📱 ✍🏻 🚽 تفويض كأداة مدير 👲🏿 🙇🏽 🤫

في مجال إدارة الأفراد (حيث يأتي كثيرًا منا فجأة في مجال تكنولوجيا المعلومات) ، هناك الكثير من الأدوات والأساليب. بعضها أساسي ، والبعض الآخر يتبع. لكن بطريقة أو بأخرى ، اكتشف عدد كبير من مديري المبتدئين أدوات لإدارة التجربة والخطأ.

التفويض هو أحد الأدوات الأساسية للقائد الذي يعرفه معظم الناس. لكنهم يلجأون إليه في كثير من الأحيان بعد فوات الأوان ، معتقدين أن "الوقت لم يحن بعد للتفويض - هناك الكثير من الأشياء الأخرى." لسوء الحظ ، هذا يمكن أن يؤدي إلى نتائج غير جيدة للغاية.

سأخبرك في المقال عن ماهية التفويض ، ولماذا يلزمه ، ومتى يجب بدء التفويض ، وكيفية التفويض بشكل صحيح ، وأين يمكنك الحصول على الحطب ، وكيف يرتبط كل شيء بالإدارة الظرفية وكيفية التصرف. في النهاية ، سأشارك معرفتي الخاصة في مجال التفويض ، وآمل أن يكون ذلك مفيدًا لكل قارئ.

مرحبا بكم في القط!

اسمي Ilya Ageev ، لقد كنت أعمل في Badoo منذ ما يقرب من ثمانية أعوام ، وأترأس قسمًا كبيرًا مسؤولًا عن مراقبة الجودة. في الوقت الحالي ، ما يقرب من 80 شخصًا تابعون لي. هذه المقالة هي نسخة من محادثة Techleads Meetup التي نظمتها Badoo في 19 مايو ، 2018. سيكون مفيدًا لجمهور عريض ، بغض النظر عما إذا كنت تدير الآن أم لا.

لذلك دعونا نذهب!

أولاً ، دعونا نحدد التفويض. في هذا ، كما هو الحال في العديد من الحالات الأخرى ، سوف تساعد ويكيبيديا .

التفويض هو عملية نقل جزء من وظائف المدير إلى مديرين آخرين أو موظفين لتحقيق أهداف محددة للمنظمة.
ويكيبيديا

لذلك تذكر.

قصة هنري فورد

عندما يتعلق الأمر بالوفد ، فإن أول شيء أتذكره هو قصة هنري فورد. لا أعرف ما إذا كان هذا صحيحًا أم لا (من الممكن أن تكون هذه مجرد دراجة) ، لكن القصة جميلة.

بمجرد أن قرر هنري فورد إرسال جميع المديرين من جميع المستويات في رحلة بحرية لمدة أسبوعين على البحر الكاريبي. لم يتم قبول الأعذار - ذهب الجميع في رحلة إجبارية طوعية. عندما عاد المديرون ، كان البعض في انتظار زيادة ، في حين أن آخرين - الفصل.

ما كان فورد على أساس؟ على جودة عمل الإدارات التي تم تركها مؤقتًا بدون مديرين. تم منح هؤلاء المديرين الذين استمرت وحداتهم في العمل بشكل طبيعي. إذا كان كل شيء قد وقع في أيدي الموظفين في غياب المدير ، ولم يتم العمل وانقطعت العمليات ، فهذا يعني أن المدير لم يكن قادرًا على إنشاء عمل ويجب فصل هؤلاء المديرين.

التفويض سهل!

بشكل عام ، لا يوجد شيء معقد في التفويض. أنا متأكد من أن معظم القراء يواجهون باستمرار التفويض ويستخدمون هذه الأداة بشكل يومي في عملهم.

ومع ذلك ، تحدث الحوادث في بعض الأحيان بسبب سوء استخدام أداة التفويض. على ما يبدو ، لأن كل شيء يبدو واضحًا جدًا ومفهومًا ومتحركًا من المنطق الأكثر شيوعًا.

