رشيقة للجميع كتاب

تقدم Agile إجابات حقيقية وفعالة لسؤال يجعل المديرين التنفيذيين مستيقظين: "كيف تحافظ على النجاح في عالم سريع التغير ولا يمكن التنبؤ به؟" لقد غزت هذه المنهجية السوق بالفعل ، مما يثبت أنها واحدة من أفضل الطرق لإنشاء وتقديم البرامج. يتم توجيه Agile for All إلى الممارسين ، من هذا الكتاب سوف تتعلم كيف يمكن للمؤسسات بأكملها - من مديري المنتجات ومطوريها إلى المسوقين والمديرين التنفيذيين - استخدام نهج "مرن".

يشرح Matt LeMay ببساطة وبدون عامية ما هو Agile ويقدم خطوات ملموسة وفعالة تتيح لأي فريق تحقيق مهامه بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. ستجد العديد من الأمثلة المناسبة لأي نوع وحجم للمؤسسة - من الشركات المبتدئة إلى المؤسسات الكبيرة - التي تسمح لك بتنفيذ نهج Agile في مجالات النشاط المختلفة.

الغوص في ممارسة رشيقة: "الوبي!"

عندما عملت كمدير للمنتج ، كان لدي العديد من الممارسات والأطر Agile الجاهزة التي يمكنني استخدامها كفريق. تتعلق هذه الأطر فقط باحتياجات فرق تطوير البرمجيات وقد تم اختبارها عملياً من قبل الآلاف من الخبراء ، الذين تبادل الكثيرون منهم خبراتهم في شكل أدبيات ووظائف مدونة يمكن الوصول إليها.

ومع ذلك ، عندما بدأت العمل كمستشار ، لم أستطع على الفور فهم كيفية استخدام هذه الأساليب فيما يتعلق بأهداف مختلفة تمامًا للفرق الجديدة. كانت نتائج عملنا - التقارير التحليلية التي تم الحصول عليها بعد أشهر من المشاورات الطويلة والندوات حول تشكيل صورة العميل - مختلفة بشكل كبير عن منتجات البرمجيات ، حيث لم تعد لدينا طريقة واضحة وموضوعية للتحقق من أداء هذه النتائج. علاوة على ذلك ، في أدوارنا ، تم مسح جميع الحدود مقارنة بالأدوار في فريق التطوير ، حيث أننا جميعًا فعلنا الآن شيئًا مشتركًا ، لا نختبئ تحت عناوين "المصمم المرئي" أو "المطور الأمامي".

وقعنا في هذه الفوضى الإجرائية ، حاولنا التعامل مع مجموعة قياسية من المشاكل التي تنشأ للفرق التي تنتج نتائج غير تقنية. يتم توسيع موضوع هذه النتائج بشكل لا مفر منه وبشكل لا مفر منه أثناء عملنا ، خاصةً عندما ننتقل من الحالات الوسيطة (الرسومات) إلى المستندات والعروض التقديمية الكاملة. ظل الغرض الموجه نحو العميل من كل نتيجة غير واضح في بعض الأحيان ، وبالتالي ، في مثل هذه الحالات ، قمنا بتوسيع موضوع البحث حتى لا "نضيع" أي شيء. على الرغم من حقيقة أننا أحببنا العمل معًا ، إلا أننا لم نفهم دائمًا من المسؤول عن ولماذا ومتى ولماذا.

تجدر الإشارة إلى أن أساليب Agile "القانونية" لم تتناسب دائمًا مع هيكل فريقنا أو النتائج ، ومع ذلك ، فقد فهمنا أن مبادئ Agile الأساسية يمكن أن تبقينا في الاتجاه الصحيح. لذلك ، بدأنا في طرح الأسئلة على أنفسنا والتي شكلت أساس هذا الكتاب: إلى أي مدى ندرك بوضوح احتياجات عملائنا؟ هل يمكننا القضاء على جميع حالات سوء التفاهم في العمل من خلال التعاون في الوقت المناسب؟ هل نتأكد من أن إدخال معلومات جديدة في سير العمل لا يتحول إلى معالجة كاملة للمواد؟

