في عام 1985 ، كان David Deutsch أول من وصف آلة Turing الكم. في وقت لاحق ، جمع بين أفكار بوبر ودوكينز وإيفريت وتورنج في نظرية التفسيرات المعقولة. لقد اكتشفت مؤخرًا أنني أقوم بتحسين عمليات تطوير المنتجات المصرفية استنادًا إلى مقاربته لمنهجية العلوم.
مرحبا. اسمي ديما مورزين.
حسب المهنة ، أنا محلل أعمال في مجال التمويل ، أعمل مع أصحاب المصلحة في العمل ومع فريق التطوير الذي ألعب فيه دور مالك المنتج. السنة الثالثة أعيش مع عائلتي في نيويورك.
عندما عشت في سان بطرسبرغ ، كنت محظوظًا للعمل في فريق كانت فيه عملية SCRUM في وضع جيد للغاية. كان هذا يرجع إلى حد كبير إلى حقيقة أن مدير المنتج من جانب العميل قد فهم بعمق مبادئ Agile ، وكان يعرف أيضًا كيف ينبغي ترتيب SCRUM من حيث جميع الممارسات والاحتفالات. في One Big European Bank (الذي عملت فيه) كان الأمر نادرًا. أيضا ، أود أن أشير إلى إدارتي المباشرة من قبل شركة المقاول. لقد استأجروا مدربًا جيدًا كرسنا العملية وتبعونا لعدة أسابيع أخرى ، وأعطونا حرية تفكير كاملة ومسؤولية تجاه المنتج ، وبعد ذلك لم يتدخلوا إلا في حالة ظهور مشاكل خطيرة ، ونادراً ما حدثت. بالإضافة إلى ذلك ، كانوا يشاركون في التوظيف والأشخاص المختارين الذين كانوا مناسبين للعمل في ظروف التغيير المستمر.
بعد أن انتقلت إلى الولايات المتحدة الأمريكية ، وأقترب من العميل (ودخلت فريقًا مختلفًا تمامًا ، لم تكن رائحته رائقة) ، حاولت أن أحلل لماذا كان فريقي السابق فعالًا ومنتجًا ولماذا ، بشكل عام ، عرفت ذلك هل الفريق جيد جدا؟ من وجهة نظر نتيجة الأعمال ، لم يكن هذا واضحًا على الإطلاق. المنتج الذي صنعناه كان بنية تحتية (أي أنه لم يحقق أي ربح بمفرده) ، وفقد بنك One Big European نصف سعر السهم تقريبًا بينما كنت أعمل فيه ، لذا قيم الفوائد التي تعود على الأعمال كان صعبا.
ربما كنت مجرد خداع نفسي ، كان الفريق عاديًا ، ولم يكن هناك إنتاجية فائقة؟ ومع ذلك ، كان لدي شعور مُرضٍ بأن هذا لم يكن كذلك ، وحاولت معرفة من أين أتت. في ذلك الوقت ، قرأت كتاب ديفيد دويتش "بداية اللانهاية" ووجدت فيه أساسًا نظريًا يشرح لماذا كان الفريق منتجًا (في أنشطتي المستقبلية ، حاولت تحديد ما إذا كانت هذه النظرية صحيحة عن طريق التجربة).
أدناه في النص ، استخدم أحرف كبيرة للإشارة إلى مفاهيم مهمة.بالنسبة لي ، أشير بإيجاز إلى هذا النهج النظري كنظرية ديفيد دويتش للتفسيرات الذكية (TRODD). سأحاول وصفها أدناه ، ولكن بسبب أنا لست أخصائيًا نظريًا ، ولكنني أمارس مهنة ، ثم أحث كل من يريد عرضًا أكاديميًا أكثر دقة على التعرف على المصدر (
David Deutsch - The Beginning of Infinity ).
نظرية التفسيرات الذكية بقلم ديفيد دويتش
الموقع الرئيسي لل TRODD هو مبدأ البحث عن أفضل تفسير معقول (PPNRO).
لفهم PPNRO بالكامل ، يجب أن تفهم أولاً عدة تعريفات من نظرية المعرفة العلمية لكارل بوبر.
يعتقد كارل بوبر أن بعض النظريات أفضل من غيرها. الأهم من ذلك كله ، أنه لم يحترم النظريات التي كان من المستحيل تزييفها ، على سبيل المثال ، تلك النظريات التي يمكن أن تكون متنوعة بسهولة شديدة وشرح أي شيء لهم. من أجل فصل هذه النظريات وعدم التفكير فيها على الإطلاق ، اقترح بوبر طريقة لترسيم الحدود ، أي وسيلة لتمييز المعرفة العلمية عن غير علمي. يجب
تزوير النظرية العلمية بشكل
أساسي ، أي للسماح بإمكانية حدوث شيء ما (التجربة) ، وسوف يصبح من الواضح أن النظرية خاطئة. لذلك ، على سبيل المثال ، نظرية "كل شيء يحدث حسب إرادة القدر" ليست علمية ، لأنه لا يوجد أي حدث على الإطلاق يمكنه دحضها.
