الموظفون "المحترقون": هل هناك طريقة للخروج؟

أنت تعمل في شركة جيدة. من حولك محترفون رائعون ، تحصل على راتب لائق ، كل يوم تقوم بأشياء مهمة وضرورية. يطلق إيلون موسك الأقمار الصناعية ، ويحسن سيرجي سيمينوفيتش أفضل مدينة على وجه الأرض. الطقس ممتاز ، والشمس مشرقة ، والأشجار تزهر - نفرح ونفرح!

ولكن في فريقك هناك حزينة يغنات. Ignat دائما قاتمة ، ساخرة ومتعبة. إنه متخصص ممتاز ، يعمل منذ فترة طويلة في الشركة ويعرف كيف يعمل كل شيء. يغني الجميع يريد المساعدة. خاصة أنت ، لأنك مديره. ولكن ، بعد التحدث مع Ignat ، تبدأ أنت بنفسك في أن تشعر بمدى الظلم. وأيضا تبدأ في الشعور بالحزن. لكنه أمر مخيف بشكل خاص إذا كان Ignat المحزن هو أنت.

ماذا تفعل؟ كيف تعمل مع اغنا؟ مرحبا بكم في القط!




اسمي Ilya Ageev ، لقد كنت أعمل في Badoo منذ ما يقرب من ثمانية أعوام ، وأترأس قسمًا كبيرًا من مراقبة الجودة. ما يقرب من 80 شخص في تقديم بلدي. واليوم أود أن أناقش معك مشكلة يواجهها الجميع تقريبًا عاجلاً أم آجلاً في مجال تكنولوجيا المعلومات.

غالبًا ما يطلق على الإرهاق أسماء مختلفة: الإرهاق العاطفي ، الإرهاق المهني ، متلازمة التعب المزمن ، إلخ. في مقالي ، سأتحدث فقط عن أنشطتنا المهنية ، أي الإرهاق الاحترافي. هذه المقالة هي نسخة من حديثي معي على Badoo Techleads Meetup # 4 .

بالمناسبة ، فإن صورة إغنات جماعية. كما يقولون ، أي مصادفة مع أناس حقيقيين عشوائي.

الإرهاق - ما هذا؟

هذا هو ما يبدو شخص محترق عادة. لقد لاحظنا جميعًا هذا مرات عديدة ، ولا نحتاج حقًا إلى توضيح من هم المحروقون. ومع ذلك ، سوف أبقى قليلاً على التصميم.

إذا حاولت تلخيص الأفكار حول ماهية الإرهاق ، فستحصل على القائمة التالية:

• إنه إرهاق مستمر ؛
  
• إنه إرهاق عاطفي ؛
  
• إنه رفض العمل ، المماطلة ؛
  
• هذا هو زيادة التهيج والسخرية والسلبية.
  
• هذا هو انخفاض في الحماس والنشاط ، وعدم الثقة في الأفضل ؛
  
• إنه تفكير بالأبيض والأسود و FIG واحد كبير.
  

حتى الآن ، يحدد التصنيف الدولي للأمراض (ICD) تعريف الإرهاق المهني كجزء من فئة أوسع - إرهاق. في عام 2022 ، تخطط منظمة الصحة العالمية للتبديل إلى الإصدار الجديد من التصنيف الدولي للأمراض ، الحادي عشر ، وفيه يتم تعريف الإرهاق المهني بشكل أوضح. وفقًا لـ ICD-11 ، فإن الإرهاق المهني هو متلازمة يتم التعرف عليها نتيجة للإجهاد المزمن في العمل ، وهو الإجهاد الذي لم يتم التغلب عليه بنجاح.

تجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن هذا ليس مرضًا ، بل حالة طبية يمكن أن تؤدي إلى المرض. وتتميز هذه الحالة بثلاث علامات:

1. الشعور باستنفاد الطاقة أو الإرهاق ؛
   
2. زيادة الموقف السلبي للعمل ، المسافة منه ؛
   
3. انخفاض في كفاءة العمل.
   