بدأنا في طرح هذه الأسئلة بانتظام عند التخطيط للاجتماعات بأثر رجعي ، وتغيير مسار العمل لتعكس أفكارنا وإجاباتنا. بعد التجربة لمدة عام تقريبًا ، حولنا مقاربتنا إلى ممارسة WHPI (اقرأ باسم "woooops!" أو "لماذا ، كيف ، النموذج الأولي ، التكرار"). يتكون WHPI من أربع خطوات ، والتي ترد في الجدول. 6.3. بادئ ذي بدء ، أنت تقرر بشكل جماعي سبب وضع النتيجة في المقام الأول ، وما هو التأثير الذي تتوقعه وما القيمة التي سيحصل عليها العميل. ثم تقرر كيف ستقدم هذه القيمة ، وكيف ستبدو النتيجة النهائية. أخيرًا ، تعهد إلى أحد أعضاء الفريق لفترة محدودة من الوقت لإنشاء نموذج أولي يعكس التجربة التي ترغب في إنشائها للعميل ، ثم تكرار هذا النموذج الأولي وتحقق مما إذا كان بإمكانه تحقيق الأهداف التي حددتها في الخطوة الأولى.


لقد وجدنا أن WHPI هي أداة Agile قوية يمكن تضمينها في أي فريق ، بغض النظر عن مهامهم وأهدافهم. فيما يلي وصف موجز لكل خطوة من خطوات WHPI ، وبعض النصائح لتطبيق هذه الأساليب واستخدامها كجزء من فريقك.

الخطوة 1: لماذا

لهذه الخطوة ، نجمع العديد من المشاركين الرئيسيين في المشروع (2-4) ونناقش بسرعة مجموعة من أهداف المشروع أو نتائجه. إذا كان ذلك ممكنًا ، نجمع مساحة فردية (أو افتراضية) ونعمل على حل جميع الأفكار المسجلة على الملصقات أثناء عملية العمل. عادة ما تستمر هذه الاجتماعات من 15 إلى 30 دقيقة. على الرغم من أن هذه الأطر الزمنية قد تبدو صعبة وغير مريحة لمثل هذه الاجتماعات المهمة ، إلا أنها تعكس حقيقة مهمة واحدة: إذا لم تكن قادرًا على تحديد الأهداف الرئيسية في 15-30 دقيقة ، فستحتاج إلى الحصول على مزيد من المعلومات قبل المضي قدمًا. عدة مرات في هذه المرحلة ، أدركنا أنه من الضروري إجراء بحث أساسي لتأكيد افتراضاتنا أو طرح أسئلة توضيحية على عملائنا. بعد أن أنشأنا مجموعة أولية واحدة من أهداف "لماذا" ، وضعناها في مركز الاهتمام بحيث يوجهون بقية عملية العمل.

على سبيل المثال ، عندما نقوم بتطوير تقرير تحليلي بعد الاجتماع ، نكتب غالبًا ثلاثة "لماذا" رئيسية على الملصقات:

• نقل فهم القوة الدافعة للمشروع إلى الإدارة العليا.
• ذكّر الحاضرين بالآراء الرئيسية في الاجتماع.
• إثارة الاهتمام بين الموظفين الذين لم يحضروا الاجتماع.

يرجى ملاحظة أن أيا من هذه النقاط يشير مباشرة إلى كيف سنحقق أهدافنا - المزيد عن ذلك في وقت لاحق!

الخطوة 2: كيف

بعد تحديد أهداف المشروع ، ننتقل إلى المهمة الصعبة المتمثلة في تحديد كيفية تحقيقها. غالبًا ما نسمي هذه الخطوة "تعريف الأدوات" - أي عندما نعرف ما الذي سنفعله ، نحتاج إلى التفكير في الأدوات والمناهج. أوصي بالانتقال من "لماذا" إلى "كيف" مع نفس المشاركين في الاجتماع. في كثير من الأحيان ، عند تحديد "كيف" ، أنت تفهم السبب في أن هدفًا واحدًا على الأقل لفريق "لماذا" هو في الواقع خطوة "كيف" على المستوى التنفيذي.