بعد أن فصل بوبر نظريات غير علمية عن النظريات العلمية ، بدأ في التعامل مع النظريات العلمية. يمكن بسهولة تزوير معظم النظريات العلمية من خلال تجربة بسيطة والتخلص منها كاذبة. ومع ذلك ، اتضح أن هناك بعض النظريات التي لم يتم تزويرها بهذه السهولة. كانت هذه النظريات أفضل بكثير من تلك النظريات غير الصحيحة. لكن هل كانت النظريات الصحيحة؟ في تاريخ العلم ، كان هناك عدد كبير من الأمثلة عندما بدا أن النظرية كانت صحيحة ، ولكن بعد ذلك أثبتت الملاحظات الجديدة أنها كانت خاطئة (المثال الكنسي - نظريات النسبية الخاصة والعامة استبدلت فيزياء نيوتن الكلاسيكية).
ثم طرح بوبر مبدأً آخر -
مبدأ عدم الاستغراق - الذي يدعي أن أي معرفة علمية هي افتراضية فقط في الطبيعة وعرضة للخطأ. في الواقع ، قال إنه لا توجد نظرية مثالية تشرح جميع الحقائق التي يمكن ملاحظتها وتستبعد كل الحقائق التي لا يمكن ملاحظتها. وهكذا ، اقترح بوبر مقياسًا لتقييم النظريات ، وفقًا لنظريات غير علمية تحتوي على نقاط الصفر ، وكانت النظريات المثالية في مكان ما في اللانهاية ، وجميع النظريات العلمية المتاحة معلقة في مكان ما بينهما ، وهذا يتوقف على عدد الحقائق التي أوضحتها النظرية واستبعدتها. .
في كتاب اللغة الألمانية ، يتم استبدال مصطلح "النظرية" بمصطلح "تفسير معقول". في أحد الفصول ، يقول إنه سيستخدم بكل سرور مصطلح "الوهم" بدلاً من هذين المصطلحين للتأكيد على أن أي من نظريتنا خاطئة إلى حد ما.
استخدم Deutsch مقياس Karl Popper لاقتراح طريقة أو استراتيجية من الإجراءات التي يجب اتباعها من أجل الحصول على إجابة لسؤال أو حل لمشكلة ما. هذه الاستراتيجية مبينة في TRODD وهي موصوفة بإيجاز في مبدأ العثور على أفضل تفسير معقول.
يقرأ كما يلي:
- عندما يبحث الناس عن إجابة لسؤال أو حل لمشكلة ما ، فإن البحث عن أفضل تفسير معقول هو الاستراتيجية الصحيحة.
- تحتاج إلى استخدام الإبداع أو "الإبداع" للتوصل إلى تفسيرات ذكية مختلفة (العنصر الأول).
- بعد ذلك ، تحتاج إلى محاولة دحض هذه التفسيرات بمساعدة التجارب (بما في ذلك التجارب العقلية) ، وهذا ما يسمى "تقليد النقد" (العنصر الثاني).
- إذا كان من المستحيل دحضها ، فسيتم اعتبار التفسير يعمل ويتم استخدامه.
- لكن محاولات العثور على تفسيرات أخرى أفضل ومعقولة لا تتوقف ، لأن وفقًا لمبدأ fallibilism ، لا يمكن اعتبار تفسير واحد صحيحًا بشكل قاطع.
أي العثور على أفضل تفسير معقول أمر مستحيل ، ولكن عليك أن تجرب ، لأن في عملية البحث ، يمكنك العثور على تفسير أفضل من التفسير العملي. ثم يتم التعرف على الشرح العامل على أنه خاطئ ، ويصبح الشرح الأفضل يعمل.
أيضا ، يقدم Deutsch مفاهيم النطاق والقوة التفسيرية. النطاق هو مجموعة من الحقائق الملحوظة التي تحاول النظرية شرحها. قد لا تتداخل مجالات قابلية تطبيق نظريات مختلفة على الإطلاق أو تتداخل جزئيًا. القوة التوضيحية هي مقياس للعديد من الحقائق التي يتم شرحها أو استبعادها بواسطة التفسير الذكي.
يكتب دويتش أنه في معظم الحالات لا يمكن تحقيق منافسة حرة بين التفسيرات الذكية المختلفة ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن هناك العديد من أنواع الفلسفة الخاطئة المختلفة. الفلسفة لا يمكن الدفاع عنها عندما لا تسمح بتنفيذ الاستراتيجية الموضحة في PPNRO ، أي إما يعيق الجيل الحر للأفكار ، أو يعوق تقليد النقد والدحض التجريبي.
