قبل عامين كان لدي سلسلة من الأفكار. لقد تحدثت مع فريقي حول كيفية تغيير موقف مدير البرنامج. على سبيل المثال ، إيلاء اهتمام أقل للتراكم ، ولكن أكثر للأعمال التجارية ؛ تركيز أقل على "المعرفة" وأكثر على "التعلم والقضايا" ؛ التركيز أكثر على تفاعلات العملاء 1: 1 ، وبدرجة أقل على البيانات المجمعة. لقد أردنا جذب الناس إلى الفريق الذي سيساعدنا على تغيير هذه الثقافة ، لكننا ما زلنا نطرح نفس الأسئلة في المقابلات ، والمقابلات نفسها كلها تمت بنفس الأسلوب. لذلك ، نحن نعيد التفكير في عملية المقابلة.
لقد تم ذلك منذ بعض الوقت والآن نريد أن نتحدث عن ما قمنا به وما تعلمناه.
البصيرة رقم 1: ما زلنا نطرح أسئلة قديمة (وغير فعالة)
جاء هذا الفهم بعد الانتقال إلى منصب مدير البرنامج: لاحظنا أننا نطرح في المقابلة نفس الأسئلة التي طرحناها خلال السنوات العشر الماضية أو أكثر. لم تكن هذه الأسئلة منطقية عندما حاولنا إيجاد أشخاص يمكنهم تقديم مهارات ووجهات نظر مختلفة للفريق. بدأت العمل في شركة Microsoft عندما كنا لا نزال نطرح أسئلة حول سبب احتواء أغطية الفتحات ، وعدد كرات كرة الطاولة اللازمة لملء طائرة بوينج 747 ، وكيفية عكس قائمة مرتبطة. منذ 20 عامًا ، لم أضطر أبدًا إلى كتابة رمز لعكس قائمة مرتبطة أو ملء الطائرة بنوع من البالونات.
بالإضافة إلى ذلك ، في بعض الأحيان سأل ضابطان عن غير قصد نفس السؤال الأساسي. حتى عندما اتفقنا على تقسيم الموضوعات في المقابلات ، اعتمدنا على نفس قائمة الأسئلة الأساسية. بعض القضايا المتعلقة بالسلوك لم تكن فظيعة ، لكننا لم نستخدمها بشكل فعال.
البصيرة رقم 2: ليس كل شخص قادر على العمل بكفاءة قدر الإمكان وبسرعة محمومة وعند الضغط بشدة
وهذا الفهم جاء لي خلال أحد الطائرات الشراعية. نشأت الأفكار واحدة تلو الأخرى ، بدأ الناس بفارغ الصبر في الكلام ، وليس في انتظار الآخرين للانتهاء ، في الوقت المناسب لنقول عن أفكارهم ، وسرعان ما ذهبنا إلى قرار مصيري. حسنًا ، أنا متأكد من أنه كان يجب أن يصبح أمرًا حاسمًا - لقد كنت مشتتًا من المشكلة مع العميل ، وتواصلت مع مدير العميل وفريق من المهندسين لحل هذا الموقف. لكن هذه قصة مختلفة. باختصار ، أصبح الاجتماع أكثر عاطفية ، وقال أحد المشاركين ، مدير البرنامج في فريقي ، ذكي للغاية وصامت ، في الواقع: "لقد بحثت فقط عن الشبكة للحصول على معلومات حول موضوعنا ، ونعم ، هذه الفكرة لن تنجح." أعربت عن نفسها في تلك اللحظة بهدوء. لكنني أدركت أنه ليس كل شخص يتصرف بأفضل طريقة خلال جلسات العصف الذهني النشطة هذه. كثيرون ، بمن فيهم أنا ، يفضلون الجلوس مع فنجان قهوة والتعامل مع بعض البيانات. علاوة على ذلك ، في ذاكرتي لم تكن هناك حالات تقريبًا نتخذ فيها قرارًا مهمًا دون الاضطرار إلى التراجع وتقييم الفكرة بعقل جديد ، مع بيانات جديدة وبحوث جديدة للعملاء.
ومع ذلك ، كانت هذه هي الطريقة التي تمت بها معظم المقابلات: بشكل مكثف ، كيف يمكنك إيجاد حل للمشاكل بسرعة ، والتي لم تواجهها من قبل.
البصيرة رقم 3: أفضل طريقة لفهم كيفية عمل شخص ما هي العمل معه.