في القسم السابق ، حددنا ما يلي "لماذا": "إثارة الاهتمام بين الموظفين الذين لم يحضروا الاجتماع". قبل استخدام هذه الطريقة ، نحدد هدفًا مماثلًا على النحو التالي: "اشرح للمشاركين اللغة والأطر بحيث يمكنهم تبادل المعلومات مع زملائهم." ولكن بعد أن بدأنا في فصل "لماذا" عن "كيف" ، أدركنا أننا قد فاتنا سؤالين رئيسيين: لماذا من المهم أن يشارك الناس هذه المهام مع الزملاء وكيف يمكننا تبسيط عملية تحقيق الأهداف؟ هي اللغة والأطر ما يحتاجه الناس حقا؟ نظرًا لأننا تمكنا من المناقشة في هذا الكتاب ، فإن الاهتمام بالأولوية للعملاء واحتياجاتهم غالباً ما يساعد على تقليل مقدار العمل الذي توقعناه ، أو فهم أن النتيجة المرغوبة تختلف اختلافًا كبيرًا عما نخطط لتحقيقه.

بالنظر إلى "السبب" من القسم الأخير ، يمكننا تحديد "كيفية" توجيه سير العمل التالية:

• قم بإنشاء تقرير تحليل قصير من صفحتين يمكن فهمه ونشره بسهولة.
• استخدم علامات اقتباس لا تنسى من المشاركين لتوصيل فهم القوة الدافعة للإدارة العليا.
• استخدم صور الاجتماعات لتذكير المشاركين باللحظات الثاقبة.
• عزز النتائج الإيجابية وحدد مقدار التفاصيل للحفاظ على تركيز النتائج وتحقيق اهتمام واسع النطاق.

كما ترون ، "كيف" توفر خطة عمل أو خطة لإنشاء جميع الشروط اللازمة لتحقيق الأهداف المقصودة. تحدد هذه الخطوة شكل النتيجة التي نتوصل إليها ، وتتناول مباشرة "السبب" الخاص بنا ، وتوفر حدودًا واضحة ومتحركة لمنع فقدان السيطرة على النتائج المرغوبة. تسمح لك هذه الخطة الواضحة بتفويض المهام لتحقيق النتائج بشكل أسرع بكثير ، بغض النظر عن الطريقة التي تستخدمها في الخطوات التالية.

الخطوة 3: النموذج الأولي

من خلال تعريف "لماذا" و "كيف" ، نحن على استعداد لإنشاء نموذج أولي محدود المدة. يمكن أن تعني كلمة "النموذج الأولي" أشياء كثيرة في سياقات مختلفة. في سياق هذه الطريقة ، نعرّف النموذج الأولي على النحو التالي:

• النموذج الأولي ليس نموذجًا أو مستند تخطيط ؛ يتم إنشاؤه بنفس التنسيق مثل النتيجة أو النتيجة المرجوة. على سبيل المثال ، "النموذج الأولي" للعرض التقديمي مع الشرائح هو عرض تقديمي مع الشرائح. "النموذج الأولي" للكتيب المطبوع هو كتيب مطبوع.
• يتم إنشاء نموذج أولي في فترة زمنية محددة ومحددة مسبقًا. (تم إنشاؤه كجزء من وقت الملاكمة.)

بمعنى آخر ، نحن "نهيئ الظروف لتحقيق أكبر عدد ممكن من أهداف المشروع (" لماذا ") باستخدام الأساليب والأدوات المعتمدة (" كيف ") ، بنفس التنسيق وبنفس الإطار الزمني للنتيجة المرغوبة. في حالة المشروعات الصغيرة ، مثل الملصقات ، قد يبدو النموذج الأولي الأولي نتيجة نهائية. في حالة المشاريع الكبيرة ، مثل تقرير من أربعين صفحة ، يمكن أن يكون النموذج الأولي 20 صفحة كاملة مطوية في نصف ، تدبيسها معبئة ومملوءة باليد (مع صفحات مرقمة ، عناوين ، نتائج موجزة وأماكن للصور).

كما ناقشنا في الفصل 3 ، هدفنا هنا هو الاقتراب قدر الإمكان من تجربة العميل من خلال إنشاء نسختنا الخاصة من "برنامج العمل". الأشياء التي تبدو رائعة في النماذج ووثائق التخطيط لا تعمل في العروض التقديمية والتقارير وفي الاجتماعات. ساعدنا التحقق من النتائج الأولية باستخدام طريقة النموذج الأولي على اختراق تجربة العميل وتقليل عدد التحسينات وتحليل الافتراضات الأولية بمزيد من التفاصيل.

