في 26 أبريل ، في مؤتمر
KnowledgeConf 2019 ، تم تسليم تقرير "مراجعة الأداء وتحديد المعرفة السرية". عادة ما نتحدث عن التكنولوجيا ، من أجل تطوير كشركة ، نحن بعيدون عن فعل ذلك. يعد هذا العرض التقديمي المخصص للمهندسين وتطويرهم مثالاً جيدًا على هذا. إذا كنت قائد فريق أو تفكر في كيفية ضمان نمو الموظفين في الفريق ، فقد تكون هذه المقالة (والتقرير نفسه) مفيدة.
من الناحية التقليدية ، يسعدنا تقديم
مقطع فيديو مع التقرير (50 دقيقة ، أكثر إفادة بكثير من المقال) ، وأدناه ضغطه في شكل نصي ، مع إثراء بعض التفاصيل التي لم يتم عرضها في التقرير نفسه.
لماذا مراجعة الأداء؟
قبل Flant ، كنت CTO في شركة التطوير. أردت أن ينمو الفريق وأن أصبح قادرًا على حل مهام أكثر تعقيدًا وأن يحسن الموظفون مهاراتهم. ولهذا ، كان شيئان مطلوبان:
- قواعد نمو شفافة.
- الاتصال بنا.
كان من الضروري الحصول على بعض القواعد التي يمكن للموظف تطويرها في الشركة والتي من خلالها يمكن أن تقدم له ردود الفعل في الوقت المناسب من أجل المساعدة في حل المشاكل على طول الطريق.
هل بناء سلم مهني سهل؟
كما اتضح ، لا. حتى إذا كان لديك وصف وظيفي لموظف أعلى ، فلا يمكنك فقط أخذ مجموعة من الكلمات الرئيسية منه وتقول إن هذه خطوات ضرورية لتعزيز حياتك المهنية. إذا أخبرت أحد الموظفين: "Learn Symfony 4 و PostgreSQL و MySQL" ، فهذا لن يساعده كثيرًا. لا يعلمه
كل من MySQL! التفاصيل مهمة ، لذلك ستكون هناك حاجة إلى بعض وسائل قياس مهارات الشخص ... يشبه
المسطرة .
تخيل حاكمًا ، ولكن بدلاً من الانقسامات ، فإنه يحتوي على مستويات نوعية من المهارة التي يمكن تمييزها بشكل طبيعي. إذا كان لدينا مثل هذا الخط ، فيمكننا ربط المهام الحقيقية والتجربة الحقيقية ومواد التدريب الخاصة بها. إلى هذا الحد؟
لسوء الحظ ، لا: في الممارسة العملية ، يتبين أن مثل هذا الخط موضوع منفصل عن "الحروب المقدسة" ، لأنه من المستحيل القول بدقة رياضية ما إذا كان الشخص يعرف كيفية تنفيذ منطق العمل المعقد أم لا. ولكن هناك أخبار سارة: في الممارسة نفسها ،
الدقة الرياضية ليست ضرورية للغاية . يمكنك استخدام طريقة تقييم الخبراء: لمنح الموظف الأكثر خبرة والأكثر غمرًا في هذا الموقف الفرصة لاتخاذ قرار بشأن الانتماء إلى مستوى المهارات ، ومن هذا البناء على ذلك.
علينا أن نغض الطرف عن الدقة الضعيفة ، والتدرجية المتواضعة للأسلوب وأكثر من ذلك بكثير ، ولكن في الوقت نفسه ، يمكننا أن نعترف بأن هذه الطريقة تتواءم بشكل جيد مع مهمتها. ليس هذا فقط - حتى يومنا هذا يستخدم كثيرا حيث. غالبًا ما يكون قائد الفريق بمثابة "خبير" في فريقه ، وهذا تقريبًا.
