تواجه العديد من فرق التطوير مشكلة الاختناق ، عندما يكون هناك الكثير من المشكلات المتعلقة بالجوانب المختلفة للتطوير في أحد أكثر المتخصصين تأهيلًا. في الوقت نفسه ، لا يعرف أعضاء الفريق الأقل خبرة مكان نموهم ، وما هي التقنيات أو الصناعات الخاصة بالفريق التي يحتاجون إليها للتعمق أكثر في الفريق. وفي حد ذاته ، عندما يأخذ الموظف الذي لا يمكن الاستغناء عنه إجازة أو إجازة مرضية ، فإن إنتاجية الفريق تنخفض بشكل كبير ، وفي أسوأ الحالات ستصبح مشلولة تقريبًا بسبب نقص الخبرة في أي مجال.


أريد أن أخبركم اليوم عن طريقة تسمى "خريطة النجوم" للحصول على حل تدريجي لهذه المشاكل وغيرها ، وكذلك عن المخاطر المرتبطة بتنفيذ هذه الأداة. هناك العديد من التفاصيل الدقيقة ، لأننا سنركز على نهج العمل الجماعي.

سأبدأ بأبسط شيء - ما هي خريطة النجوم وأنواع الموظفين التي يمكن تقسيمها استنادًا إلى مجموعة مهاراتهم.

قليلا عن خريطة النجم

يجب أن أقول على الفور أن هذا المصطلح لم يصنعه لي ، لقد سمعت به لأول مرة في تدريب من فريق المفاهيم غير العادية والمدرب سيرجي ديميترييف. لقد حدث شيء مماثل بالنسبة لي في شركات مختلفة تحت اسم "مصفوفة الكفاءة" ، ولكن هناك أداة أكثر ثقلًا. وليس حول تاريخ الأصل ، ولكن عن التطبيق في وقت لاحق في المقالة سوف نتحدث.

خريطة النجوم عبارة عن جدول حيث توجد الأعمدة التي تتمتع بالمهارات / المعرفة المهمة لعمل فريق معين بشكل أفقي ، والموظفون رأسيًا. عند تقاطع عمود وعمود ، يقدم كل موظف لنفسه تقييمًا بتدرج بسيط:

0 = لا أعرف شيئًا أو تعرف القليل جدًا
1 = أعرف ما يكفي ، في المتوسط ​​، للتعامل بشكل مستقل مع المهام المتعلقة بهذا الموضوع ، ولكن ليس خبيرًا
2 = خبير ، لا يمكنني فقط حل المشكلات بمفردي ، لكنني مستعد لتفسير الآخرين.

من المهم أن يعطي نفسه تصنيفًا 2 لأي معلمة ، فالموظف لا يشير فقط إلى خبرته ، ولكنه يشترك فعليًا في مشاركة معرفته حول هذا الموضوع إذا طلب منك ذلك. لا تريد أن تشرح للآخرين - ضع 1 ، حتى تكون أنت المعلم الأكثر تأهيلا في هذا الموضوع. أيضًا ، بالنسبة للتصنيفات 0 و 1 ، يمكنك أيضًا تعيين + أو - ، اعتمادًا على ما إذا كان الموظف يريد الخوض في هذه التكنولوجيا أو تفضل تجنب المهام المرتبطة بها. بالنسبة للصف الثاني ، يعتبر الشخص جاهزًا افتراضيًا

بعض النصائح لتجميع الخريطة والحفاظ عليها:

• يجب أن تكون البطاقة معروفة ومفتوحة للعرض على الجميع في القسم ، وليس فقط المدير.
  سيؤدي ذلك إلى إنقاذ المدرب من الدور الثابت لجهاز التوجيه بين الموظفين بروح "أعرف من تحتاج أن تسأل" ، بالإضافة إلى أن تقييم مهارات كل موظف سيوازن برأي الفريق. تثير تقديرات الموظف المبالغة في تقدير وتقليل القيمة أسئلة من بقية الفريق. هذا يمكن مناقشته في وقت لاحق وتعديلها معا.
  
• المهارات / المعرفة فقط المطلوبة من قبل الفريق
  من المهم أن تكون المعرفة المدرجة ، مثل تعقيدات تكنولوجيات محددة أو تفاصيل عمل أي مكون داخلي ، مطلوبة عند العمل في هذا الفريق المحدد. إذا كان هناك من يعرف React أو Node JS ، وجميع مكونات القسم تستخدم Angular frontend و Java backend ، فلا معنى للإشارة إلى عدم استخدامها في خريطة النجوم ، وهذه المعرفة غير مطلوبة لأي شخص في الفريق في المستقبل المنظور.
  