كقاعدة عامة ، نقوم بتعيين أحد أعضاء الفريق ليكون مسؤولاً عن إنشاء النموذج الأولي. غالبًا ما تصبح هذه مسألة وقت فراغ: من الذي يمكنه تخصيص عدة ساعات خلال الأيام القادمة لإجراء المحاولة الأولى؟ لقد وجدنا أن العمل لمدة ساعتين هو القيد القياسي لإنشاء نموذج أولي ، والذي يسمح لك بإنشاء أساس للمقارنة مع أهداف المشروع ويترك مجالًا للتطوير والتكرار.

الخطوة 4: التكرار

بعد إنشاء أول نموذج زمني محدود ، يتم تجميع الفريق الأصلي من المشاركين (أو جزء من الفريق) لتحليل النموذج الأولي ومناقشة التكرار التالي. عقدت مناقشاتنا الأولى في صيغة الجمع / الاقتراح ، حيث يتحدث كل عضو في الفريق عن الجوانب الناجحة وعن العناصر التي تحتاج إلى تحسين. (استخدمنا التنسيق نفسه بالضبط في استعاداتنا ، لذا عدنا سريعًا إليه.) ​​لقد قمنا دائمًا بإعادة تشكيل هذا التنسيق في ما يسمى بمناقشة "الحماية والاستبعاد وتحسين". بعد تقديم النموذج الأولي ، يشارك المشاركون ثلاثة أنواع من المراجعات:

• ما الذي يجب تركه للتكرارات التالية ، لأنه أكثر اتساقًا مع كل "لماذا".
• ما الذي يمكن استبعاده من التكرار التالي ، لأنه لا يتوافق مع كل "لماذا".
• ما الذي يجب تحسينه للتكرارات التالية ، لأنه لا يزال بإمكانه المساعدة في تحقيق "السبب" الضروري.

يتمثل الاختلاف الرئيسي بين هذا النهج وتنسيق العرض / العرض التقليدي في مناقشة مفتوحة لما يجب استبعاده من التكرارات التالية. لقد بدأنا في استخدام هذا النهج بعد أن وجدنا أن التغييرات الأكثر نجاحًا للتكرار تحدث بعد الاستبعاد ، وليس الإضافة ، حتى في أكبر المشاريع. يسمح "الاستثناء" المفتوح أثناء المناقشات للمشاركين بتتبع الجوانب التي يمكن إزالتها ، والتي توفر نتائج أكثر دقة وتركيزًا. من خلال جعل جميع الأنواع الثلاثة من المراجعات متوافقة مع "السبب" المتفق عليه مسبقًا ، نحل جميع النزاعات المحتملة ، ونتجنب اللحظات المحرجة ونبقي المشروع في الاتجاه الصحيح.

بعد جمع التعليقات ، يقوم أحد أعضاء الفريق بتحويل هذه المراجعات إلى تكرار زمني محدود للنموذج الأولي. في بعض الحالات ، يؤدي هذا إلى مراجعة كاملة للنموذج الأولي الأخير (على سبيل المثال ، مراجعة العرض التقديمي). في حالات أخرى ، يؤدي هذا إلى إنشاء نموذج أولي جديد يستند إلى نماذج أولية (على سبيل المثال ، تقرير عن النتائج في Word بناءً على نماذج مكتوبة بخط اليد). يمكن التحكم في جولات التكرار المتتالية هذه بواسطة شخص قام بإنشاء النموذج الأولي ، أو بواسطة أي عضو آخر في الفريق. في التكرار الثاني أو الثالث ، يكون النموذج الأولي في كثير من الأحيان في يد الشخص الذي يتحمل المسؤولية الرئيسية عن تقديم المنتج المعدل. علاوة على ذلك ، من خلال التكرار الثاني أو الثالث ، يبدو النموذج الأولي كاملاً وجاهزًا للتطوير النهائي.

»يمكن الاطلاع على مزيد من المعلومات حول الكتاب على موقع الناشر
» المحتويات
» مقتطفات

خصم 25٪ على كوبون للباعة المتجولين - Agile

عند دفع النسخة الورقية من الكتاب ، يتم إرسال كتاب إلكتروني عبر البريد الإلكتروني.