هل من السهل تقديم ملاحظات؟
يبدو من المنطقي أنك تحتاج إلى مقابلة دورية (على سبيل المثال ، مرة واحدة في الربع) مع موظف وإعطائه ملاحظات. وحاول تنظيمه بحيث تمتلئ العملية بالمعنى ، وليس بعبادة الشحن. يبدو فكرة جيدة أن تأخذ "خطوطنا" بالمهارات:
... نظِّم منهم مساحة ذات بعد N وأخبر الشخص أين هو في هذه المساحة ، ثم اتفق على المكان الذي سيتحرك فيه:
يصعب تخيل مساحة الأبعاد N ، حتى نتمكن من استخدام جدول لهذه الأغراض. الصفوف في ذلك ستكون مهاراتنا ، وفي الأعمدة - مستوى تطور المهارة. إذا عقدنا جلستين من هذا القبيل ، يمكننا أن نرى ما يقرب من الصورة التالية:
... التي ، على ما يبدو ، ستقنعنا بإخلاص المسار المختار والأدوات المختارة - بعد كل شيء ، الناس يتطورون. وعندما تتغير الكتلة الحرجة ، يمكنك رفع راتب الموظف وتغيير لوحة الاسم لمنصبه ، على سبيل المثال ، قائلا إنه الآن مطور PHP الأوسط.
ولكن كيف يحدث كل شيء في الممارسة؟
من الناحية النظرية ، يبدو هذا رائعًا وشفافًا. لقد بذلت محاولات لبدء الآلية في هذا النموذج - وكانوا ... بصراحة ، ليس حقًا. من المعروف أن محاولات زملائي في ورشة العمل لم تكن مصدر إلهام. المشاكل الرئيسية هي:
- لا يستجيب جميع الموظفين جيدًا للتعليقات . من السهل أن تجد نفسك في موقف تظهر فيه مسألة نقص السلطة بحدة ، وفي مثل هذه الظروف يكون من الصعب تقديم تقييم خبير.
- وتبين أن إبراز المهارات الأساسية المستخدمة لتقييمها هو قصة غير تافهة في الممارسة - خاصة إذا كنت شخصًا من المحراث. من الصعب تجاهل التفاصيل وإقامة توازن بين الدقة والتعميم.
- إن وجود مثل هذه "التعليقات" و "السلم" لا يرتبط بدافع الموظفين. إذا تطورت ، ثم مخالف للنظام بدلاً من ذلك بفضله.
حاجة فلانت لمراجعة الأداء
عندما جئت إلى Flant ، رأيت عددًا من المشكلات التي جعلتني أفكر في مراجعة الأداء ، وهي:
- لم يفهم المهندسون سبب نموهم ، وفي أي اتجاه يجب عليهم تطويره. تم التعبير عن هذا السؤال في بعض الأحيان ، ولكن يمكن الحصول على إجابة واضحة في حالات نادرة.
- لم يشعر المهندسون بالمشاركة في الشركة ، ولم يشعروا بالعائد عليها ومشاركتها في حياتهم المهنية.
- بدأت الشركة نموًا نشطًا ، وفي هذه الظروف من الضروري بشكل خاص بناء آليات عمل مفهومة لتحويل المبتدئين إلى مهندسين ومدراء ذوي خبرة.
لذلك ، أردت حقًا تسليط الضوء على المهارات المطلوبة لكل وظيفة ، وخلق الظروف المناسبة للنمو الوظيفي.
ولكن كل شيء لم يكن واضحا جدا ...
تبحث عن قائمة المهارات
اتضح أنه لا يمكن لأحد تسليط الضوء على متطلبات مهارات المهندسين DevOps وتسليط الضوء بشكل عام على أي "مستويات المهارة". أقرب وصف لهذا المنصب هو في روبرت هينلين الخالد:
يجب أن يكون أي شخص قادرًا على تغيير الحفاضات ، والتخطيط للغزوات ، وخنازير الذبح ، وإنشاء المباني ، والسيطرة على السفن ، وكتابة السوناتات ، وحفظ الحسابات ، وبناء الجدران ، وضبط العظام <...> ، وأجهزة الكمبيوتر الخاصة بالبرامج ، وطهي الطعام بشكل لذيذ ، والقتال جيدًا ، والموت.