أعتقد أن الكثير من الناس شاهدوا هذه الصورة من الشبكة ، والتي "فوض" الجميع عليها ، وفاسيا فقط تعمل في النهاية:

وهذا واحد ، حيث تم بناء سير العمل في أقسام منفصلة ، ولكن الشركة ككل تتحرك بوضوح في مكان ما في الاتجاه الخاطئ:

وإليك طريقة أخرى يبدو كل شيء فيها صحيحًا من الناحية الهيكلية ، الجميع في أماكنهم ، ولكن في الوقت نفسه يشعر الناس ، بعبارة ملطفة ، وليس شديدة:

لماذا يحدث هذا؟ لماذا تحدث مثل هذه الأخطاء الإدارية؟ دعونا حفر أعمق.

نعود إلى تعريف الوفد ونقرأه بعناية. ما الذي يلفت الأنظار في المقام الأول؟

التفويض هو عملية نقل جزء من وظائف المدير إلى مديرين آخرين أو موظفين لتحقيق أهداف محددة للمنظمة.
ويكيبيديا

التفويض هو نقل جزء من وظائف القائد ... الشخص العادي يفكر على الفور: "أوه ، بارد! أريد وظيفة القيادة! الرئيس - إنه رائع! يجلس في مكتبه ، سكرتيره يرتدي القهوة. يقرر رئيسه من الذي سيوظفه ومن الذي يطلق النار عليه. يفي بمصير الناس! أريدها أيضًا! "

ولكن في الواقع ، لا يقتصر الأمر على نقل الصلاحيات. وبالتأكيد فإن القائد ، بالإضافة إلى شرب القهوة ، يفعل شيئًا آخر. المفسد: أكثر من ذلك بكثير.

مسؤولية

دعنا ننتقل إلى الأشخاص الأذكياء ونرى ما يفكرون به في التفويض. على سبيل المثال ، يعتقد هنري فايول ، وهو مهندس تعدين فرنسي ومنظِّر وممارس للإدارة ، أحد مؤسسي "المدرسة الكلاسيكية" للإدارة ، ما يلي:

لا ينبغي النظر إلى السلطات بشكل منفصل عن المسؤولية [...]. المسؤولية هي نتيجة للسلطة.

وإذا كنت تفكر بعناية ، يصبح من الواضح أن الشيء الرئيسي في التفويض هو المسؤولية. كل شيء آخر - السلطة ، وصنع القرار ، والموارد ، والأفراد ، والعمليات - يتبع ويخدم فقط الغرض من تنفيذ المسؤولية المفوضة.

من الممكن إعطاء صلاحيات دون مسؤولية ، لكن هذا يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة. ولإعطاء المسؤولية دون أي سلطة لوضع المقاول في وضع ميؤوس منه ، لأنه لن يكون قادرًا على إدراك المسؤولية المفوضة.

وبالتالي ، فإننا نستنتج أن المسؤولية والسلطة لتنفيذها يجب أن يتم تفويضها معًا فقط. في هذه الحالة ، يجب تفويض الصلاحيات بالقدر نفسه الضروري لتنفيذ المسؤولية. إعطاء سلطة أقل - هناك خطر كبير في أن القضية لن تتم. أعط أكثر - هناك خطر من إساءة استخدام السلطة .

بالمناسبة ، في تعريف ويكيبيديا باللغة الإنجليزية ، يحتوي تعريف التفويض على كلمة "مسؤولية". من الغريب أنه في النسخة الروسية ضاعت.

لماذا مندوب؟

في أحد المصادر التي درستها أثناء إعداد تقريري ، وجدت قائمة أسباب التفويض هذه:

حل المشكلات المعقدة التي لا يمكن للآخرين حلها ؛
زيادة تحفيز الموظفين ؛
زيادة الثقة في الفريق ؛
التحقق من أداء المرؤوسين.

بالنسبة لي ، يبدو غريبا بعض الشيء ، وخاصة النقطة الأخيرة. لذلك ، سأترك هذه القائمة دون تعليق ، وبدلاً من ذلك سأقدم قائمة أسبابي للتفويض.

النمو المهني للموظفين . من الواضح ، إذا لم تشارك مع مرؤوسيك جزءًا من العمل الذي تقوم به يوميًا ، فلن يتعلموا أبدًا كيفية القيام بذلك. الأمر نفسه ينطبق عليك كقائد: إذا لم تقم بالتفويض ، فلن تتعلم هذا أبدًا. من خلال رفض التفويض ، فأنت تبطئ نموك ونمو موظفيك ، ونمو الشركة ككل.