قبل الانتقال ، نوضح مفهوم القاعدة. في الواقع ، الابتسامة المستمرة والإيجابية ليست طبيعية أيضًا. الضحك دون سبب ، كما تعلم ، هو علامة على الحماقة. حزين من وقت لآخر أمر طبيعي. هذا يصبح مشكلة عندما تستمر لفترة طويلة.

ما الذي يسبب الإرهاق عادة؟ من الواضح أن هذا هو الافتقار إلى الراحة ، و "الحرائق" المستمرة و "الإطفاء" في وضع الطوارئ. ولكن من المهم أيضًا أن نفهم أنه حتى العمل المقاس في الظروف التي لا يكون فيها من الواضح كيفية تقييم النتائج ، ما هو الهدف ، حيث نتحرك ، يساهم أيضًا في الإرهاق المهني.

يجب أيضًا أن نتذكر أن السلبية معدية. يحدث أن أقسام بأكملها وحتى شركات بأكملها تصبح مصابة بفيروس الإرهاق المهني وتموت تدريجيا.

والعواقب الخطيرة للإرهاق المهني ليست فقط انخفاض في الإنتاجية وجو تدهور في الفريق ، ولكن أيضًا مشاكل صحية حقيقية. يمكن أن يؤدي إلى اضطرابات عقلية ونفسية جسدية.

الخطر الرئيسي هو أن العمل برأسك كثيف الاستخدام للطاقة. كلما زاد استخدامنا شيئًا ما ، زاد احتمال حدوث مشاكل في هذا المكان في المستقبل. يواجه الرياضيون المحترفون مشاكل في المفاصل والعضلات ، ويختبر أخصائيو العقل الصداع.

ما يحدث في رأس المحرقة

لفهم كيفية عمل الدماغ البشري ، تحتاج إلى النظر في التاريخ ورؤية كيف تطورت من حيث التطور.

يشبه الدماغ شيئًا مثل الملفوف أو المعجنات النفخة: يبدو أن الطبقات الجديدة تنمو على الطبقات القديمة. يمكن تمييز ثلاثة أقسام كبيرة من الدماغ البشري: الدماغ الزواحف ، وهو المسؤول عن الغرائز الأساسية مثل "القتال أو الهروب" (قتال أو رحلة في الأدب الإنجليزي) ؛ الدماغ المتوسط ​​، أو دماغ الحيوان ، المسؤول عن العواطف ؛ والقشرة المخية الحديثة - أحدث أجزاء الدماغ المسؤولة عن التفكير العقلاني وتجعلنا بشرًا.

نشأت أجزاء قديمة من الدماغ منذ فترة طويلة حتى تمكنت من الذهاب إلى "التلميع" التطوري. نشأ دماغ الزواحف قبل 100 مليون سنة. دماغ الثدييات - منذ 50 مليون سنة. بدأت نيوكورتيكس في تطوير ما بين 1.5 و 2 مليون سنة فقط. وعقل الانسان العاقل لا يتجاوز عمره 100 ألف عام.

لذلك ، الأجزاء القديمة من الدماغ هي "أغبى" من حيث المنطق ، ولكنها أسرع بكثير وأقوى من القشرة المخية الحديثة. يعجبني تشبيه ماكسيم دوروفيف حول القطار الذي يسافر من موسكو إلى فلاديفوستوك. تخيل أن هذا القطار يسير ، إنه مليء بالتسريح والغجر. وفي مكان ما بالقرب من خاباروفسك ، يأتي أحد المثقفين ذوي النظارة ويحاول أن يعقل الحشد بأكمله. قدمت؟ هل هو صعب؟ هذه هي الطريقة التي لا يستطيع فيها الجزء العقلاني من الدماغ في كثير من الأحيان الاحتجاج برد فعل عاطفي. هذا الأخير هو ببساطة أقوى.