أي أن قادة الفريق توقعوا ورفعوا أفرادهم كمهندسين متقاعدين ، قادرين على معرفة تفاصيل المهمة بشكل صحيح وحل جميع المشكلات الفنية ، وتقديمها إلى الإنتاج.
بالطبع ، ألهمتني. من الرائع العمل في شركة يكون فيها الجميع مقاتلًا عالميًا وشخصية متعددة الاستخدامات ومهندسًا ممتازًا! طغت عليه فقط حقيقة أن كل شيء بدا وكأنه
كهف مظلم ضخم مع معرفة سرية ، وهو أمر مخيف للدخول . لم أكن أريد أن أهلك المهندسين في مثل هذه الرحلات.
كما كنت قد خمنت ، كانت عشرات التقنيات مع مئات الفروق الدقيقة تحت الغطاء. نحن لا نقيد عملائنا في اختيار المكدس التكنولوجي لتطبيقاتهم ، لذلك يواجه المهندس لدينا مجموعة واسعة من قواعد البيانات وخوادم قائمة الانتظار وأطر العمل واللغات وأدوات التشخيص والتطوير والتصحيح ، بالإضافة إلى ميزات مراكز البيانات والأنظمة الأساسية المختلفة.على مدار السنوات الخمس الماضية ، شهدت تغييراً جوهرياً: إذا كان قد تم اعتباره سابقًا هو المعيار عندما صرح المدير الفني: "نحن نعمل على النظام الأساسي X باستخدام قاعدة البيانات Y ولن نعمل على أي شيء آخر" ، فقد تترك بعض محطات الخدمة الآن التحكم في المكدس ، والاعتماد على الخدمات المجهرية والشعار (
المثير للجدل إلى حد ما ): "إذا تحطمت ، فمن الأسهل إعادة كتابة كل شيء من الصفر".
في ظل هذه الظروف ، لا يعد تجميع
قائمة التقنيات لتقييم الموظفين مهمة تافهة. وللحفاظ على تحديثه باستمرار أمر شاق للغاية ويصعب تنظيمه. لذلك ، حاولنا إيجاد حل ونريد مشاركته.
إعادة التفكير في العلاقات العامة
قررنا تجربة مسار مختلف ، ولكن أولاً ، إعادة التفكير في تصرفاتنا وتوقعاتنا. من خلال إطلاق المراجعة ، سنقوم بما يلي:
- ... حاول إجراء قياسات أداء الموظفين ؛
- ... تحدثت إليهم ؛
- ... من المتوقع أن يصبحوا في النهاية أكثر سعادة ويفهمون بشكل أفضل آفاقهم ونموهم الوظيفي المتوقع.
لقد استثمرنا حوالي شهر ونصف لإعادة التفكير في هذه النقاط وأدناه سوف أخبرك بما حدث.
تصنيف الأداء
لقد صادفت النظر إلى شيء كهذا في محاولة لفهم ما قد يكون الخطأ هنا:
وفي مرحلة ما ، ظهر تفكير مثير للاهتمام: يتم عرض فائض من المعلومات هنا. في الواقع ، "أقسام" محددة ليست مهمة للغاية - يمكن تبسيط صورة لهذا:
نحن مهتمون
بسرعة التطور ، وليس في حقيقة أن الشخص قد وصل إلى مستوى معين. هل كان هناك أي تطور على الإطلاق؟ هل تعلم الكثير من الناس أو القليل؟ هذا ما مؤشر حقيقي!
التحقيق في أسرار قائمة المهارات
في وقت سابق ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن قائمة المهارات هي معرفة سرية بالنسبة لنا: المهندسين قادرون على القيام بشيء ما ، القيام بشيء كل يوم ، ولكن من الصعب صياغة ما هو بالضبط.
إحدى الطرق للكشف عن المعرفة السرية هي "في أعقاب" ، وهي: تحديد ما يحدث ، ثم تحليله.
تمامًا كما يمكننا اتباع آثار الأقدام في الغابة التي توجد فيها السناجب والثعالب والدببة ، سنحاول الكشف عن المعرفة السرية ...
