هناك مثل هذه المهمة المفيدة - تطوير أنظمة التحفيز. لفترة طويلة شاهدت HRS التعيس الذين ابتكروا أنظمة KPI ، الدافع المادي وغير المادي ، حاولوا رفع روح الشركات. أظهرت ملاحظاتي دائمًا نفس الشيء - الموارد البشرية تفتقد شيئًا ما في هذا العمل. يبدو أن الكلمات يتم التحدث بها بشكل صحيح ، والفلسفة التي تقوم عليها حساباتهم صحيحة ، لكن أنظمة التحفيز التي أنشأوها لا تصمد أمام أي نقد.
لسبب ما ، دائمًا ما تنتج دائمًا مؤشرات لا ترتبط ببعضها البعض ، ولا يتم قياس معظمها. بعد ذلك ، يتم إطلاق مشروع لأتمتة حساب هذه المؤشرات ، وبمجرد اكتماله ، تصبح المؤشرات قديمة ، لأن الشركة تدرك أنها تريد أن لا يكون للناس أي علاقة بما تؤدي إليه هذه المؤشرات.
وإذا كنت تتذكر أن النشاط التجاري بعيد عن أن يكون قادرًا دائمًا على التعبير بشكل صحيح بالكلمات عما يريده من منصب معين ، فسيصبح حزينًا تمامًا. حسنًا ، إذا لم يكن من الممكن التعبير عنها ، فإنها لا تفهمها في بعض الأحيان. بتعبير أدق ، لا يفهم الممثل المحدد لهذا العمل الذي يطلب نظام التحفيز.
والنتيجة هي دائمًا نظام تحفيز "نوعًا ما" يفكر في شيء على الأقل ويعطي فكرة على الأقل عن كفاءة عمل الناس. لكن المشكلة الرئيسية - نظام الدوافع لا يفيد العمل ، لأنه يقيم الأشخاص وفقًا لمعايير غير مربحة له.
مثل هذا النظام الدافع أيضا لا يفيد الناس ، لأنه يجعل من المستحيل كسب المزيد من المال ، والاستفادة من الأعمال.
وكنتيجة لذلك ، توصلت إلى استنتاج مفاده أن تطوير أنظمة التحفيز هو مهمة هندسية أكثر منه مهمة إنسانية (على سبيل المثال ، الموارد البشرية الحلوة والطيبة سوف تسامحني). شئنا أم أبينا ، فإن نظام التحفيز هو نظام من المؤشرات. المؤشرات هي القياس ، وإدارة الحدود ، واتساق الأهداف والقدرات ، وجود علاقة واضحة مع العملية التجارية ، والتشغيل الآلي السليم. كل ما سبق مهمات هندسية.
من في الأعمال الروسية الحديثة هو الشخص الذي ، من خلال مجموع كفاءاته ، هو الأفضل في هذه المجالات؟ مبرمج ، من آخر.
خلال فترة عملي كمبرمج وشخص مثل مدير تقنية المعلومات ، قمت بتوجيه أو المشاركة في تطوير أكثر من عشرة أنظمة تحفيز - للمبرمجين وأصحاب المتاجر والمصممين والمشتريات والمديرين. في تطوير أنظمة التحفيز ، شاركت في مستويات مختلفة. أولاً - أتمتة حساب المؤشرات التي توصل إليها شخص ما. ثم شارك في تجميع المؤشرات ، "كممثل لقسم تكنولوجيا المعلومات الذي يفهم مدى تعقيد حسابهم". عندما أدركت أن الأمر لا يتعلق بتقنية الحساب ، ولكن في مكان ما أعلاه ، حاولت إثارة مرؤوسي. عندما جلبت للناس زيادة في المال ، وضاعفت الشركة من إنتاجية الأشخاص ، أُرسلت ، في وضع الاختبار ، لإنشاء نظام لأصحاب المتاجر. عندما اختفت ، بفضل هذا النظام ، مشاكل التحميل / التفريغ / الانتقاء في الوقت المناسب ، وبدأوا في التمسك بي بجميع مشاريع تطوير الحوافز. في مكاني ، بالطبع ، يمكن أن يكون هناك أي مبرمج.
خلال هذا العمل ، أدليت بعدد من الملاحظات حول المبادئ والمعايير التي يجب أن تلبي أنظمة التحفيز ذات المنفعة المتبادلة. أسارع للمشاركة.
أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن يكون النظام مفيدًا للطرفين ، أي المساعدة في تحقيق أهداف كلا الطرفين - الموظف والشركة. أو بطريقة مختلفة بعض الشيء: يجب أن يشجع النظام الأنشطة التي تعود بالنفع على الأعمال ، ويشجعها بحيث تكون مفيدة للموظف. حسنًا ، وبناءً عليه ، يجب ألا تشجع حقيقة أن العمل لا يحتاج إلى الجحيم ، لكن الموظف يحب ذلك.