جاء التفاهم عندما تحدثت مع اثنين من فرق الهندسة لدينا حول كيفية جذب الناس لأنفسهم. يعمل قسم التطوير كثيرًا على حركة المصادر المفتوحة (.NET Core و VS Code و TypeScript والعديد من المشاريع الأخرى). عمل مطورونا ، مع المرشحين ، على إصلاح الخلل أو تطبيق الميزات ، وذلك باستخدام هذا كجزء من عملية المقابلة.
نكتب الفكرة ونكررها
مسترشداً بمبدأ "الكتابة انعكاس" ، كتبت لنفسي بريدًا إلكترونيًا عن مدى اختلاف المقابلات في فريقي. ثم شاركت أفكاري مع العديد من الزملاء ، وبدأنا اختبارها مرارًا وتكرارًا.
شارك في هذا الحدث كل من
كارين نج ،
أماندا سيلفر ،
سيندي ألفاريز ،
ناثان هالستيد ،
أنتوني كانجيالوسي ،
جيف ماك آفر ، جيسيكا ريتش ،
ترافيس لوديرميلك وغيرها.
وعندما كنا مستعدين لوضع الأفكار موضع التنفيذ ، بدأنا صغيرًا واستمرنا في الدراسة وتكرار المنهجية وتوسيع نطاقها. الآن أصبح هذا الإطار (الذي أطلقنا عليه "إطار المقابلة البديلة" لأنه لا يملك أي منا هدية إعطاء أسماء جيدة) أداة قياسية تعمل بشكل جيد لمهامنا ، والتي نواصل تحسينها والتعلم منها.
هنا هو ما قمنا بتغييره.
نتحدث عن المقابلة مقدما
أولاً ، أخبر المرشح قبل أيام قليلة من المقابلة كيف ستذهب وما هي المهمة التي ستعمل عليها. نعطي الناس الوقت للبحث بشكل مستقل عن الحلول والتفكير. بعد كل شيء ، عندما نأتي إلى العمل ، لا يتحول هذا إلى مفاجآت يومية ، فلماذا يجب إجراء المقابلة في هذا السياق؟
نحن نستخدم المهام الحقيقية
نناقش المهام الحقيقية التي يحاول الفريق حلها: نقوم بتحسين تجربة المستخدم للمنتجات ، وزيادة الاحتفاظ بها ، وحفز استخدام خدمة أو وظيفة. حقيقة أن هذه مشكلة حقيقية نحن نعمل عليها تساعد على تطوير محادثة.
نعطي الوصول إلى البيانات
نحن نمنح المرشحين الوصول إلى نفس المعلومات التي نعمل بها مع أنفسنا ، وخلال المقابلة يمكن للأشخاص استخدام الإنترنت بحرية أو طلب بيانات أخرى. غالبًا ما نعطي المرشحين أبحاثنا العميل ، ومعلومات استخدام المنتج ، وقرارات التصميم ، وأشياء الرهبة - معظم ما لدينا.
جعل المقابلات تفاعلية
نجري المقابلات بطريقة تفاعلية. نحن لا نطرح أسئلة. نحتاج إلى حل مشكلة بشكل مشترك ، لذلك دعونا نفعل ذلك كما لو كنت قد عملت معنا وقمنا بحل هذه المشكلة معًا.
اتبع سيناريو واحد
خلال اليوم ، نتبع سيناريوًا واحدًا فقط أو نحل مشكلة واحدة فقط ، ونوجه المرشح على نفس المسار الذي يتبعه مديرو البرامج: ابدأ بتحليل مشاكل العملاء أو الأعمال التجارية ، ثم اكتشف المهام التي يجب حلها ، وتصميم الحلول ، وأخيراً ، تقديم في أيدي العملاء. نتيجة لذلك ، تحتاج إلى التأكد من أن العملاء يستخدمون هذا الحل ويحبهم. كل مقابلة مخصصة لمراحل مختلفة من العملية.
نجري مقابلات في أزواج
بدلاً من إجراء المقابلات مع المرشحين وجهاً لوجه ، نوفر شخصين من الفريق لكل مقابلة. في البداية ، بدأنا في القيام بذلك من أجل تدريب المزيد من الزملاء على إجراء المقابلات ، ولكن تبين أن هذه الخطوة لها مزايا أخرى. المحادثة أكثر ديناميكية ، بالإضافة إلى ذلك ، في اجتماع واحد يمكننا سماع عدة وجهات نظر. يمكن للناس إدراك نفس الكلمات بطرق مختلفة ، حتى نتمكن من خلال محادثة واحدة من الكشف عن تحيزات غير واعية.
لا تناقش المرشح حتى نهاية اليوم
لا يتبادل الأشخاص الذين تمت مقابلتهم آراءهم حتى نهاية اليوم. لقد أردنا أن يقوم كل موظف بتقييم المرشحين بشكل مستقل ، دون مراعاة آراء الزملاء.
نطلب من الأشخاص الذين أجريت معهم المقابلات عدم إعطاء إشارات إلى بعضهم البعض حول استئجار شخص أو آخر. إنهم ينقلون المرشح إلى زوج آخر من الأشخاص الذين تتم مقابلتهم ويكتبون مراجعة في حديثهم. في نهاية اليوم ، تقدم جميعها في الوقت نفسه توصياتها وتفسيراتها البسيطة حول ما رأوه وسمعه مما أدى بهم إلى استنتاج محدد.
نقدم ملاحظات حول العملية نفسها
في نهاية كل دورة من المقابلات ، نناقش ليس فقط ما تعلمناه بعد التحدث مع المرشح ، ولكن أيضًا ما هي الأساليب التي نجحت أو لم تنجح أثناء المقابلات. وبناءً على هذه المعلومات ، نقوم بتحسين العملية نفسها.
بالتأكيد لقد نسيت شيئًا ما ، لكن هذه الجوانب الثمانية هي الأهم.
ماذا تعلمنا؟
كنا نظن أن المرشحين سيكونون عصبيين. اثنان من المقابلات المشكلة الحقيقية التي نحلها خلال اليوم مع بيانات حقيقية - لا ينبغي لنا أن نفعل ذلك. ومع ذلك ، قال جميع المرشحين تقريبًا طوعًا أن إجراء المقابلة هذا كان غير عادي وساعدهم على فهم شركتنا وفريقنا. حتى أولئك الذين لم يتلقوا عروضًا حول الجهاز أحبوا عملية المقابلة ، وكانوا يفهمون لماذا لم نتخذها.
نواصل تحسين العملية
وجدنا أن هناك بعض الثغرات. على سبيل المثال ، كان مديرو البرامج لدينا تقنيين حصريًا. كثير منهم التحقق من رمز في المنتجات النهائية. هذا الأمر منطقي بالنسبة لنا: عملاؤنا هم مطورون ، لذلك عند إنشاء البرنامج من المهم أن تفهم عميلك. لكن خلال عملية المقابلة ، لم نوفر فحصًا شاملاً للمهارات الفنية للمرشحين ، لذلك أضفنا خطوة أخرى لذلك.
الخدمات اللوجستية
اتضح أن "الخدمات اللوجستية" القياسية للمقابلات غير ملائمة لعملية جديدة لدينا. على سبيل المثال ، إذا كان المرشح يعمل على مشكلة واحدة وكتب شيئًا ما على اللوحة ، وهو ما سيحتاج إليه لاحقًا ، فيجب تخصيص غرفة منفصلة للمرشح (قاعة المؤتمرات أو غرفة التركيز) ، وسيأتي إليه الأشخاص الذين تتم مقابلتهم.
مقابلة "مكلفة"
من خلال جلب اثنين من الموظفين للمقابلات ، فإننا نضاعف من فقدان ساعات العمل والعمال خلال اليوم ، علاوة على ذلك ، هذا يعقد إلى حد كبير تنسيق جداول العمل. لكن بعد أن أوضحنا للموظفين "التكلفة العالية" للمقابلات ، أدركنا جميعًا فوائد زيادة عدد الأشخاص الذين تمت مقابلتهم. لذلك كنا على استعداد لدفع سعرنا لهذا الغرض.
الغرض من المقابلات هو العثور على أشخاص رائعين للفريق أو الشركة ، للتأكد من أنهم مناسبون لنا وسيعملون بنجاح ، وكذلك للتأكد من رغبتهم في القدوم إلينا. أحد المرشحين الذين تلقوا عرض عمل من جانبنا وشركتين من شركات التكنولوجيا الكبرى من سياتل اختاروا فريقنا لأنها كانت تحب عملية المقابلة. كانت واحدة من أوائل الأشخاص الذين قابلناهم خلال التجارب ، وما زالت تعمل لصالحنا ، مثل العديد من الموظفين الآخرين الذين جاءوا بعدها. لذلك أعتقد أننا حققنا نجاحًا جيدًا - لا نزال نتعلم ، ولكن النتيجة تجاوزت بالفعل توقعاتنا.