مشروع رائد
وافق Timlid Peter بلطف على المشاركة في المشروع التجريبي لإطلاق Review في شكل محدث. قام بيتر بالبحث في الأفكار ، وخططنا لعقد اجتماعات مع الموظفين. نتيجة الإعداد الذاتي ، صاغ بيتر هذه الملاحظات حول أحد مهندسيه ، ليونيد:
هذا مثال على ردود الفعل الضعيفة: إذا كنت قد سمعت عن نفسك في مثل هذه الصيغ ، فلن يكون هذا مفيدًا لك. حتى لو تمت صياغة كل شيء بشكل أكثر وضوحًا في رأس الجدول الزمني (وهي ليست حقيقةً تمامًا) ، فإن تسجيل المعلومات في هذا النموذج ليس مفيدًا للغاية ، لأنه بعد ستة أشهر لن تحقق هذه "الآثار" أي فائدة - حتى المؤلف لن يتذكر ما يدور حوله.
نود أن تكون التعليقات موضوعية قدر الإمكان ، وأن تكون مؤدبًا وأن تساعد في معرفة المزيد عن بعضها البعض بدلاً من أن تكون وسيلة "لتحفيز".
قيادة التدريب على العلاقات العامة
نتيجة لذلك ، قمنا بصياغة القواعد التالية للتحضير للعلاقات العامة لقادة الفرق:
- قبل كل مراجعة ، تحتاج إلى تخصيص من نصف ساعة إلى ساعة ونصف للتحضير. من الأفضل التحضير في اليوم السابق ، وليس في نفس اليوم.
- قم بالاطلاع على جميع أجهزة التتبع (أنظمة التذاكر ، والرسل ، وأنظمة الكرمة ، وما إلى ذلك) ، حتى لو كان القائد كسولًا للغاية ويقاوم ، مما يجعله ذاكرته الرائعة. عرض الملاحظات من مراجعة سابقة.
- اكتب عددًا من النقاط للمناقشة. يجب أن تحتوي هذه الملخصات على:
- الحقائق ، مع التبرير في شكل روابط إلى بتتبع.
- الموقف الشخصي للمراجع: شرح لماذا (أ) أبرز (أ) هذا العنصر ، وما هو مهم في ذلك.
بالمناسبة ، لقد نشرنا أمثلة على صياغة سيئة وجيدة هنا .عملية العلاقات العامة
الاستعراض نفسه هو
دائما بدوام كامل . على الرغم من حقيقة أننا نعمل عن بعد ، لا يوجد أي شك في أي مراجعة من خلال الوثائق / الاستبيانات / الخدمات. في حالتنا ، يتم التواصل عبر Google Hangouts وهناك قائد فريق ومهندس وموارد بشرية ، وإذا لزم الأمر ، هناك جهات معنية أخرى.
تمر المراجعة بعدة مراحل:
- التحدث عن الهاء لضبط في محادثة مع بعضهم البعض.
- القصة التي قام بها شخص جيد ، والتي أود أن أشكره وشرح لماذا هذا مهم. بعد كل شيء ، نريد أن يتم هذا الخير إلى أبعد من ذلك؟
- تدل على أنها سيئة بشكل لا لبس فيه: انتهاك الاتفاقيات والانضباط والأشياء الأخرى التي تعتبرها لا تغتفر والتي لا جدال فيها.
- مناقشة غير مفهومة أو مثيرة للجدل وفقا للقواعد التالية:
- تحديد الحقائق والموقف الشخصي لهذه الحقائق.
- اطرح سؤالًا عامًا (مثل "ما رأيك في هذا؟") للحصول على مزيد من المعلومات من الموظف حول المشكلة.
- لطرح السؤال: هل يعتقد الموظف أن هناك مشكلة؟ قد يتضح أنه لأسباب شخصية لا يعتبر هذا الأمر مهمًا. نحن بحاجة إلى التأكد من أنه يشاركنا تصوراتنا.
