تحية!
اسمي ألكساندر ، وأقود تطوير تكنولوجيا المعلومات في UBRD!
في عام 2017 ، أدركنا في مركز تطوير خدمات تكنولوجيا المعلومات في UBRD أن الوقت قد حان للتغييرات العالمية ، أو بالأحرى التحولات السريعة. في ظل ظروف تطوير الأعمال المكثفة والنمو السريع للمنافسة في السوق المالية ، فإن فترة عامين تعتبر فترة رائعة. لذلك حان الوقت لتقييم المشروع.
أصعب شيء هو تغيير تفكيرك وتدريجياً الثقافة في المنظمة ، حيث من المعتاد أن نتحدث: "من سيكون الرئيس في هذا الفريق؟" نحن نعرف ما يحتاجون إليه ".
يمكن أن يحدث التحول رشيقة فقط عندما يتغير الناس أنفسهم فيه.
أود تسليط الضوء على المخاوف الرئيسية التالية التي تمنع الناس من التغيير:
- الخوف من فقدان السلطة و "كتاف" ؛
- الخوف من أن تصبح غير ضرورية للشركة.
بعد الشروع في مسار التحول ، اخترنا أول "الأرانب من ذوي الخبرة" - العاملين في قطاع البيع بالتجزئة. كانت الخطوة الأولى إعادة تصميم بنية تكنولوجيا المعلومات غير الفعالة. بعد أن توصلنا إلى المفهوم المستهدف للهيكل ، بدأنا في تشكيل فرق التطوير.
الهندسة المعمارية في مصرفنا ، كما هو الحال في العديد من الآخرين ، بعبارة ملطفة "سحق". يوجد عدد كبير من التطبيقات والمكونات ، المرتبطة بسلاسة بواسطة ارتباط DB ، بها ناقل ESB ، لكنها لا تفي بالغرض منها. هناك أيضا العديد من ABS.
قبل تشكيل فرق العمل ، نشأ السؤال: "وحول ماذا يجب أن يتم تجميع الفريق؟". كان مفهوم وجود منتج في البنك ، بالطبع ، في الهواء ، ولكن على مسافة من عدم إمكانية الوصول. بعد الكثير من المداولات ، قرروا أن يتم تجميع الفريق حول اتجاه أو مقطع. على سبيل المثال ، "قروض الفريق" ، التي تطور الإقراض. بعد أن قررنا ذلك ، بدأنا في التوصل إلى التكوين المستهدف للأدوار ومجموعة من الكفاءات اللازمة للتطوير الفعال لهذا المجال. مثل العديد من الشركات الأخرى ، أخذنا في الاعتبار جميع الأدوار باستثناء Scrum Master - في ذلك الوقت كان من المستحيل تقريبًا شرح لمدير قسم المعلومات دور هذا الشخص الرائع.
نتيجة لذلك ، بعد توضيح الحاجة إلى إطلاق فرق التطوير ، أطلقنا ثلاثة فرق:
- ائتمانات
- بطاقة
- عمليات سلبية
مع مجموعة من الأدوار:
- مدير تطوير (قائد فني)
- المطور
- المحلل
- اختبار
كانت الخطوة التالية هي تحديد كيفية عمل الفريق. أجرينا تدريب رشيق لجميع أعضاء الفريق ، ووضع الجميع في غرفة واحدة. كان PO ليس في الفرق. من المحتمل أن يفهم كل من قام بالتحويل الرشيق مدى صعوبة توضيح دور أمر الشراء في العمل ، بل إنه من الصعب وضعه بجوار الفريق ومنح السلطة. لكننا "صعدنا" إلى هذه التغييرات بما كان.
منذ أن شارك عدد كبير من التطبيقات في عمليات الإقراض وغيرها من مجالات تجارة التجزئة ، بدأنا في التفكير ، من يستطيع أن يناسب الأدوار؟ مطور حزمة تقنية واحدة ، وستظهر هناك - وستحتاج إلى مطور لمجموعة تقنية أخرى! وهكذا وجدت الأشخاص الذين يحتاجون إليهم ، ولكن رغبة الموظف تعد أمرًا مهمًا أيضًا ، ومن الصعب للغاية جعل الشخص يعمل.
بعد تحليل عمل عملية الإقراض التجاري والمحادثات الطويلة مع الزملاء ، ما زلنا نجد أرضية وسطية! لذلك كان هناك ثلاثة فرق التطوير.
ما التالي؟
بدأ الناس في الانقسام إلى أولئك الذين يريدون التغيير ، وأولئك الذين لا يريدون ذلك. لقد اعتاد الجميع على العمل في ظروف "لقد أعطوني مهمة ، لقد قمت بذلك ، وتركوني وحدي" ، ولا يعني عمل الفريق هذا. لكننا حللنا هذه المشكلة. في المجموع ، استقال 8 من كل 150 شخصًا أثناء التغييرات!
ثم بدأ المرح. بدأت فرقنا متعددة المكونات لتطوير نفسها. على سبيل المثال ، هناك مهمة تحتاج إلى امتلاك مهارات لها في مجال مطور CRM. هو في الفريق ، لكنه وحده. هناك أيضا مطور أوراكل. ماذا تفعل إذا كنت بحاجة إلى حل مهمتين أو 3 مهام في CRM؟ علم بعضنا البعض! بدأ الرجال بنقل كفاءاتهم إلى بعضهم البعض ، وقام الفريق بتوسيع قدراتهم ، مما قلل من الاعتماد على أخصائي قوي (بالمناسبة ، يوجد في أي شركة رجال خارقون يعرفون كل شيء ولا يخبرون أي شخص بذلك).
اليوم ، قمنا بتجميع 13 فريق تطوير لجميع مجالات تطوير الأعمال والخدمات. نواصل التحول رشيقة والانتقال إلى مستوى جديد. هذا سوف يتطلب تغييرات جديدة. سنقوم بإعادة تصميم الفرق والهندسة المعمارية ، وسنطور الكفاءات.
هدفنا النهائي: الاستجابة السريعة للتغيرات في المنتج ، وتقديم ميزات جديدة للسوق بسرعة وتحسين خدمات البنك!