نظرة جديدة والتنمية المستمرة . هذه شروط حيوية لك وللشركة بأكملها. هناك العديد من الممارسات ، على سبيل المثال:

كايزن - الممارسة اليابانية (والفلسفة ، بقدر ما يمتلك اليابانيون) للتطوير المستمر للعمليات والأشخاص وكل ما يدور حوله ؛
دورة Deming (خطة القيام بفحص العمل ، PDCA) - عملية صنع القرار المتكررة دوريًا المستخدمة في إدارة الجودة ؛
إدارة التحسين المستمر (CIM) - ممارسات التحسين المستمر في نظرية قيود غولدرات.

إضعاف عامل الحافلة. نحن جميعا بشر. لا أحد في مأمن من المرض وحالات الطوارئ والقوة القاهرة الأخرى. يمكن للجميع الحصول على عطلة. وأخيرا ، يمكنهم إطلاق النار علينا. والتفويض هو وسيلة مباشرة لتقليل المخاطر بالنسبة للشركة ككل وللإدارة على وجه الخصوص.

متى يمكنني البدء بالتفويض؟

ربما يطرح الكثيرون هذا السؤال. "أنا مدير ، ولدي شخص واحد تابع. هل يمكنني البدء بالتفويض؟ " أو "أنا مدير ، لدي خمسة أشخاص في الفريق. هل يجب أن أنتظر حتى يكون هناك ستة؟ "

دعنا نتحدث عن الحد الأعلى. تمكن العالم البريطاني روبن دنبار من حساب حساب حجم جزء من القشرة الدماغية في الرئيسات العليا ، تسمى القشرة المخية الحديثة ، يرتبط ارتباطًا خطيًا بعدد الروابط الاجتماعية التي يمكنهم الحفاظ عليها. بالنسبة للأشخاص ، يبلغ هذا الحد حوالي 150 اتصالًا. وتسمى هذه القيمة أيضًا رقم Dunbar.

يشمل هذا الرقم أقاربك ، وأصدقاء الطفولة ، والجيران ، والزملاء ، والأطفال ، والزوجات / الأزواج ، وموظفيك الذين تقابلهم يوميًا في العمل. 150 صلات اجتماعية - الحد الفسيولوجي ، بالنسبة لشخص ما هو أكثر من ذلك بقليل ، لشخص أقل بقليل.

يقولون أن الإسكندر الأكبر عرف في وجه كل من محاربيه ، ولكن على الأرجح ، هذه مجرد أسطورة جميلة.

هل هناك أي رقم واقعي - عدد الأشخاص الذين يرتاحون للعمل معهم؟ مرة أخرى ، علم وظائف الأعضاء يأتي إلى الإنقاذ. استنتج عالم النفس الأمريكي جورج ميلر هذا النمط: لا يمكن أن تعمل ذاكرتنا قصيرة المدى (التشغيلية) إلا مع عائلة (± 2) من القيم لكل وحدة زمنية. وتسمى هذه الظاهرة "الرقم السحري سبعة زائد أو ناقص اثنين" أو "محفظة ميلر".

هذه الملاحظة ترتبط بتجربة الكثير منا. لذلك ، 6-12 الناس - وهذا هو الحجم الأمثل للقسم. إذا كان هناك المزيد من الأشخاص ، فسيصبح من الصعب إدارتها. خاصة إذا كان لديك الوافدين الجدد أو العمليات لم يتم تكوينها بشكل صحيح بعد.

ومع ذلك ، تظهر تجربتي أنه في بعض الأحيان يمكن لعدد كبير من الناس العمل بشكل جيد. أحد موظفيي ، الذي يدير القسم في مجال مسؤوليتي ، لديه 20 شخصًا يقدمون تقاريرهم ويتعاملون معهم بشكل جيد. لكنني أعتقد أن هذا هو الاستثناء وليس القاعدة.