لذلك ، لدينا جزء قديم من الدماغ ، وهو سريع ، ولكن ليس دائمًا ذكيًا ، وأحدث جزء ، ذكي ، يمكنه التفكير في بناء سلاسل منطقية وتجريدها ، ولكنه بطيء جدًا ويتطلب الكثير من الطاقة. دانييل كانيمان ، الحائز على جائزة نوبل ومؤسس علم النفس المعرفي ، أطلق على هذين الجزءين النظام 1 والنظام 2. وفقًا لـ Kahneman ، فإن تفكيرنا يعمل على النحو التالي: المعلومات تنتقل أولاً إلى النظام 1 ، بشكل أسرع ، إنها توفر حلاً ، إن وجد ، أو تنقل هذه المعلومات إلى النظام 2 ، إذا لم يكن هناك حل.

هناك عدة طرق لإظهار تشغيل هذه الأنظمة. ألقِ نظرة على هذه الصورة لفتاة تبتسم.



نظرة خاطفة عليها كافية لكي نفهم أنها تبتسم: لا نقوم بتحليل كل جزء من وجهها بشكل فردي ، لا نعتقد أن زوايا شفتيها مرفوعتان ، وزوايا عينيها متوقفتان ، إلخ. أن الفتاة تبتسم. هذا هو عمل النظام 1.

3255 * 100 =؟

أو ، هنا ، مثال رياضي بسيط ، يمكننا حله أيضًا على الجهاز ، باستخدام القاعدة العقلية "خذ اثنين من الأصفار من مائة وقم بإضافتهما إلى الرقم الأول". لا تحتاج حتى إلى الاعتماد - فالنتيجة واضحة على الفور. هذا هو أيضا عمل النظام 1.

3255 * 7 =؟

وهنا ، على الرغم من أن الرقم 7 أقل بكثير من الرقم 100 ، فلن نتمكن من تقديم إجابة سريعة. يجب النظر فيها. وسيقوم الجميع بذلك بطريقته الخاصة: شخص ما في عمود ، شخص ما يضاعف 3255 في 10 ، ثم ب 3 ويطرح الثاني من النتيجة الأولى ، يتخلى شخص ما على الفور ويستخرج آلة حاسبة. هذا هو عمل النظام 2.

وصف كانيمان هذه التجربة بتفاصيل أخرى مثيرة للاهتمام: إذا ذهبت مع صديق وعرض على الذهاب لحل هذا المثال ، فمن المحتمل جدًا أنه سيتوقف عن إجراء العمليات الحسابية. هذا لأن عمل النظام 2 يستهلك الكثير من الطاقة ، والعقل لا يستطيع حتى تنفيذ برنامج لحركتك في الفضاء في هذه اللحظة.

ما يلي من هذا؟ وحقيقة أن هذه هي آلية قوية للغاية من خلالها يعمل التدريب هو الحصول على آلية. هكذا نتعلم الكتابة على لوحة المفاتيح وقيادة السيارة ولعب الآلات الموسيقية. أولاً ، نفكر في كل خطوة ، كل حركة بمساعدة النظام 2 ، ثم نحل تدريجياً المهارات المكتسبة في مجال مسؤولية النظام 1 عن فعالية التكلفة والاستجابة الأسرع. هذه هي مزايا تفكيرنا.

ولكن هناك أيضا عيوب. نظرًا للأوتوماتيكية والرغبة في التصرف وفقًا للنظام 1 ، فإننا غالبًا ما نتصرف بتهور. يحتوي هذا النظام المعقد أيضًا على أخطاء. وتسمى التحيزات المعرفية. يمكن أن تكون الشذوذات اللطيفة التي لا تتداخل بشكل خاص مع الحياة ، أو قد يكون هناك أخطاء تنفيذ واضحة.

تعميم الحالات الخاصة. هذا هو عندما نستخلص استنتاجات واسعة النطاق على أساس حقائق ضئيلة. لقد لاحظنا أن ملفات تعريف الارتباط المفرومة تم إحضارها إلى المكتب - نخلص إلى أن الشركة لم تعد كعكًا وهي تتفكك.

ظاهرة بادر هي Meinhof ، أو وهم التردد. الظاهرة هي أنه بعد وقوع حدث ما ، إذا التقينا به مرة أخرى ، فإنه يعتبر متكررًا بشكل غير معتاد. على سبيل المثال ، اشتريت سيارة زرقاء وبدأت تلاحظ مع الدهشة أن هناك الكثير من السيارات الزرقاء حولها. أو رأوا عدة مرات أن مديري المنتجات كانوا مخطئين - وبعد ذلك ترى فقط أنهم مخطئون.