- لطرح السؤال: بالضبط ما الذي سيفعله الموظف نفسه لحل المشكلة؟
- إذا لم يشارك الموظف مشكلتك ، يقدم حلولًا غير متجانسة - فمن المحتمل جدًا ألا يقوم بأي شيء معها. وليس من المنطقي ممارسة الضغط عليه في هذا الموقف - من الأفضل محاولة فهم سبب هذا.
- طلب ردود الفعل من موظف. هل كانت حياته في الشركة خلال هذه الدورة مطابقة لتوقعاته؟ إذا كنت حقًا قادرًا على بناء حوار من قبل ، فستحصل في هذه المرحلة على ردود فعل ، وليس على تعليقات غير واضحة ، كما هو الحال دائمًا.
- تحدث عن المرتب : هل ترفعه ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فما الذي يجب إصلاحه على وجه التحديد لرفعه. مسألة الراتب مهمة ومعقدة للغاية وبشكل عام هي الدافع الرئيسي للموظف للمشاركة في مراجعة الأداء. هناك شك في أنه من غير المنطقي محاولة بدء بعض عمليات المراجعة ، إذا كان هذا لا يؤثر على الراتب ، لكن هذا ليس 100٪ ...
المجموع:
نتائج السنة الأولى
ساعدنا تحليل السجلات المتراكمة خلال السنة الأولى على:
- لفتح حجاب سرية هوية مهندسينا ؛
- تجديد قاعدة المعرفة بالتعليمات والمعلومات التي تتسبب في حدوث معظم المشكلات للموظفين ؛
- تحسين المناخ في فرق.
بدأ المهندسون
ينموون بشكل ملموس وبسرعة أكبر ، وكان لديهم فهم لاتجاه بناء حياتهم المهنية.
لحظات مهمة أخرى:
- بدأ المبتدئين في حل المشكلات بطريقة بناءة أكثر عندما تكيفوا: وجد المديرون فجأة لأنفسهم أن بإمكانهم التحدث إلى الوافد الجديد حول المشاكل ... وسيتم تصحيحه!
- أصبح من الواضح نوع الموظفين الذين ننتظرهم في الشركة ، لذلك تم تعديل متطلبات التوظيف.
- أصبح أكثر وضوحًا للموظفين أنفسهم ما قد يريدون وما هي آفاق التطوير لديهم.
- ظهرت الرسومات على مصفوفة الكفاءات ، وهناك آلية لتحديثها المستمر.
صورة المهندس
قد يبدو من الواضح أن المهندس ، على سبيل المثال ، ينبغي أن يحب حقًا ما يفعله ويستمتع بالعمل ... على أي حال - إليك أربع مهارات تبين أنها الأكثر طلبًا (بهامش واسع):
تبين أن المهارات المهمة الأخرى هي:
دعنا نحاول معرفة ذلك في السنة الثانية
وفي الوقت نفسه ، قد يلاحظ القارئ
بالتفاصيل أننا لم نقيس الأداء كثيرًا ... ربما ، مع مرور الوقت ، ستستقر قائمة المهارات وستتشكل مصفوفة كفاءة مناسبة ، أو سوف نقدم نظام تصنيف آخر.
بالإضافة إلى ذلك ، نبحث الآن عن طرق لتدريبات التدريب على إجراء مراجعة بين المديرين - لا يزال لدينا حل جاهز.
هناك مشكلة معقدة منفصلة ليس من السهل إضفاء الطابع الرسمي عليها وهي العلاقة بين نظام التقييم وقضية رواتب الموظفين. يبدو لنا أن هذه المشكلة يتم تحديدها مباشرة من خلال نموذج أعمال الشركة ، وأن حل إحدى الشركات قد لا يكون مناسبًا جدًا لشركة أخرى. (
تحدثنا بالفعل عن نموذجنا في المحور: لقد صُممنا تمامًا مثل الامتياز ، ومع نمو كفاءة الفريق وكفاءته ، أصبح لديه أموال مقابل الرواتب).
أشرطة الفيديو والشرائح
فيديو من الأداء (حوالي 50 دقيقة):
عرض التقرير:
PS
قد تكون مهتمًا أيضًا بالمنشورات التالية:
من بين تقارير أخرى على مدونتنا: