معه وتوقعوا أن يكون أحد هذه المعايير على الأقل مألوفًا للمرشح المحتمل - بسذاجة على الأقل. اتضح أنه حتى لو قمنا بتوظيف أخصائي متمرس ، فإنه لا يزال لا يعرف جيدًا نصف ما نعتبره ضروريًا لإنجاز مهامنا بنجاح. اتضح أن توظيف شخص جديد وتكييفه مع الفريق هو دائمًا تدريب قليل. وكلما تراكمت المعرفة ، كان التدريب أكثر تعقيدًا وطويلًا.

اتضح أنه من المستحيل ببساطة العثور على شخص يفي بنسبة 100٪ بمتطلباتنا من الخبرة الفنية ، وسنحتاج إلى تعلمه. لذلك ، يجب أن يكون للمبتدئين مهارات تعلم معينة. وهذه هي السمات الشخصية ، ما يسمى المهارات الشخصية.

عندما يكون القسم والمنتج صغيرًا ، وتكون المعرفة المتراكمة صغيرة ، فمن المفيد توظيف أشخاص يتمتعون بخبرة عالية للمشاركة في فريق. وهنا بالفعل تأتي المهارات الصعبة في المقدمة.

عندما ينمو القسم ، وفي الوقت نفسه تزداد كمية المعرفة المتراكمة حول المنتج ، يصبح من غير المربح توظيف الأطفال ذوي الخبرة الواسعة ، لأنه سيكون من الصعب عليهم التكيف مع الحقائق الجديدة التي يصعب تغييرها بسرعة. ومن المفيد هنا توظيف اللاعبين الذين ، حتى لو لم يكن لديهم الكثير من الخبرة الفنية ، ولكنهم قادرون على التكيف بسرعة وتعلم التقنيات اللازمة. وتأتي "المهارات الشخصية" في المقدمة - وهي قدرة التعلم العالية ومهارات التواصل الجيدة. ومن المهم أن يشارك الشخص القيم المحددة بالفعل ويقوي الفريق ، ولا يبدأ القتال معه. إنه حول ما يسمى بالثقافة الثقافية.

من المهم ، بعد الانضمام إلى فريق ما ، أن يكون لدى الشخص في أسرع وقت ممكن فهم للتقنيات والعمليات ويبدأ في تحقيق الفوائد. وهذا يقودنا إلى ممارسة مهمة ثانية:

2. Onboarding مع التدريب المتكامل

لقد قررنا بالفعل أن توظيف اللاعبين ذوي الخبرة ببساطة لا يكفي وأننا نحتاج إلى تعليمه بسرعة وفعالية ما لا يعرفه حاليًا بعد الذهاب مباشرة إلى العمل. ولا يهم إذا كان هذا شيئًا عاديًا ، مثل المرن أو الشبكة ، أو أداة معينة كان من المستحيل مقابلتها ببساطة خارج Wrike.

للقيام بذلك ، نستخدم Onboarding - من الإنجليزية "على متن الطائرة" - عملية تكييف شخص جديد مع فريق. لكن في Wrike ، هذه ليست مجرد قصة حول مكان وجود الوافد الجديد ، وأين ينظر إلى مهامه. لقد أدركنا بالنسبة إلينا أن التدريب الداخلي يشبه دورات التعليم المستمر - وهو نوع من التدريب لعدة أشهر: مع تقييم المستوى الحالي ، وخطة التدريب ، ومعلمه ، وعدة دورات تدريبية حول المنتج والتقنيات والعمليات. وفقًا لنتائج onboarding ، نتوقع أن يتعلم الشخص كل ما هو ضروري لإكمال مهامه ويصبح أقرب ما يمكن في مهاراته إلى أكثر اللاعبين خبرة في القسم.

بشكل عام ، تعتبر عملية الاستضافة لدينا موضوعًا لمقال منفصل ، لكن الآن أريد أن أتناول شيئًا رئيسيًا واحدًا: نشوء الكفاءات.