تحيز التأكيد ، عندما ننتبه فقط إلى المعلومات التي تؤكد وجهات نظرنا الخاصة ، ولا تأخذ بعين الاعتبار الحقائق التي تتعارض مع هذه الآراء. على سبيل المثال ، مع وجود أفكار سلبية في رأينا ، فإننا نولي اهتمامًا للأحداث السيئة فقط ، ونحن ببساطة لا نلاحظ تغييرات إيجابية في الشركة.

خطأ الإسناد الأساسي : كل ​​Gascons ، وأنا D 'Artagnan. هذا هو عندما أخطاء الآخرين ، فإننا نميل إلى شرح لهم مع الصفات الشخصية ، والإنجازات - مع الحظ ، وفي حالة أنفسنا - بالعكس. مثال: الزميل الذي وضع الإنتاج ليس شخصًا جيدًا ، وإذا وضعت هذا ، فهذا يعني "لا حظ ، فهذا يحدث".

ظاهرة السلام العادل هي عندما نعتقد أن هناك عدالة أعلى معينة ، يجب على الجميع التصرف باسمها.

هل لاحظت شيئا؟ "نعم ، هذا هو التفكير النموذجي لأحد المحرقة!" - أنت تقول. وسأخبركم أكثر: هذا هو التفكير النموذجي لكل واحد منا.



يمكنك توضيح عمل التشويه المعرفي بهذه الطريقة: انظر إلى هذه الصورة. نرى فتاة تبتسم. نحن ندرك حتى الممثلة جنيفر أنيستون. كل هذا يخبرنا النظام 1 ، لا حاجة للتفكير.

ولكن إذا قمت بقلب الصورة ، فإننا نرى شيئًا مخيفًا للغاية ، حيث يرفض النظام 1 فهم ذلك.



ومع ذلك ، توصلنا إلى استنتاجات بعيدة المدى من خلال النظر إلى الصورة الأولى.

هناك مثال آخر يوضح التصور الخاطئ للواقع في وقت نركز فيه على شيء واحد. تخيل فريقين: أبيض وأسود. اللاعبون البيض يرمون الكرة فقط باللون الأبيض والأسود - الأسود فقط. طُلب من المشاركين في التجربة حساب عدد مرات الدخول التي قام بها اللاعبون البيض. في النهاية ، سُئلوا عن عدد التمريرات التي تم طرحها وطرحوا السؤال الثاني: هل رأوا رجلاً يرتدي زي الغوريلا؟ اتضح أنه في منتصف اللعبة جاء رجل يرتدي زي الغوريلا إلى الملعب وأدى رقصة صغيرة. لكن معظم المشاركين في التجربة لم يروه ، لأنها كانت مشغولة في فرز الأصوات.



وبالمثل ، فإن الشخص الذي يركز على العناصر السلبية لا يرى سوى السلبي من حوله ولا يلاحظ أشياء إيجابية.

هناك الكثير من التشوهات المعرفية ، ويؤكد وجودها من خلال نتائج التجارب. وقد تم اكتشافهم بالطريقة العلمية: عندما يتم تكوين فرضية وإجراء تجربة ، يتم خلالها تأكيدها أو دحضها.

يتفاقم الموقف إلى حد كبير بسبب حقيقة أن حياة الشخص المعاصر تختلف اختلافًا جذريًا عن حياة أسلافنا ، ولكن بنية الدماغ ليست كذلك. كل واحد منا لديه هاتف ذكي. كل دقيقة مجانية نتحقق مما حدث في العالم الافتراضي: من قام بتحميل شيء على Instagram ، وما هو مثير للاهتمام على Facebook. لدينا إمكانية الوصول إلى جميع المكتبات في العالم: هناك الكثير من المعلومات التي لا يمكننا هضمها فحسب ، ولكن حتى استيعابها. الحياة البشرية ليست كافية لإتقان واستيعاب كل هذا.

نتيجة لذلك - ارتفاع درجة حرارة الوقواق.

لذلك ، الشخص المحترق هو الشخص الذي يكون دائمًا في حالة اكتئاب. تدور الأفكار السلبية في رأسه وتمنعه ​​التشوهات المعرفية من الخروج من هذه الحلقة المفرغة من السلبية:

• إن دماغ الموظف المحترق بكل الطرق الممكنة يشير إلى أنه من الضروري تغيير الطريقة المعتادة للحياة - ومن هنا المماطلة ورفض واجبات الفرد ؛
  
• مثل هذا الشخص يسمعك جيدًا ، لكنه لا يفهم ، نظرًا لأن لديه قيمًا مختلفة ، فهو يدرك العالم من خلال منظور مختلف ؛
  
• من غير المجدي أن يقول: "ابتسم ، الشمس مشرقة!" كل نفس ، ما أنت! " - على العكس من ذلك ، يمكن لمثل هذه المحادثة أن تغمره بشكل أكثر سلبية ، لأن كل شيء يتماشى مع المنطق ويتذكر أن الشمس وكل شيء آخر قد رضاه من قبل ، لكنهم الآن لم يفعلوا ؛
  
• يُعتقد أن مثل هؤلاء الأشخاص لديهم نظرة أكثر واقعية للأشياء ، نظرًا لعدم وجود نظارات وردية اللون ، فإنهم يلاحظون تمامًا السلبية الكاملة من حولك. في حين أن الأشخاص الذين يركزون على الإيجابية ، قد لا يتم ملاحظة هذه الأشياء بكل بساطة.
  

هناك مثل هذه مزحة رائعة. رجل يركب سيارة جديدة خلف مستشفى للأمراض العقلية ، وسقوطها. هناك عجلة احتياطية ، لكن المشكلة هي أنه مع العجلة ، حلقت البراغي والمسامير في الخندق. رجل يقف ولا يعرف ماذا يفعل. العديد من المرضى يجلسون على السياج. يقولون له: "وأنت تأخذ الترباس من العجلات الثلاث المتبقية وتثبيت عجلة احتياطية. ليس سريعًا ، لكنك ستصل إلى أقرب خدمة ". رجل يقول: "نعم ، إنه رائع! ماذا تفعل جميعًا هنا إذا كنت تعرف كيف تفكر جيدًا؟ " وأجابوه: "يا صديق ، نحن مجانين ، لا نبلاء! كل شيء يتماشى مع المنطق ". لذلك ، فإن رجالنا المحترقين الذين لديهم منطق هم أيضًا في حالة جيدة ، ولا تنسوا ذلك.

تجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن كلمة "الاكتئاب" ، التي أصبحت شعبية اليوم ، هي كلمة أخرى. اضطراب الشخصية الاكتئابية هو تشخيص طبي لا يمكن لأحد تشخيصه. وعندما تكون حزينًا ، ولكن بعد تناول الآيس كريم والحمام بالشموع والرغوة ، لم يعد كل شيء بعيدًا - فهذا ليس الاكتئاب. الاكتئاب يحدث عندما تكون مستلقيا على أريكة ، أنت تدرك أنك لم تأكل أي شيء منذ ثلاثة أيام ، شيء ما يحترق في الغرفة المجاورة ، لكنك لا تهتم. إذا لاحظت شيئًا مماثلاً في نفسك ، فاستشر الطبيب فورًا!

كيفية بناء العمل مع احترقت

كيف تدعم سير العمل وفي نفس الوقت تثير دافع الموظف المحترق من الأسفل؟ هيا بنا

أولاً ، عليك أن تفهم لأنفسنا أننا لسنا علماء نفس محترفين وأنه من المستحيل تثقيف شخص بالغ - لقد نشأ بالفعل. يجب أن يقوم الموظف بالعمل الرئيسي للخروج من الإرهاق. يجب أن نركز على مساعدته.

للبدء ، ما عليك سوى الاستماع إليه. تذكر ، تحدثنا عن حقيقة أن الأفكار السلبية تجعل الشخص يركز على السلبية؟ لذلك ، الموظف المحترق هو مصدر قيم للمعلومات حول ما هو غير مثالي في شركتك أو إدارتك. قد تكون أولوياتك أنت والموظف مختلفة ، وكذلك طرق تحسين الموقف. ولكن الحقيقة المتمثلة في أن الشخص يمكن أن يجلب لك كل العيوب على طبق فضي يمكنك فعله ويجب أن تعمل عليه هي حقيقة. لذا استمع إلى هذا الموظف بعناية.

النظر في تغيير المشهد. هذا ليس دائمًا وغير ممكن دائمًا ، ولكن يمكن تحقيق راحة قصيرة واحتياطي من الوقت عن طريق نقل موظف محترق إلى نوع آخر من النشاط. قد يكون هذا نقل إلى قسم آخر. أو حتى لشركة أخرى ، يحدث هذا أيضًا ، وهذا أمر طبيعي. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هذا ، بالمناسبة ، هو الطريقة الأسهل ، لكنه ليس فعالًا دائمًا ، لأنه في معظم الحالات يكون مجرد تغيير واضح. على سبيل المثال ، إذا قام شخص بإنشاء مواقع ويب على جملة ، وفي الشركة الجديدة سينشئ مواقع على WordPress ، فلن يتغير شيء عمليًا في حياته. ونتيجة لذلك ، سيفعل الشيء نفسه ، وسيختفي تأثير الحداثة بسرعة وسيحدث الإرهاق مرة أخرى.

الآن دعونا نتحدث عن ما يجب القيام به مع المهام اليومية للموظف المحترق.

هنا ، فإن نموذج القيادة الظرفي المفضل لدي من Hersey و Blanchard ، والذي ذكرته في مقال سابق ، سوف يساعدنا. إنها تفترض أنه لا يوجد أسلوب قيادة مثالي واحد يمكن للمديرين تقديمه يوميًا لجميع الموظفين وجميع المهام. على العكس من ذلك ، يجب اختيار أسلوب الإدارة اعتمادًا على المهمة المحددة والمنفذ المحدد.

يقدم هذا النموذج مفهوم مستوى نضج العمل. هناك أربعة مستويات من هذا القبيل. اعتمادًا على معلمتين - الخبرة المهنية للموظف للقيام بمهمة محددة ودوافعه - نحدد مستوى نضج عمله. سيكون هذا هو الحد الأدنى لقيمة هذه المعلمتين.



وفقًا لذلك ، يعتمد أسلوب القيادة على مستوى نضج الموظف ويمكن أن يكون توجيهًا وتوجيهًا وداعمًا وتفويضًا.

1. مع أسلوب التوجيه ، نقدم تعليمات وأوامر محددة ونراقب بعناية كل خطوة من خطوات المؤدي.
   
2. عند التوجيه ، يحدث نفس الشيء ، لكننا نوضح أيضًا لماذا يجب علينا التصرف بطريقة أو بأخرى ، نبيع القرارات المتخذة.
   
3. مع أسلوب القيادة الداعم ، نساعد الموظف في اتخاذ القرارات ، وتدريبه.
   
4. عند التفويض - تفويض المهمة بالكامل ، مع إظهار الحد الأدنى من المشاركة.
   

من الواضح أن الموظفين المحرومين ، حتى لو كانوا خبراء في مجال مهامهم ، لا يمكنهم العمل بمستوى نضج عمل أعلى من المستوى الثاني ، لأنهم غير مستعدين لتحمل المسؤولية.

وبالتالي ، فإن المسؤولية تقع على عاتق المدير. ويجب أن تسعى جاهدة لنقل الموظفين المحرومين إلى مستويات أعلى من نضج العمل في أقرب وقت ممكن ، مما يزيد من دوافعهم. سوف نتحدث عن هذا أبعد من ذلك.

مساعدة موظف محترق لزيادة الحافز

مقياس الطوارئ رقم واحد: تقليل المتطلبات. قبل أن لا تكون أنت Ignat مفعم بالحيوية والشجاع ، الذي يمكن إعادة كتابة المشروع بأكمله بين عشية وضحاها إلى إطار جديد والعمل دون راحة. لديك فرصة لإعادته ، لكنه الآن ليس هو.