ابدأ بهدف الشركة ، حيث يتم ارتكاب غالبية الأخطاء هنا. عليك أن تفهم بوضوح ما تريده من الأشخاص الذين يؤدون الوظيفة (أنت - لأنك في هذا النوع من العمل ، كما كانت ، في جانب العمل).
ما تريد منهم لا ينبغي أن يكون كثيرا. من الناحية المثالية ، مؤشر واحد. إذا كان هناك الكثير من المؤشرات ، فسنحصل على BSC - نظام متوازن من المؤشرات التي لن تكون متوازنة بسرعة كبيرة.
أوصي بذلك. ابحث عن أحد أهم المنتجات التي تنتجها الوظيفة ، وأدخل جميع خصائصه المهمة في قواعد القياس الخاصة بهذا المنتج.
الشيء الرئيسي هو أن المنتج وخصائصه يجب أن تكون مفيدة لرجال الأعمال. هنا ، للأسف ، لن يساعدك أحد بشكل خاص في صياغة المنتج. تحتاج فقط إلى التحدث مع جميع المعنيين - أولاً وقبل كل شيء ، مع العملاء الداخليين ، عملاء هذا المنتج. ما هي المشاكل الحقيقية التي لديهم ، وبسبب أي خصائص معينة (الجودة ، والمواعيد النهائية ، وحسن التوقيت ، وما إلى ذلك).
لنفترض أن هناك مؤشرين يوضعان في نظام التحفيز للمبرمج الداخلي - الناتج بالساعات وتقييم الجودة من قبل المستخدمين. يمكن استبدالها بتطوير واحد للمهام التي يكون تقييم جودة الحل فيها أعلى ، على سبيل المثال ، 4 نقاط. إذا كنت مهتمًا أيضًا بالالتزام بالمواعيد النهائية ، فأضف الشرط "... مكتمل في الوقت المحدد."
لقد نجحت في حل المشكلة ، وحصلت على درجة أعلى من 4 نقاط ، واستوفيت الموعد النهائي - تم حساب الناتج. لم يستوف أحد الشروط - لم يتم حسابه (أو تم حسابه بسعر مخفض). سيكون هذا المنتج.
في هذه الحالة ، يفهم الشخص بشكل أفضل ما هو نتاج عمله. لا يحتاج إلى إنشاء منتجين بالتوازي - التطوير والتقييم.
كان لدي مثال مع هذا التوازي. كان لدينا مخرج لم يعجبني. بشكل عام ، لم يحبني أحد عادة ، لأن لقد طرح العديد من الأسئلة ، ورفض المهام والمشاريع ، وأوضح بشكل واضح قدر الإمكان لماذا حل المشكلة لن يفيد العمل. حسنًا ، كان لدي فكرة أن هذا هو ما يجب أن يفعله مدير المعلومات.
لذلك ، مع كل تغيير في المخرج ، اصطف كل من كان غير راضٍ على الشكوى مني - كان المخرج القديم معتادًا عليه بالفعل ، ورؤية نتائج عملي ، فهم أسباب عدم الرضا. لا أرغب في الخوض في واحدة جديدة ، وقدمت لي مؤشرا لجائزة فصلية - تقييم لجودة عملي من قبل المديرين. يبدو أنه كان ينبغي أن يكون هناك 4.5 على الأقل في المتوسط.
هناك خطأان: تقدير ربع سنوي ومؤشر منفصل. على الرغم من حقيقة أنني أتيحت لي بالفعل تقييماً على مستوى كل مهمة ، ولم يتردد الكارهون الحقيقيون في وضع 2. بالطبع ، فإن هذا المؤشر لم يؤثر على عملي. وقال انه جلب أيضا أي شيء مفيد لرجال الأعمال. في نهاية الربع ، جئت إلى كل قائد ، ومع ابتسامة عريضة على وجهي ، طلبت تقييم عملي. بالطبع ، مع وعد "إعطاء قسمك المزيد من الاهتمام". تم استلام الجائزة بالكامل.
الأمر المثير للاهتمام - مع هذا النهج ، غالبًا ما تختفي المسؤوليات غير الضرورية ، أو على الأقل تصبح مرئية. هذا هو الحال عند تغيير نظام التحفيز لوظيفة حالية قائمة ، مع وجود كومة من عدم الكفاءة المتراكمة.
على سبيل المثال ، لقد اخترت منتجًا لوظيفة ما ، ويخبرك الأشخاص بذلك - ونحن نفعل هذا الشيء كل يوم منذ عامين الآن. تحتاج إلى النظر عن كثب في مثل هذه الأشياء بنظرة غير منقطعة - هل تحتاج إليها حقًا؟
هناك الكثير من الأمثلة. هناك بائعون يحتفظون بملف Excel كبير يسمى "العجز" في دليل الشبكة. هذه قائمة غبية بعناصر التسميات اللازمة للإنتاج أو البيع ، لكن تم تفويتها. تفريغ من النظام ، اخماد وقت التسليم ، وكتابة بعض التعليقات. قضاء الكثير من الوقت. جميع البيانات موجودة بالفعل في النظام ، في الوصول المستمر. ولكن حدث ذلك منذ وقت عدم التشغيل الآلي.
نحن نقدم الحافز الذي لا يوجد فيه شيء حول الحفاظ على هذا الملف. في السابق ، كان هناك راتب ، تم من خلاله وضع كتلة من هذا القرف ، ودفع "كل هذا مقابل ذلك". والآن - صفقة مع راتب ضمان ، لنسبة مئوية متحركة من الأمن. ببساطة ، لا يوجد مجال متبقي لعجز كبير. ليس إن أراد أحد - دعه يواصل القيام به ، فقط على نفقته الخاصة. في مكان ما في غضون أسبوعين ، اختفى ملف Excel الكبير.
لذلك ، يجب أن يخضع كل واجب للاختبار "من أجل الجحيم هو مطلوب". إذا لم تكن هناك حاجة - جيد ، فلا تتردد في التخلص منها. إذا كان الناس ضد - حتى أفضل. أنت فقط توقف عن دفع ثمنها.
إذا كان هذا شيء مفيد يتعلق بالمنتج - ممتاز ، فإننا نقدمه كميزة.
هناك خيار آخر ، عندما لا يمكنك أن تقرر بالتأكيد ، هو عزل هذا الالتزام ومعرفة ما يحدث. على سبيل المثال ، في حالة المبرمجين ، يمكنك عزل الدعم الفني للمستخدمين - وضع شخص واحد في هذه المهمة. من المهم أن أداء هذا الواجب من قبل الجميع لا يمكن أن يكون ذريعة ("لم ننجح ، لأن الجميع ساعدوا هذا الأحمق"). مع العزلة ، لن يكون هناك أي تأثير ، وستكون قادرًا على فهم كل من نطاق هذا الواجب الغريب وفوائده على الأعمال.
على سبيل المثال ، بدا أن الدعم الفني المنتشر على الجميع يستغرق الكثير من الوقت. لا أحد يعرف بالضبط مقدار من كان لديه ومن كان لديه ، ولكن كان لدى الجميع شعور بأنهم "كانوا يقرعون طوال اليوم ، لأنهم سئموا من ذلك ، مجرد الجلوس ، والدخول فيه - يرن الجرس مرة أخرى". وعندما تم عزل الدعم الفني ، تبين أن الأمر يستغرق 4 ساعات كحد أقصى يوميًا لشخص واحد. في الوقت نفسه ، لا يسحب أيًا من زملائه ، إنه يتعامل مع كل شيء.
لذلك ، قمت بصياغة المنتج - ماذا تريد من الوظيفة.
الآن تحتاج إلى تحديد مقدار هذا المنتج الذي تريده. في الأساس ، هناك خياران:
- قدر الإمكان (بدون سقف)
- ليس أكثر من اللازم (هناك سقف).
لا يوجد سقف للبائع. للمورد - عادة هناك. لمهندس التصميم ، لا. لمدير الموارد البشرية - هناك.
تعتمد صيغة نظام التحفيز على وجود سقف: العمل بالقطعي أو لتحقيق / الحفاظ على المستوى.
على سبيل المثال ، من الخطأ دفع المورد لحجم الشراء ؛ فسوف يملأ المستودع بأي جهاز يتم تسليمه بعد ساعة واحدة من الطلب بأي حجم. إن الدفع للحفاظ على المخزن المؤقت في المنطقة الخضراء هو أمر صحيح ، حتى لو لم يفعل الشخص شيئًا في ذلك خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، نظرًا لعدم وجود استهلاك في المخزن المؤقت ، لا يوجد خطأ فيه.
إن دفع البائع لحجم التطبيقات ليس صحيحًا دائمًا (باستثناء عندما يكون الطلب أقل بكثير من العرض). من الأفضل للبائع أن يدفع ثمن المبيعات ، بل إنه أفضل - بالنسبة لوصول الأموال ، لأنه داخل المنتج "بيع" ، تم وضع الخصائص الضرورية للعمل بالفعل. على سبيل المثال ، تعني عملية البيع والدفع التي تم إجراؤها أن المنتج قد تم إنتاجه ، وتم شراء جميع المواد ، والخدمات المقدمة ، وتم توفير الأموال في الحساب الجاري. حسنًا ، هذا مثال واضح للجميع.
هناك خيار آخر للمتقدم - تعريف المنتج من خلال المبيعات أو الربح لأولئك الذين لا يشاركون في المبيعات والربح.
على سبيل المثال ، لدفع المورد نسبة مئوية من ربح المبيعات لما اشتراه. أو دفع مهندس تصميم نسبة مئوية من مبيعات ما قام بتصميمه (مثل نسبة حقوق النشر).
هذا الخيار سيئ لأن عملية العمل لم تصبح واضحة - ما الذي يجب أن يفعله الشخص يوميًا لكسب المزيد. هذا مؤشر يقيس المساهمة في النتيجة النهائية ، وليس تنفيذ العملية.
إذا كانت العملية التجارية رديئة النوعية ، فسيبدأ الناس في تخريب تغييراتها - وسيخشون أن تؤثر تغييراتك سلبًا على النتيجة ، وبالتالي دخلهم.
ولكن هذا الخيار جيد أيضًا - حيث تقوم بإشراك الأشخاص في إنشاء / تحسين عملية العمل التي تؤدي إلى النتيجة المرجوة ، لأن لديك الآن نفس المتطلبات للنتيجة.
يعتمد استخدام هذا الخيار أو عدم استخدامه على الموقف وعلى الأشخاص الذين تنشئون نظام تحفيز لهم. إذا كان هناك شعور معقول ، استباقي ، وكان هناك تأثير حقيقي لهم أو لك على عملية الأعمال - يمكنك أن تجرب.
لذلك ، إذا لم يكن هناك سقف ، حدد المبلغ الذي تدفعه لكل وحدة من المنتج. عادة ما تكون هذه نسبة مئوية من المبيعات / الأرباح ، أو معدل معين - كل ساعة ، على سبيل المثال. التالي هو مسألة التكنولوجيا.
إذا كان هناك سقف ، فإن الصيغة تكون أبسط - أنت تدفع مقابل النسبة المئوية لإنجاز السقف. على سبيل المثال ، لتنفيذ خطة مبيعات ، أو نسبة انزلاق متوسطة من الامتلاء المؤقت ، أو لاستكمال جميع المهام المستلمة. النسبة المئوية - في وحدات المنتج التي حددتها للوظيفة.
في عملية تطوير نظام التحفيز ، أوصي بشدة باستخدام ثالوث التغييرات على الأقل (سيكون هناك مقال منفصل حول الثالوث).
بالتأكيد اتضح أن عملية الأعمال لا تسمح لك بإنتاج أو عزل وقياس المنتج الذي وصفته بالمنتج الرئيسي. بالتأكيد لن يسمح النظام الآلي الذي تستخدمه بحساب مؤشرات التحفيز ، خاصة في الوضع اليومي.
لذلك ، أوصي الثلاثي - على الفور تغيير نظام التحفيز ، وعملية الأعمال ، والأتمتة.
هذا صحيح بشكل خاص إذا كنت ستطلق نظام تحفيز جديد في وضع الاختبار ، بالتوازي مع النظام الحالي ، لفترة معينة. بالمناسبة ، أفعل ذلك دائمًا - وسينظر الأشخاص إلى البديل من حيث الدخل ، ويمكن تشغيل النظام ، ويمكن إزالة أوجه القصور.
تعد فترة الاختبار مهمة أيضًا لجمع الإحصاءات ، خاصة إذا كنت تقيس منتجًا لم تقيسه من قبل. تحتاج إلى تحديد السعر لذلك ، ويجب أن تفهم عدد وحدات المنتج التي ينتجها الشخص شهريًا.
في هذه الحالة ، يكون السعر مساويًا تقريبًا لنسبة دخل الشخص إلى حجم المنتج المنتج. ربما مع انخفاض طفيف ، بحيث يكون هناك حافز لبذل المزيد.
هذا كل شيء - أتمتة واختبار وتشغيل وتعقب وضبط.
دعونا نلقي نظرة على النتيجة من الموظف. الشيء الرئيسي الذي يعطي الموظف مثل هذا النظام التحفيزي هو اليقين. إنه يتفهم بوضوح المال الذي يتم دفعه وما لا يتم دفعه. وكم يدفعون. وما يجب القيام به لكسب المزيد.
بالطبع ، هناك عمال لن يكون مثل هذا النظام مربحًا - أولئك الذين اعتادوا على الاختباء في الكتلة العامة ، عندما تكون النتيجة الشخصية غير قابلة للقياس. أيضا ، أولئك الذين جاءوا فقط للجلوس. هؤلاء رجال عظماء ، لكن المقال لا يتعلق بهم وليس لهم.