استنادًا إلى مجموعات الكفاءات التي صاغناها سابقًا ، يمكننا تقييم أي موظف أو حتى مرشح في كل اتجاه وإنشاء مثل هذا المخطط الشعاعي:



كل شعاع هو مجموعة معينة من المهارات. النقطة في ذلك هي النسبة المئوية للتكنولوجيات يتقن والنهج الكامنة في هذه المجموعة. وكلما كان الشخص يعرف ويعرف كيف ، كلما اقترب مخططه من الدائرة المثالية. الشخص الذي يمتلك كل المهارات من قائمة الكفاءات لدينا هو مصمم التخطيط الكروي للغاية في فراغ نحتاج إليه.

من المهم أن نفهم أن مثل هذا المخطط (المعروف باسم وردة الكفاءات) لا يستخدم لمراجعة الأداء ، أي أننا لا نستخدمه لفهم من هو مصمم التخطيط الجيد ومن سيء. لا يوجد حد أدنى في كل منطقة من المناطق التي من المستحيل السقوط فيها. يعطي هذا الرسم البياني فهمًا لما يتمتع به الشخص من نقاط قوة وأين توجد نقاط للنمو. نحن على استعداد لحقيقة أن كل شخص في القسم لا يعرف شيئًا ، خاصة إذا كان مبتدئًا. ولكن بالنظر إلى ورود الكفاءات ، فمن السهل بما فيه الكفاية فهم الأشياء التي ينبغي سحبها في المقام الأول.

عندما يأتي إلينا وافد جديد ، تصمم مثل هذه الوردة من أجله ، ويقومون ، مع مرشدهم ، بوضع خطة تدريب لمدة تتراوح بين شهرين إلى شهرين ، يتحركان خلالها يتم ضخ الشخص ويقترب من المثالية المرغوبة.

ووفقًا للنتائج ، بعد إعادة التدريب ، يتم إعادة بناء الوردة ، وأصبح التقدم واضحًا.



نحن لا نتوقع نتيجة 100 ٪ في كل اتجاه ، من المهم بالنسبة لنا أن يكون هناك تقدم كبير. وفي الواقع ، يمكن استخدام هذا المخطط حتى بعد الانتهاء من عملية النقل على متن الطائرة ، حتى لا تقف مكتوفة الأيدي وتتطور أكثر. يمكن لأي شخص ضخ اتجاهات اهتمامه الخاصة بنسبة تصل إلى 100 ٪ وأكثر من ذلك ، ويمكن لأي شخص إضافة اتجاه جديد وتطوير من حرف الطباعة إلى بعض المناطق المجاورة. لدينا أيضا هذه الأمثلة والممارسات.

ماذا يعطي؟ خطة تطوير واضحة للمبتدئين. وبالتالي ، نصل جميعًا إلى مستوى واحد ، مما يقلل الفجوة بين "الموضوعات القديمة" و "القادمين الجدد".

بالإضافة إلى ذلك ، هذا يقلل من متطلبات المرشحين: إذا كنت لا تزال تتدرب ، أليس كذلك؟ نتيجةً لذلك ، ليس لدينا متطلبات إلزامية فعلية للمهارات الصعبة للمرشحين. من الواضح أننا لا نستطيع توظيف أشخاص دون معرفة أساسية على الإطلاق ، ولكن يمكن تعلم الكثير في المرحلة الداخلية. الشيء الرئيسي هو أن الشخص قادر ، والباقي عمل.

لذلك ، نحن نعرف من نبحث عنه ، وما المهارات المطلوبة وكيفية تدريبهم ، ولكن هذه المعرفة مناسبة اليوم. يندفع القطار الأمامي بأقصى سرعة ، ويلطخ كل من تعثر ومواكبة القضبان. ونحن بحاجة إلى نوع من عملية إدخال المعرفة الجديدة حتى لا يتخلف القسم بأكمله عن المتطلبات الحديثة. وهذا يقودنا إلى الممارسة الجيدة الثالثة:

3. أنشطة التدريب العادية

من أجل مواكبة العالم الحديث ، من المهم مراقبة ما يحدث فيه. انتقل إلى المؤتمرات ، وقراءة المقالات المتخصصة ، وجرب التقنيات الجديدة وتنفيذها في عملك.

سيكون من الغريب سحب الجميع إلى جميع المؤتمرات والدورات التدريبية المتاحة ، وهذا غير فعال. لكن أحد اللاعبين ، بطريقة أو بأخرى ، يدرس شيئًا بمفرده أو بدعم من Wrike - نرسل إلى المؤتمرات ، ندفع مقابل دورات متخصصة ، ونؤيد عمومًا بكل طريقة أولئك الذين يريدون ضخها. وإذا كان من الممكن في مجمل تدفق المعلومات اكتشاف شيء مفيد لنفسه ، فسيكون من الجيد إحضاره إلى القسم وتبادل المعرفة مع الجميع. لهذا الغرض ، تساعدنا الأحداث التدريبية الداخلية المنتظمة. ولكن كيف نفهم من وماذا يمكن أن يعلم القسم بأكمله؟ نفس الورد من الكفاءات يساعدنا في هذا. ولكن ليس في سياق كل موظف ، ولكن في سياق القسم بأكمله.



عند النظر إلى مثل هذا المخطط ، من السهل تحديد خبير في بعض المناطق وطلب مشاركة معلوماتك مع الآخرين.

يمكنك أيضًا أن ترى أنه على الرغم من حقيقة أننا قد حددنا مستوى معينًا من المعرفة في أحد المجالات ، لا يوجد أحد في القسم لديه معرفة بنسبة 100٪. وهذه مناسبة لجذب خبير خارجي يقوم بعقد ورشة أو محاضرة لنا ورفع المستوى العام للمعرفة في القسم. على سبيل المثال ، نظرًا للحاجة إلى تعلم أساسيات لغة Dart ، وجدنا مرشدًا في الشركة - مطورًا قويًا أجرى دورة محاضرات حول Dart لقسم التخطيط بأكمله. هذا لم يجعلنا مطورين ، لأنه لم يكن هناك مثل هذه المهمة ، لكننا على الأقل نفهم الآن الواجهة الأمامية بشكل أفضل. أو ربما شخص ما ، بعد أن شعر بالتكنولوجيا الجديدة ، سوف يفكر في كيفية إعادة التدريب في FE ، وهو أمر جيد أيضًا.

كل ما تبقى لنا هو مراجعة قائمة كفاءاتنا بانتظام ، مع استكمال التقنيات الجديدة ذات الصلة. بعد ذلك ، سيتم إعادة بناء الوردة ، وسنرى المستوى العام للإدارة ، وسنكون قادرين على إدارتها ولن نتخلف أبدًا عن المحرك الأمامي.

لذلك ، لدينا مجموعة من المتخصصين اللطفاء الذين يتمتعون بنفس القوة تقريبا ولا يتخلفون عن الاتجاهات الحالية. ونحن نعرف حتى كيفية تجديد صفوفهم. كيف الآن لمزامنة عملهم؟ الممارسة الهامة الرابعة تساعدنا في هذا:

4. إلزامية عبر الاستعراض

اسمحوا لي أن أذكركم بأن جميع أعمالنا تنفذ في فرق المنتجات. ولكل فريق ترتبط مهامه بتغيير الواجهة بأنواعها الدائمة الخاصة بها. يمكن أن تحتوي أداة الكتابة على العديد من الأوامر ، ولكن فقط إذا لم يتم تحميلها بنسبة 100٪. وإذا تركت الاختصاصي وحده بمفرده ، فسوف يبتكر عاجلاً أم آجلاً طريقة تنضيده الخاصة به ، وهو ما لن يعرفه الباقون أبدًا.

بحيث لا يحدث هذا ويتم حل نفس المهام من قبل الجميع تقريبًا ، تمر كل مهمة وطلب دمج عبر رمز مراجعة إلزامي.

من المهم أن ننظر إلى مراجعة الكود ليس بقدر ما يتعلق بوظيفة التحكم بحيث لا يضع أي شخص شيئًا سيئًا في المعلم ، بل في المرحلة التي اتفق فيها مهندسان من فرق مختلفة ، لهما خلفية ومهام مختلفة ، على كيفية حلها مشكلة واحدة أو أخرى.

ما يعطي استعراض الصليب؟

في مرحلة المراجعة ، يمكنك الحصول على عرض خارجي - كيف يمكن إنجاز المهمة بشكل أفضل ، مما يقلل من عدد الأخطاء ويجعل الشفرة متسقة. وهي أيضًا عملية تعلم متبادل - ليس فقط مؤلف الشفرة يمرر "التحقق" من المراجع ، ولكن يمكن للمراجع أيضًا معرفة كيف تم حل المشكلة وأخذها في الخدمة. وهكذا ، من خلال عملية المراجعة الشاملة ، يتم تطوير الرحلات المشتركة وتوزيعها في جميع أنحاء الشركة.

بعد تطوير أساليب مشتركة ، سيكون من الجيد حفظها في مكان ما ، بحيث يمكن للمبتدئين الحصول على هذه المعرفة ليس فقط من الزملاء ، ولكن أيضًا بشكل مستقل. هذا يقودنا إلى الممارسة المهمة التالية:

5. نمط رمز و linting التلقائي

من المهم أن تكون الشفرة متسقة ومتسقة مع القواعد العامة التي تم تطويرها في القسم. أبسط شيء هو Codestyle المشتركة للجميع. من المهم أن تكون هذه القواعد ثابتة بوضوح ومتاحة للجمهور لأي شخص في الشركة. لأنك لن تخمن أبدًا من سيضطر للعمل مع شفرتك.

الأفضل من ذلك ، تأكد من أن الكود يطابق القواعد المحددة التي يتم فحصها تلقائيًا بواسطة linter: يجب أن تعاني الأجهزة ، وليس الأشخاص. على سبيل المثال ، قمنا بتطوير وتنفيذ تطبيق الوبر لقوالب الترميز والنسخ من الملفات الأقل.

ماذا يعطي التلقائي لينت؟

حسنًا ، أولاً ، من المألوف كتابة التعليمات البرمجية - يتم تمييز جميع الأخطاء مباشرةً في الشفرة ، بينما لا تزال في السياق. وليس هناك حاجة إلى تشتيت انتباهك عن طريق التحقق من نمط الشفرة: سيتم ذلك بواسطة البرنامج المساعد لمعرف IDE.

ثانياً ، من الأسهل إجراء ومراجعة مراجعة الكود - في MR لا توجد أية أخطاء ببساطة ولا يمكن أن توجد أخطاء في نمط الشفرة ويمكنك التركيز بدقة على جوهر المهمة.

ثالثًا ، تعد عملية الفحص التلقائي في عملية كتابة التعليمات البرمجية أيضًا طريقة لدراسة أسلوب الشفرة. لا يهم ما إذا كنت على دراية بنمط الكود أم لا ، بالفعل في وقت كتابة الكود ، وأكثر من ذلك عندما تحاول الالتزام بالكود ، سيعرض اللنتير قائمة بالأخطاء والروابط للقواعد التي ينتهكونها بالضبط بالمقدار الذي تحتاجه هنا والآن . وهكذا ، سوف تتعلم حتما نمط الشفرة عن طريق التجربة والخطأ.

يبدو أنه على الرغم من حقيقة أن كل شخص يعمل في فرق مختلفة وفي مهام مختلفة ، هناك الكثير من الأرضية المشتركة. وهم بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على التنسيق: من ، ماذا ، ومتى يجب أن يراجعوا ، من ، متى ، ماذا ، ما هي القواعد التي يجب إدخالها في نمط الشفرة ، والتي لا ، وما إلى ذلك ، إلخ. كل هذه الأنشطة تحتاج إلى أن تكون قادرة على المزامنة. هناك ممارسة مهمة أخرى تساعدنا في هذا:

6. موقف يومي

لا يوجد لدى القسم سرعات وتخطيط خاصين به (فقط فرق المنتجات التي يعمل مصممو المخططات لديهم) ، لكننا تعلمنا بعض الممارسات من Scrum. وهي الموقف اليومي هو اجتماع نجتمع من أجله ونناقش القضايا الملحة: نناقش المهام المكتملة والحالية ، ونناقش المهام المستقبلية. يعد هذا الأمر مهمًا إذا كان ذلك فقط في سياق تسلسل المهام للمراجعة ، وكمكافأة يمكنك مناقشة المشكلات التي تنشأ ، أو طلب زملائك المشورة ، أو مشاركة الأخبار من فرقك.

من المهم أن يمر التمرين السريع بسرعة لا تزيد عن 15 دقيقة في اليوم. لأنه حتى 15 دقيقة يوميًا ، يضاعف 10 أشخاص تكاليف 40-50 ساعة عمل شهريًا. إنه مثل أسبوع كامل من عمل شخص واحد. لذلك ، يجب أن يكون التجمع نفسه قصيرًا وفعالًا قدر الإمكان. وفقط في حالة وجود مشكلات تتطلب مناقشة منفصلة ، فإنها تقع خارج إطار "اليومية" ويتم مناقشتها بشكل منفصل من قبل المهتمين ، دون إضاعة وقت الآخرين.

نحن نستخدم لوحة بيضاء تفاعلية مع المهام التي يمكن لأي مصمم تخطيط التعامل معها في أي وقت من أي مدينة. في الديلي ، كل شخص يجمع في سان بطرسبرج في نفس المكتب عن طريق التلفزيون ، حيث يتم عرض هذه اللوحة ، وأولئك الذين يعملون في مدن أخرى ، يتصلون عبر Zoom. بالإضافة إلى كاميرات الويب ، فإن هذا يعطي تأثير مشاكل التواجد والتوزيع التي لا نواجهها.

يمنحنا الموقف اليومي مساحة معلومات مشتركة معينة يمكن من خلالها حل أي سؤال يتعلق بالتخطيط - ما عليك سوى طرحها بصوت عالٍ ويقوم العقل الجماعي بتجميع الإجابة ، لأن شخصًا ما قد صادف ذلك بالفعل. أو يمكن لمجموعة من اللاعبين المهتمين المساعدة في إيجاد حل لمهمة غريبة جديدة.

لذلك ، نحن نعرف كيفية توظيف وتدريب متخصصين رائعين ، ونحن نعرف كيفية تنسيق أعمالهم للحفاظ على رمز جودة عالية. ولكن هناك كمينًا واحدًا - إذا أراد الشخص أن يتطور كفني وأداء وظيفته جيدًا ، فسوف يفعل ذلك بغض النظر عن السبب. حتى لو كانت كل هذه العمليات غير موجودة. أنها تساعد فقط. وإذا لم يكن يريد ذلك ، فلن تؤدي العمليات المثالية والتدريب الفائق إلى تحرك الشخص. يجب أن يشارك الجميع حقًا ويهتمون بالمصير المستقبلي الخاص بهم والشركة والمنتج. وهذا هو الأخير في القائمة ، ولكن في الواقع الممارسة الأكثر أهمية:

7. مشاركة الجميع في مشاريع الإدارة

من الناحية المثالية ، ينبغي أن يكون لدى كل موظف خطة مفهومة لتطوير نفسه وللإدارة على الأقل للربع القادم. إنه لأمر جيد أن يكون الجميع في رأسه. لكن دفق المهام الحالية ليس لديه دائمًا وقت للتفكير فيه.

حتى لا يتمسك أي شخص بالمستوى الحالي ولا "يفسد" في فريقه ، فقد قدمنا ​​ممارسة الاجتماعات "الفردية على أساس واحد" مع قائد فريقك أو قائدك. هذه اجتماعات يمكنك من خلالها التحدث عن تطورك وتطوير الفريق والقسم والشركة وما يمكنك القيام به الآن. في الاجتماع ، يمكنك الحصول على ملاحظات حول نفسك وتنسيق الإجراءات ، أو يمكنك تقديم ملاحظات حول المهام الخاصة بك ، حول العمليات في الفريق أو القسم ، وبالتالي التأثير عليها.

بالإضافة إلى 1: 1 العادية ، "مشاريع" سارت على ما يرام معنا. بطريقة أو بأخرى ، يجب ضخ العمليات والتقنيات في القسم ، ويجب إدخال شيء جديد ، والتخلص من القديم وغير ذي صلة. كل شخص في القسم لديه الفرصة لاقتراح مثل هذا التغيير ، على سبيل المثال ، إدخال تكنولوجيا جديدة. أو قص بعض النهج القديمة التي تتداخل مع الحياة.

وإذا كان مثل هذا التغيير مفيدًا حقًا ، فيمكن لأي شخص تنفيذ المشروع لتنفيذه. هذا يعني أنك تجري بعض الأبحاث أو العمل بشكل مستقل ، أو تجمع فريق مشروع وتدير أنشطته لتحقيق أهداف المشروع. غالبًا ما يتطلب ذلك دراسة متعمقة للتقنيات الجديدة أو البحث عن إجابات لأسئلة لم تكن قابلة للحل سابقًا.

يمكن للجميع أن يختاروا لأنفسهم المشروع الذي يهمه. وهكذا ، يطور الشخص نفسه في مجال اهتمامه ، ويضخ القسم بأكمله.

ومرة واحدة في الشهر ، حتى يكون العمل في المشاريع شفافًا للجميع ، نجتمع في القسم بأكمله على "الرجعية" ونشارك النجاحات أو نقدم مشاريع جديدة.

سمحت لنا هذه الممارسات السبعة بتوظيف ودمج 6 مصممي تخطيط في القسم وفرق العمل في السنة. في الوقت الحالي ، يمثل هذا القسم تقريبًا نصف القسم بأكمله. نتيجة جيدة.

وماذا عن الرحلات الجوية؟

لا يمكن الاستغناء عن السحر - كل ذلك بفضل سحر الأتمتة وخرافتنا للسفر Ane.
إذا كنت بحاجة إلى العمل في مكتب آخر ، على سبيل المثال ، للدردشة مع شخص ما ، فكل ما هو مطلوب هو ملء نموذج خاص مباشرةً في Wrike ، مع الإشارة إلى تواريخ الرحلة والغرض منها. وفي الوقت المناسب في البريد ستكون تذاكر الطائرة. كل ما تبقى هو الحصول على جهاز كمبيوتر محمول وجواز سفر وعدم التأخر في الرحلة. لذا فإن أنواع الحروف لدينا تطير دون مشاكل :)

ولكن ماذا لو لم تكن شركتك لديها مثل هذه الممارسات حتى الآن؟

إذا كنت قائد فريق أو قائد ، فإن النصيحة بسيطة للغاية: "فيما يلي قائمة المراجعة ، خذها وقم بتنفيذها". أعتقد أن كل قائد مهتم بنمو موظفيه وجودة الكود.

وإذا كنت حرفًا بسيطًا أو حتى كاتبًا حرًا ، فليس عليك الاعتماد على الدعم "من الجو"؟ الغريب أن النصيحة هي نفسها تمامًا.

الحيلة هي أن تنفيذ جميع هذه الممارسات لا يتطلب أي استثمارات ضخمة أو تكاليف العمالة ، ويمكن تعزيز "من أسفل إلى أعلى" بمبادرة من الموظفين العاديين. الشيء الرئيسي هو أن هناك رغبة في ضخ نفسك وتحسين العالم من حولك.