تدبير الطوارئ رقم اثنين: تقسيم المهام إلى أجزاء. بحيث يمكن حلها "في اتجاه منخفض". نزيل من تعريف المهام "الدراسة ، والعثور ، والتحليل ، والإقناع ، واكتشاف" ، وغيرها من الكلمات التي تنطوي على مجموعة غير محددة من الإجراءات التي ينبغي أن تؤدي إلى الانتهاء من المهمة. لقد قمنا بتعيين مهام أصغر: "التثبيت ، التشغيل ، الاتصال ، التعيين" ، إلخ. إن حقيقة إكمال المهام المعدة بوضوح ستحفز Ignat وتخرجه من المماطلة. ليس من الضروري تقسيم المهام بنفسك وإحضار Ignat إلى قائمة جاهزة - حسب خبرته وعلاقتك به ، يمكن تقسيم المهام إلى أجزاء معًا.

مقياس الطوارئ رقم ثلاثة: نشير إلى معايير واضحة لاستكمال المهمة وتقييم جودة العمل. كيف يمكنك أن تدرك أن المهمة كاملة؟ كيف يمكنك تقييم نجاحها؟ يجب صياغة هذا بوضوح والموافقة عليه مسبقًا.

قياس الطوارئ رقم أربعة: استخدام الجزرة والعصا طريقة. حسن سلوكية سكينر القديمة. ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في حالة الموظف المحترق ، يجب أن تسود الجزرة وليس السوط. وهذا ما يسمى "التحفيز الإيجابي" ، وتستخدم هذه الطريقة على نطاق واسع في تدريب الحيوانات وتربية الأطفال. أوصي بشدة بقراءة كتاب كارين بريور "لا تتكاثر عند كلب!" ، إنه يتعلق بالتحفيز الإيجابي ، ويمكن أن تأتي الأساليب الموصوفة فيه مفيدة في حياتك أكثر من مرة.

الطوارئ رقم خمسة: التركيز على الإيجابية. لا أقصد على الإطلاق أننا يجب أن نقترب من إغنا المحزن أكثر من مرة ونصفقه على الكتف ونقول: "ابتسم!". كما ذكرت ، فإن هذا سيزيد الأمر سوءًا. فكرتي هي أنه في كثير من الأحيان ، عند تحليل المهام المكتملة ، نركز على المشكلات. , : , , , . . : , , .

, .

:

1. .
   
2. - : , , . .
   
3. . . , , . , , .
   
4. . , . , , . : , . , , .
   
5. . , , , , , — . — , . , .
   

:

1. . , , , . , .
   
2. : , , .
   
3. — . , , .
   
4. , — .
   

: . , . — . !

, — ?

, . , , . ?

— . . . , , , , — . , , . , .

- , -. . . , , - . , , , : , , . . , , . , , , . , , , . , , «» .

? , . , , , — . — , , , — . , , ? .

1.

— . , . , .

2. ,

, . , , . , , , . , . , . , : , , . « - » ( !).

3.

. , - . . .

• — — , -. — . , .
• : — !

4.

. . . . , : !

5.

. : — . ( , , , ).

6.

« — », , . : . . : .

1. , .
   
2. 15 .
   
3. .
   
4. . . .
   

7.

— , , , , , .

• . . .
  
• : .
  

8.

, , . , , . . : , .

9.

. . . , . , . . , : ( !) , .

, , « ». : — .

: , . . , . : 2 1. : , .

, , . , . , : , . . : .

, , , , . , . , , , . .

: «» , . , , , . . , . .

. , — , . , -, , : ?

, - «»?

, - , , - , ?

, , «» ? , «». ? ? - . . , - . , . , . , — .

,

: -, ?

: . , . , . , , .

, , , . , , . , .

!

, .

, . . .

, : «! ? !», , .

, , — .

!

, :

1. « !».
   
2. « … ».
   
3. « ».
   

, :

1. . . « ».
   
2. . « ».
   
3. . « ».
   
4. . , . , . « Google».
   
5. . , . , . , . « ».
   
6. . , . « ».