• قصر عدد الأعمدة على 20-30 ، لا أكثر
  خطأ شائع إلى حد ما هو إنشاء قائمة شاملة وحشية من المهارات ل200-300 نقطة. بالطبع ، من الجيد أن يكون هناك واحد ، لكن على الأرجح سيتجنب الموظفون البحث في هذا الجدول الضخم وببساطة طرح الأسئلة على شخص يعرف في رأيه الإجابات على جميع الأسئلة.
  
• التفاصيل ومراجعة هذه الخريطة بانتظام
  مع مرور الوقت ، يميل الناس إلى نسيان شيء ما بسبب الافتقار إلى الممارسة أو العكس ، لبناء معارفهم. بعض التقنيات والمكونات تفقد أهميتها ويتم استبدالها بأخرى جديدة. قارن قائمة المهارات بالمهام التي تم حلها حقًا في القسم ، على سبيل المثال ، كل 1-2 سباق.
  

أنواع الموظفين (مثالي)

لذلك ، يتم تجميع الخريطة ، ويرد مثال على ذلك أدناه. بعد ذلك ، سيتم النظر في أنواع مختلفة من الأشخاص ، اعتمادًا على مهاراتهم الصعبة. كل نوع من أنواع النموذج الفني يحتوي على سمات يمكنك من خلالها تحديد هؤلاء الموظفين.

تشاك نوريس - هؤلاء الأشخاص في فريقك معروفون جيدًا. إنهم يعرفون كل ما هو مطلوب للعمل ، ومعرفتهم بجميع النقاط (أو كلها تقريبًا) بحد أقصى (2). سلطتهم في الفريق عالية للغاية ، وغالبًا ما يتم التعامل معهم مع الأسئلة أو المشكلات ، لأنه يبدو أن Chuck Norris يمكنه حل أي مشكلة. يُنظر إلى جميع تنقيحات الكود التي تم تمريرها من المحاولة الأولى من قِبل هذا المراجع على أنها عمل فذ ، بالإضافة إلى أن الحل المعماري المعتمد من قِبله لا ينازعه أي شخص تقريبًا وليس أبدًا. مثل تشاك نوريس أم لا ، ولكن عندما يقطع كل شيء فجأة ليلة الجمعة / يحترق / يسقط ، ينتظر الجميع حلاً للمشكلة منه. لكن المشكلة الرئيسية هي أن هذا الشخص مشغول دائمًا ، لأن الجميع يحتاجه على الفور. إذا ذهب في إجازة أو غادر ، يبدأ الفريق في مواجهة الصعوبات.



شرلوك هولمز هو موظف متمرس ، لكن معرفته ليست شاملة. في بعض المجالات التي تهمه ، يمكنه التنافس مع تشاك نوريس (أو حتى في حالات نادرة تفوقه) ، بينما في مناطق أخرى يكون صفرا كاملا. كان شيرلوك هولمز الأصلي خبيرًا في كل ما يتعلق بشؤون المباحث ، ولكن على سبيل المثال لم يعرف الأشياء الأساسية من علم الفلك. "أنا لا أهتم ، فالأرض تدور حول الشمس ، أو الشمس حول الأرض ، إنها ليست مهمة لعملي" ، وغالبًا ما تأتي هذه العبارات من شفاه شرلوك هولمز.

إذا أعطيت مهام Sherlock Holmes فقط في ملفه الشخصي ، فيمكن اعتبار هذه المهام مكتملة مسبقًا ، ويمكن أن يظل الافتقار إلى المعرفة في المجالات ذات الصلة في الظل لسنوات عديدة. إذا قمت بإزالة Sherlock Holmes من الفريق ، فإن استقرار الفريق سينخفض ​​بقدر ما كانت معرفته الضيقة مطلوبة ، ويمكنه بمفرده التعامل مع المشروع من خلال عنصره الخاص ، وليس مثقلًا بأسئلة القادمين الجدد. ولكن إذا تم تكليفه ، عن غير قصد ، بمهمة من منطقة لا تهمه ، فسيتم تنفيذها لفترة طويلة ، خاصة وأن فخر شيرلوك هولمز لا يسمح له في كثير من الأحيان بطرح أسئلة على الموظفين الآخرين. مبدأ "معرفة الكثير بشكل لا حصر له حول الصغيرة غير الضرورية في العمل" هو مبدأ تطويرها وتدريبها.



Van Dam هو ما يسمى "الجندي العالمي" ، وعندما يتم تطبيقه على تكنولوجيا المعلومات ، فإن هؤلاء الأشخاص غالبًا ما يكونون مطورين مكدسين. غالبًا ما يندرج مطورو الرقائق الكاملون في الفرق ذات الظهر والأمام المتخصصين في نفس الفئة. قد لا يكون لدى فريق معين تطوير أمامي أو خلفي من حيث المبدأ ، ثم لن يكون لديه رصة كاملة ، ولكن ربما لا يزال Van Dam موجودًا هناك. لديهم في جميع المجالات اللازمة لعملهم الحد الأدنى الضروري من المعرفة وفقط في مساحة صغيرة من معارفهم أعلى من المتوسط ​​للفريق. غالبًا ما يكون هؤلاء موظفون تم وضعهم على إصلاحات الأخطاء ودعمًا لمجموعة واسعة من المكونات ، وتمكّنوا من التعرف عليها جميعًا ، وكذلك المكتبات ذات الصلة. غالبًا ما يتم تحديد عمق المعرفة حسب احتياجات القسم وتعقيد المهمة التي يتم حلها بواسطة Van Dam الآن.

تكمن القوة الرئيسية لـ Van Dam في أنه حتى لو تركته مع اثنين من الموظفين الأقل خبرة ، فسيظل فريقًا كامل الخبرة ، جاهزًا لحل أي مشكلة (وإن كان ذلك ببطء في بعض الأحيان). المشكلة هي أن هذا لاعب فريق ، وتخصيصه لمهمة معزولة يقلل بشكل كبير من فعالية بقية الفريق وفان دام نفسه. إذا تم إقصاؤه من الفريق ، فسوف يتوقف الوافدون الجدد فجأة عن حل مشكلاتهم بنفس السرعة ، وسيتعين عليه بمفرده إثبات نفسه في منطقة ضيقة لا تحتاج إلى نصف معرفته. "معرفة ما يكفي عن كل ما هو ضروري في العمل ، وعندها فقط الخوض في التفاصيل" هو مبدأ التدريس الخاص بهم ، وهو ما يعكس في كثير من النواحي شيرلوك هولمز ، ولكن من الناحية الأخرى.



خنزير صغير هو مجرد موظف مبتدئ. ربما يكون هذا مطورًا ذو خبرة جاء مؤخرًا من قسم أو شركة أخرى ، بمجموعة تقنية مختلفة. من المحتمل أن يكون لديه مخزون كبير من المعرفة في المناطق ذات الصلة الضعيفة بالأنشطة الحالية ، ولكن في كثير من الأحيان مجرد مجموعة أساسية من المعرفة ، كل شيء محدود. يحب Piglet أن يطرح أسئلة بالحس السليم ويمكن أن يصبح أخصائيًا ممتازًا إذا تركته مقترنًا بموظف أكثر خبرة.



إذن ما الذي يمكن فعله بكل هذا الآن؟

باستخدام مخطط نجمة (مثالي)

تحديد نقاط الضعف

أولاً وقبل كل شيء ، استعرض أعمدة المهارات وانظر أن لكل عمود واحد على الأقل 2 و 1. وهذا يعني أن هناك شخصًا في الفريق يمكنه حل مهمة صعبة تتطلب هذه المهارة ، وهناك عمود آخر الشخص الذي سيؤمن الأول ، وفي حالة رحيله في إجازة ، على الرغم من أنه ليس مثاليًا ، إلا أنه سيكون قادرًا على القيام بهذه المهمة. إذا كان في أي عمود سوى وحدتين ، فإن الوضع أسوأ بالفعل. ربما ينبغي إرسال شخص لمزيد من التعليم. إذا كان هناك عمود يتكون من رقم واحد بخلاف الصفر ، فهذا سبب وجيه لدق ناقوس الخطر ، حتى لو كان 2 وكانت معرفة الموظف في هذا المجال عميقة للغاية. هذا يعني أنه لا يوجد سوى شخص واحد في القسم يفهم هذه التقنية أو المكون ، ويستحق تخطي أصابعه ، إذا لم يكن من الضروري معرفته إلا عندما يتعذر الوصول إليه. في النهاية ، يمكن لهذا الموظف "أخذ قطعة من الشفرة كرهينة" وابتزازها ، لكن المزيد في هذا الشأن لاحقًا.

نحن نزيد من ثبات الفريق

بعد تحديد نقاط الضعف ، من الضروري توزيع المهام بناءً على سد الثغرات في المعرفة / المهارات ، مع مراعاة رغبات الموظفين أنفسهم (تذكر + و - التي أشاروا إلى رغبتهم / عدم رغبتهم في تطوير شيء ما). حتى إصلاحات الأخطاء الطفيفة أو تحسينات التعليمات البرمجية يمكن أن ترفع المعرفة من الصفر إلى 1 وتغلق الثغرات الأمنية في التقريب الأول. من الناحية المثالية ، سنكون قادرين على الانتهاء من أعضاء فريق المبتدئين في أكثر المناطق أهمية للفريق مقدمًا ، في حين يمكن للموظفين الأكثر خبرة مشاركة معارفهم. في هذه الحالة ، لا يطرح السؤال ، ولماذا يتم دراسة ذلك ، وليس آخر ، لأنه من خلال خريطة النجوم يمكن للجميع رؤية ما هو ضروري الآن لتطويره.

موازنة الحمل على الخبراء

عادةً ما يجيب موظفون مثل Chuck Norris على عدد كبير من الأسئلة ويتعاملون مع عدد كبير من المهام ، لذلك يستغرق انتظار الإجابة منهم وقتًا طويلاً. بدلاً من طلب أي شخص دائمًا لأي سبب من الأسباب والمهام المعلقة عليه ، يمكن لأي شخص آخر الاطلاع على خريطة النجوم واختيار "اسأل تشاك نوريس" فقط عندما يكون ذلك ضروريًا حقًا. يحصل الموظفون ذوو الخبرة على تفريغ من مجموعة من الأسئلة الصغيرة ، ويتفاعل الفريق بشكل أكثر نشاطًا داخل أنفسهم.

يرجى ملاحظة أنه يمكن لأي شخص لديه مستوى المعرفة 1 في أي تقنية الاعتماد على المساعدة وطلب المشورة ليس فقط من الأشخاص ذوي المعرفة 2 ، ولكن أيضًا من الأشخاص الذين لديهم نفس المستوى 1 ، لأن معرفتهم تحتوي على الأرجح على البعض الآخر مناطق مفككة. من الناحية النظرية ، يمكن لصاحب المعرفة بالمستوى 2 أن يطلب المساعدة من زميل له بالمستوى 1 ، لكن هذا سوف يكون مطلوبًا فقط في حالات نادرة من المشكلات الحرجة ، حيث مهارات الخبير ليست كافية وأي مساعدة تكون ذات قيمة.

ولكن كل هذا يحدث فقط في عالم مثالي حيث يعمل الفريق مثل الساعة ، وكل شخص في ذلك هو محترف متحمس تتوافق اهتماماته تمامًا مع اهتمامات الفريق. يأخذ هذا النظام في الاعتبار فقط المهارات الصعبة المحددة فيه. الآن دعونا نرى كيف يتغير كل شيء مع ظهور المهارات اللطيفة الغامضة والجانب المظلم لكل نوع من أنواع الموظفين.

الجانب المظلم من كل نوع من الموظفين

لا تحدد مجموعة من المعرفة التقنية كيف يتصرف الموظف عند التواصل مع الزملاء ، وحتى إذا كان كل فريق على حدة من الناحية الفنية معدًا بدقة ، فإن هذا لا يعني أنه يمكنهم معًا أن يفعلوا أكثر / أفضل من فريق جيد التنسيق من الموظفين الأقل خبرة.

تتمثل الصعوبة الرئيسية في المهارات اللينة ، على عكس المهارات الصعبة التي سبق التفكير فيها ، في صعوبة اختبارها. إن الاستغناء عنها رسمياً في عدة أعمدة وتقديم ما تبقى من الفريق علناً إلى المحكمة عادة ما يتجاوز الأخلاق ويؤدي إلى تعارضات ولا يعطي تقييمًا موضوعيًا لما يحدث للإدارة. غالبًا ما تتعامل الموارد البشرية مع هذه المشكلة ، للأسف ، من جانب واحد ، وتقتصر على التواصل الرسمي مع الموظف مرة واحدة سنويًا أو لا تقل عن الاختبارات الرسمية في الاختبارات القديمة. حتى لو كانوا محظوظين بالموارد البشرية ، فإنهم على الأرجح لا يعرفون عمل الفريق من الداخل ، وموظفو الإدارة ليس لديهم كفاءات في الموارد البشرية لتقييم هذه المهارات بشكل صحيح. من المحتمل أن حل المشكلة موجود بالفعل في إصدارات عديدة ، لكنني لن أتلاعب هنا بحل شامل لهذه المشكلة ، لكن بالنسبة للمبتدئين ، أود فقط أن أسلط الضوء على حقيقة وجودها.

فكر في إصدار بديل مظلم لكل نوع من أنواع الموظفين وانظر كيف يمكن لموظف واحد ذو قيمة منخفضة من المهارات اللينة أن يحول عمل القسم بأكمله من الداخل إلى الخارج ويقلل بشكل كبير من الكفاءة الكلية.


غريغوري هاوس هو نسخة مشوهة من تشاك نوريس. تمامًا مثل الأناقة الجيدة المتغيرة ، تشاك نوريس ، يعرف كل شيء تقريبًا قد يكون مطلوبًا لعمله وحتى أكثر من ذلك. ولكن على عكس الأول ، فإن الزملاء (وغالبًا ما يكونون مرؤوسين) غريغوري هاوس ، على الرغم من احترامهم لمعرفته التقنية ، يفضلون عدم التعامل معه. يتميز هذا الخبير بحقيقة أنه يهين أخلاقياً ويضغط على الزملاء ، مستخدمًا أي وسيلة للتقليل من أهميتهم ونكاتهم المستمرة وتجريمهم في جهلهم بأي شيء. إنه يعلم أنه مع أمتعته التقنية ، فإن أي حيل وحريات تقريبًا في التواصل مع زملائه الأقل شهرة والسمعة الطيبة قابلة للتسامح. مع العلم باستقرار منصب جريجوري هاوس ، نادراً ما يواجه مقاومة من زملائه وغالبًا ما يفضل أن يتحمل الشركة أو يتركها بصمت مع هذا الموظف ، حتى لا يفسد مراجعته من وظيفته السابقة في مواجهة.

هذا النوع من الموظف مغرور بشكل خاص ، وفي التمسك بوجهة نظره وسلطته يمكن أن يتجاوز حدود المنطق السليم ، لأنه في رأيه هو التجسيد الوحيد الذي لا جدال فيه للحس السليم في الفريق. "هناك رأيان - رأسي وخاطئ" - كل المناقشات تقريبًا حول كيفية حل هذه المشكلة أو تلك بمشاركة مجلس النواب توصل إلى هذا. يحتفظ Gregory House كرهائن من قبل أقسام واسعة من التعليمات البرمجية والمكونات بأكملها ، والتي ينسبها House إلى حسابه الخاص ، وأي مزايا ومزايا ، وهو يدفع جميع المشاكل والإخفاقات إلى المرؤوسين الذين صعدوا إلى عقاراتنا المحببة لبطلنا لبضع سطور على الأقل. على سبيل المثال ، إذا كانت المهمة التي قام بها اثنان من الزملاء لمدة أسبوع معًا تخضع لمراجعة في House ، فيمكنه استبعاد جميع إنجازاته التي حققها في بضعة أيام ، وارتكابها دون مراجعة من بقية الفريق إلى الغداء المتأخر. في نزاع ، والذي سيؤدي رمزه إلى المزيد من الأخطاء والتصحيحات التي لا نهاية لها ، يتمتع House بميزة في نظر رؤسائه ، وسيجد دائمًا طريقة للحفاظ على أمجاده وتقليل / شطب عمل الآخرين.

شيلدون كوبر هو نسخة مشوهة من شيرلوك هولمز. كما هو الحال بالنسبة لشيرلوك هولمز ، الذي تتسم مجموعة مهاراته بحدة شديدة الضيق ، يهتم شيلدون كوبر فقط ببعض المناطق المجاورة ، ولكن مبدأه الأساسي هو النظر في الغبار تحت أقدام أي شخص أقل ذكاءً في هذه المناطق منه. عاشت الشخصية الأصلية من سلسلة "نظرية الانفجار الكبير" مع العديد من زملائها العلماء ، وتعلمهم في علوم أخرى ، لكنها لم تقربهم حتى من أقرانهم وتقللهم بشكل منتظم. هناك حالة مماثلة.



Ostap Bender هي نسخة شريرة من Van Dam. أيا كان ما تسأله ، يبدو أنه سمع عن ذلك ، يعرف ذلك ويعرف كيف ، لكنه في الحقيقة يفضح الآخرين دائمًا ، على الرغم من أنه يسعى دائمًا إلى العمل مع زملائه لحل المشكلات ، التي يستطيع تطفل معرفتها.



إن Winnie the Pooh - تمامًا مثل Piglet ، ليس دهاءًا تقنيًا للغاية ، ولكن على عكس الأول ، يتصرف في فريق مثل الخنزير الحقيقي ، ويرتكب أخطاء غبية بثقة بالنفس ويرفض الإقرار بالذنب لعواقبها ، ويطلب باستمرار المساعدة من الآخرين ، مثل ما أمرا مفروغا منه. يستخلص استنتاجات من أفعاله على مضض ، ويكرر نفس الأخطاء عدة مرات ، بينما يجمع بعناد في ذاكرته أسباب إلقاء اللوم على بقية الفريق في أي شيء في أفضل تقاليد الكيل بمكيالين. , / .

(, ) , , , . , , 1-2 .

«» , , , «», :

1. ( )
2. لا تصدق انتقادات الموظفين الآخرين ، سامح Dark One عن الأخطاء واطلب منه تصحيح نفسه (يتخلى عن نفسه ويضع الغبار في عينيه ويصبح حقيقة).

تذكر أن الفترة التجريبية هي واحدة من الأدوات التي تسمح لك بإقالة موظف سام في الوقت المحدد. حتى تتمكن من حل المشكلة قبل أن تتفاقم بسبب الحاجة لهذا الظلام.

لا تختلف طرق كل تلك المظلمة كثيرًا عن تلك الموضحة في Gregory House (أخذ الكود كرهينة ، والتقليل من شأن الجدارة / معرفة الباقي ، وإخلاء المسؤولية عن الأخطاء ، وتعيين أمجاد) ، ولكن في الممارسة العملية سننظر فيها أدناه.

, — , , , — . , . , , .

soft skill- . , , , , .

,

, soft skill- ?

, , () , . / - , , . : , , — « , ».

/ , , . , /, , . , , . - , , . , . -, , . , , . , , .

- ?



, , - , , , . , , , ? , , , . .

, , — , , , . « — ( ), — » / .

- , , ( ) , hard skill-. , ( , , , ). -, , , , , -, , (, ..). , , . , .

وفي الوقت نفسه ، بدأ بقية الفريق ، من حيث انسحبوا هذا المنشق ، في التحسن ، على الرغم من الانخفاض الظاهر في عدد ومستوى المهارات الشاقة. نظرًا لوجود عدد أقل من النزاعات ، والمؤامرات السرية ، وتبادل المعرفة بشكل أكثر توازناً ، لا أحد يجتذب جهود الفريق بأكمله دون الحاجة الملحة.

ملعقة من العسل في برميل من القطران

, , . , , , , , . : , - « № XYZ» - , .

, , -, . , , -, , : . .

, , .

scrum- , scrum agile.
?

, , — , :

• 
  
  , , , 2 1. . - , .
  
• 
  
  , , , , .
  
• 
  ( , ) . - , .
  
• ( )
  
  , , « , 50%» . , , , . .
  
• لربط مكافآت الجميع مع الموقف تجاهه داخل الفريق ، وليس فقط رئيسه.
  إن فكرة إجراء مناقشة مفتوحة لتوزيع الأقساط بناءً على نتائج العدو هي فكرة ثورية للغاية ، وليس لدى كل المنظمات الشجاعة لتنفيذ ذلك. تجدر الإشارة إلى أن هذا النهج له العديد من الأخطاء ويمكن أن يكون له تأثير سلبي ، على سبيل المثال ، إذا تم تقديم موظف جديد إلى الفريق أو كان هناك قائد غير رسمي. لكن عادة المشي فوق رؤوس الآخرين في مثل هذه الظروف تتلاشى بالتأكيد. حتى التطبيق الدوري لهذه الممارسة يزيد من الرغبة في تبرير أفعالهم للأعضاء الآخرين في الفريق ويجعل من الممكن الحصول على مكافآت مستحقة لمن يفضلون النجاح الشامل.
  
• في الوقت المناسب لإشعار المقاومة لتنفيذ النصائح السابقة.
  
  الموظفون السامون هم أول من يلاحظ بأنفسهم المخاطر المرتبطة بهذا النهج ، وبالتالي سيقومون بتخريب عملية تقديم هذه الممارسة بشكل صريح أو سري ، ويحاولون تشويه سمعتها بكل الطرق الممكنة قبل أن تقلل من فرص تطفلها على الآخرين.