إذن متى تبدأ التفويض؟ في الواقع ، لا تنتظر. يمكنك أن تبدأ ، حتى لو كنت وحيدا. بمجرد تفويض جزء من المسؤولية إليك ، تظهر على الفور جميع الأسباب والمخاطر التي ذكرناها سابقًا. لذلك ، ينبغي التقليل من المخاطر.

لذلك ، دعونا نتحدث عن كيفية وكيفية نقل السلطة والمسؤولية.

أخطاء التفويض

أولاً ، فكر في الأخطاء التي يرتكبها المديرون عند التفويض.

الخطأ الأول والأوضح هو عدم وجود تفويض. مندوب ، لا تنتظر. قد لا تأتي اللحظة المناسبة.
التفويض إلى مجموعة دون تعيين شخص مسؤول. عندما نتحدث عن التفويض ، فإننا نتحدث في المقام الأول عن المسؤولية. إذا كنت تقوم بتفويض المسؤولية لمجموعة من الأشخاص ، فيجب أن يكون الشخص مسؤولاً. عندما يكون الجميع مسؤولين عن شيء ما ، في الواقع لا يوجد أحد مسؤول.
تفويض دون النظر في قدرات المقاول. يجب إعطاء المسؤولية والوسائل اللازمة لتنفيذه بالقدر اللازم لحل المشكلة. إذا أعطيت أقل ، فإن المهمة ببساطة لن تحل.
تفويض مهام الآخرين. إذا لم تكن المسؤولية تقع عليك ، فكيف يمكنك نقلها إلى شخص آخر أو مشاركتها مع شخص آخر؟
تفويض المهام الصغيرة دون تحديد هدف. عندما لا يفهم الموظف الهدف المشترك ، حتى لو كان يحاول بجد ويحقق ما طلبت منه القيام به ، فليس من الواقع أنه سيصل في الوقت المناسب إلى المكان الذي تريده. العكس صحيح أيضا.
تفويض الأهداف دون تعليمات. يحدث هذا عندما تقول أين يجب أن تأتي ، ولكن لا تقل كيف.
تفويض بدون جداول زمنية. إذا عهدت إلى أحد الموظفين بمهمة ولم تشر إلى الهدف النهائي والخطوات والمواعيد النهائية ، فمن المحتمل جدًا ألا يتم حل المهمة.
تفويض دون تحديد الأولويات. انظر الفقرة 7.
تفويض المهام رتيبا. من المؤكد أن هناك أشخاصًا يجدون أنفسهم في وضع يكون فيه قائد تلك المهام التي لا يحبها ، ينجذب إلى الآخرين. لا تفعل ذلك.
عدم وجود ردود فعل أو السيطرة. هذا هو عندما تقوم بمهمة ولا تتحقق من كيفية تعامل الشخص معها.
الكمالية ونفاد الصبر. خطأ خطير وشائع جدا عند التفويض. هذا هو عندما تعرف ما يمكنك القيام به بشكل أفضل ، وتتعامل مع الشخص باستمرار ، أشر إلى أوجه القصور. في الحقيقة ، أنت تزعجه فقط وتحقق النتيجة الآن ، وتنجح في حل المشكلات المماثلة في المستقبل.
وأخيرا ، نقل كامل للمسؤولية. لا يمثل التفويض نقلًا كاملًا للمسؤولية ، ولكن فقط مشاركته مع الشخص الذي تفوض المهمة إليه. على الرغم من أنه مسؤول أمامك عن التنفيذ والمواعيد النهائية والجودة ، لم يقم أي شخص بإزالة المسؤولية منك. نتيجة لذلك ، ستظل مسؤولاً أمام قيادتك.

لدى العديد من المديرين الأوائل على الفور سؤال ، وهو بحد ذاته خطأ كبير: " إذا قمت بتفويض كل شيء أقدره وأحببته ، فسوف أتوقف عن الاستبدال. لماذا إذن سأحتاج إلى شركة؟ أنا يمكن أن تطرد ".

من المهم أن نتذكر شيئين. أولاً: كمدير ، يجب أن تهتم بالمخاطر. إذا اتضح أنك الشخص الوحيد الذي يمكنه فعل شيء ما في إطار مهام معينة ، فأخذت الشركة "رهينة". لذلك أنت عدو لشركتك الخاصة. لا ينبغي القيام بذلك بأي حال من الأحوال. ثانيًا: كلما زاد عدد المندوبين ، زادت ربحك. ستكون هناك مهام جديدة لم يكن لديك وقت لها من قبل. بعد كل شيء ، لم يكن لديك الوقت الكافي لرفع رأسك عن الروتين والنظر حولك ، فكر في حقيقة أن الشركة قد تواجه مشاكل على نطاق مختلف وأن هناك مهام استراتيجية مهمة تحتاج أيضًا إلى معالجتها.

قواعد التفويض

كيف نفعل ذلك بشكل صحيح؟ دعونا ننظر في الأمر أيضا نقطة تلو الأخرى.

مندوب. لا تنتظر ، استخدم كل فرصة ، قلل من المخاطر. اعتني بنمو موظفيك وشركتك.
اختيار فنان لهذه المهمة. يجب أن يكون الشخص الذي تفوضه السلطة والمسؤولية ملائمًا لحل المشكلة سواء من حيث الصفات المهنية أو المشاركة.
صياغة الهدف ، وتحديد النتيجة ، وتأكيد الجدول الزمني.
تحديد الحقوق والالتزامات. تزويد المقاول بكل الموارد اللازمة لحل المشكلة.
تحفيز.
تأكد من أن الشخص الذي تفوض المسؤوليات إليه يفهم كل شيء بشكل صحيح.
دعم ومراقبة الموظف أثناء عملية التنفيذ.
لا تنسى عن الأتمتة. هذه نقطة مهمة جدا. عند التفويض ، غالبًا ما يفكر المديرون من جانب واحد فقط في الأشخاص. في الواقع ، يمكنك تفويض إلى أي مورد. أبسط مثال على ذلك هو التقويم ، وهو أداة تلقائية تقوم بتفويضها لعمل تذكر وتخطيط اجتماعاتك ، وهو ما يذكرك أيضًا بالأحداث كسكرتير شخصي.

الفنانين

اكتشفنا ما هو جيد وما هو سيء ، من أين نبدأ وكيف نتصرف في مواقف مختلفة. ولكن هل هناك شيء مطلوب من الموظفين حتى يمكن للمدير تفويض السلطة لهم؟

نظرية الإدارة لها مفهومان لنقل السلطة والمسؤولية.

الأول هو ما يسمى بالمفهوم الكلاسيكي ، عندما يتم نقل السلطة والمسؤولية من الأعلى إلى الأسفل. يتضمن ذلك أوامر وتعليمات واضحة وتعليمات خطوة بخطوة. كما هو الحال في الجيش: أمر الرئيس بالتدوير أو ارتداء ملابس دائرية - كن لطيفًا في القيام بها دون التفكير في سبب حاجتك للقيام بذلك.

والثاني هو مفهوم قبول السلطة والمسؤولية ، والتي صاغها تشيستر برنارد ، رئيس شركة بيل الهاتف في نيو جيرسي. وفقًا لها ، يمكن نقل الصلاحيات من أعلى إلى أسفل ومن الخلف ، أي أن المرؤوس قد يقبل السلطة والمسؤولية ، ولكن قد لا يقبلها. في إطار هذا المفهوم ، من الضروري إقناع شخص ما بالقيام بما تحتاجه "لبيع" الفكرة.

كيف تتصرف بشكل صحيح؟ صحيح ، كما هو الحال دائما ، في مكان ما بينهما.

الرغبات والفرص

ويأتي نموذج القيادة الظرفية في عملية الإنقاذ التي صاغها اثنان من الأمريكيين: بول هيرسي ، عالم في علم الأخلاق ورجل أعمال ، وكين بلانشارد ، مؤلف كتب وخبير في الإدارة. في الستينيات من القرن العشرين ، كتبوا العمل العام "إدارة السلوك التنظيمي" ، حيث صاغوا نموذجًا يأخذ في الاعتبار دوافع الموظفين وخبراتهم.

يجادل المؤلفون بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد مناسب يناسب الجميع تمامًا في أي موقف. على العكس من ذلك ، وفقًا للنموذج ، يعتمد أسلوب القيادة على مهمة محددة وفنان محدد.

هنا يتم تمثيل النموذج من خلال ضربات كبيرة ، بالطبع ، قد يكون هناك حالات انتقال فيه. ولكن لفهم عام لهذا التدرج يكفي.

"أريد - لا أستطيع ذلك." هؤلاء هم الأشخاص الذين لديهم دوافع قوية ، ولكن لديهم خبرة قليلة في حل المشكلة. عادةً ما يكون هؤلاء هم القادمين الجدد الذين بدأوا للتو العمل بعد التخرج ، فهم حريصون بشكل مباشر على القيام بشيء ما. طريقة العمل معهم هي التعليمات. ضع أهدافًا واضحة أمامهم ، وعلمهم ، وشرح بعض النقاط ، والسيطرة. ليست هناك حاجة عمليا لتحفيزهم.

"أنا لا أريد - لا أستطيع." أسلوب القيادة هنا هو التدريب. هؤلاء الناس لا يعرفون كيف ولا يريدون لسبب ما. هذه هي الفئة الأكثر صعوبة ، لأن هؤلاء الموظفين لا يحتاجون فقط إلى التدريب ، ولكن أيضًا إلى الدوافع المستمرة. إنهم بحاجة إلى وضع أهداف واضحة ، وإعطائهم أوامر وتعليمات واضحة ، والتحكم المستمر خطوة بخطوة ، ولكن لا تنسوا شرح أسباب اتخاذ قرارات معينة ، و "بيع" الأفكار وطرق حل المشكلات. وبالتالي ، فإننا نعلم هؤلاء الموظفين أداء المهام التي تواجه الإدارة والشركة ككل.
"أنا لا أريد - أستطيع ذلك." أسلوب القيادة الصحيح هو المشاركة. تشمل هذه الفئة الأشخاص الذين لديهم خبرة واسعة ، لكنهم فقدوا الدافع لسبب ما. يحدث هذا مع الموظفين الذين يعملون منذ فترة طويلة في الشركة و "محترقة". يجب أن يكون لديهم الدافع ، "بيع" لهم الأفكار ، وإقناعهم لإكمال المهمة. يجب التركيز في التفاعل معهم على دوافعهم.
"أريد - أستطيع". أسهل مجموعة لتفويض السلطة. يسمى نمط القيادة هنا الوفد. يمكن لمثل هؤلاء الأشخاص وضع أهداف غامضة وإيلاء القليل من الاهتمام لكيفية حل المشكلة. لا يحتاجون إلى الدعم أو التحفيز. لكن هذا لا يعني أنه يمكن تفويض هؤلاء الأشخاص فقط.

في الحالة الأخيرة ، يكون من الأسهل تفويض ، ولكن في الواقع ، يمكن تفويض المسؤوليات لأي عضو في الفريق ، فقط تكلفة الموارد
سوف تكون مختلفة.

ربما ، ترغب في أن يكون جميع موظفيك من مجموعة "أريد - أستطيع" ، لكن الحقيقة القاسية للحياة هي أن هذا أبعد ما يكون عن الدوام وأن العمل مع الجزء الأكبر من فريقك يتطلب الكثير من الجهد. خاصة مع أولئك الذين لا يريدون ولا يستطيعون.

لذلك ، نعتقد غالبًا: " عليّ أولاً أن أعمل بجد وأن أحاول قبل تفويض شيء لشخص ما. ثم لا يزال يتعين عليك مراقبته باستمرار ، للتأكد من أنه يقوم بالأمر الصحيح . " عادةً ما تنشأ مثل هذه الأفكار إذا قمت بتقييم المهمة أو الموارد الموجودة تحت تصرفك خطيًا ، إذا بدا لك أنك وحدك يمكنك توزيع المهام على موظفيك وشرحها وتحفيزها والتحكم فيها. هذا خطأ كبير.

كمدير ، لديك المزيد من الموارد. في الواقع ، في كل هذه المهام اليومية ، يمكن لموظفيك مساعدتك.

لنلقِ نظرة على المخطط في قسم مختلف قليلاً. ما الذي يتعين علينا القيام به للموظفين الذين ليس الدافع أو الخبرة في مهام محددة على أعلى مستوى؟