يصف Deutsch العديد من مجالات Failing Philosophy ، لكنني أريد أن أقدم مثالين في المقال لأني يجب أن أتعامل معهم كثيرًا في الممارسة العملية. المثال الأول هو مرجع للسلطة بدلاً من الشرح ("أنا المدير هنا ، وأنا أعلم بشكل أفضل!"). يمنع هذا الموقف الفلسفي أي محاولات للنقد ، كما يؤثر سلبًا على الإبداع - عملية إنشاء تفسيرات جديدة. المثال الثاني هو ما بعد الحداثة ، أو الفكرة التي منذ ذلك الحين إذا كان التفسير الصحيح غير موجود (مبدأ fallibilism) ، فكل التفسيرات معقولة على قدم المساواة (رفض مبدأ التزوير). يعطي ما بعد الحداثة شرعية معينة حتى لأكثر التفسيرات الضارة وغير المعقولة. في الوقت نفسه ، تزدهر عملية الإبداع ، لكن كل من الأطراف المعنية يعتبر أن تفسيرها هو الأكثر منطقية ، ونتيجة لذلك لا يؤدي النقد إلى تجاهل التفسير الخاطئ.
في هذا النموذج تقريبًا ، علمت بنفسي نظرية التفسيرات الذكية بقلم ديفيد دويتش.
ثم هنا هو SCRUM؟
أدركت أن SCRUM هو إطار مناسب جدًا لتنظيم العمليات وفقًا لـ PPNRO. وقد تم ترتيب العمليات الرئيسية في فريقنا بهذه الطريقة. لقد حللنا المشكلة "
كيف نزيد من فوائد العمل إلى الحد الأقصى؟ ". أكثر المشاكل المحددة التي نشأت عن المشكلة الرئيسية هي:
ما الذي يجب علي فعله؟ ماذا تفعل بعد ذلك؟ - القضية الرئيسية لتراكم أولويات.
كيف نفعل ذلك؟ - أي ما يجب أن يكون الحل ، ما الحل يجب أن يكون لدى الهندسة المعمارية؟
كيف تعمل؟ ما يجب أن تكون العملية؟للإجابة على كل سؤال من هذه الأسئلة ، تم تنظيم عملية طرح فيها العديد من الأشخاص نسختهم من التفسير المعقول عن سبب ضرورة ذلك. تم إجراء مزيد من المناقشة ، تم خلالها قبول أحد الإصدارات كإصدار صالح والتحقق منه باستخدام تجربة.
ما الذي يجب علي فعله؟ ماذا تفعل بعد ذلك؟
كانت عملية تحديد الأولويات المتراكمة بسيطة للغاية ، وفقًا لـ SCRUM الكنسي ، والتي شاركت فيها: مدير المنتج ، محلل الأعمال من جانب العميل ، 4 محللي الأعمال من جانب المقاول ، مدير المشروع من جانب المقاول والمعماري. جميع المشاركين (باستثناء مدير المشروع ، الذي كان هناك لمواكبة الأحداث) أثروا حقًا في نتائج تحديد الأولويات. كان دور المنتج هو اتخاذ القرارات النهائية ، ولكن معظم القرارات كانت لا تزال متفق عليها. ذهبت أعلى القصص ذات الأولوية للعمل في سباق المقبل وعرضت على التجريبي. تم تحديد الأولويات كل أسبوعين ، وبالتالي ، نشأت دورة للتغذية المرتدة عندما أثرت نتائج تنفيذ بعض التواريخ على مزيد من تحديد الأولويات.
وهكذا ، على حد سواء ، وفقًا لمبدأ البحث عن أفضل تفسير ، حدثت العملية: الإبداع الإبداعي لتفسيرات جديدة (لماذا الآن من الضروري القيام بذلك) وتقليد النقد من أجل تزوير التفسير (أي محاولة لشرح ما يجب القيام به الآن ).
كيف نفعل ذلك؟ ما ينبغي أن يكون العمارة؟
كانت عملية صنع القرار المتعلقة بتنفيذ القرار صعبة للغاية. في فريقنا ، كان على شكل تجمع منتظم (3 مرات لسباق لمدة أسبوعين) ، والذي كان يسمى Product Backlog Refinement. في دليل SCRUM ، لا توجد مواصفات خاصة لكيفية ترتيب تنقيح تراكم المنتجات (لا يتم وصفه على أنه تجمع على الإطلاق ، ولكن كعملية لاستمالة الأعمال المتراكمة باستمرار). على ما يبدو ، قرر المدرب ترتيب مسيرة بهذه الطريقة. كان الهدف هو توفير الوقت لمناقشة 3 قصص متوسطة الحجم لكل تجمع ، كل منها في 20 دقيقة. في 10 دقائق قدمت عرضًا تقديميًا حول قيمة الأعمال والتفاصيل التقنية اللازمة. بعد 5 دقائق كانت هناك مناقشة سريعة ، ثم محاولة للتسجيل في Story Points باستخدام تقنية Planning Poker. تم حجز الدقائق الخمس الأخيرة للمناقشة إذا لم يوافق التقييم. ثم جرت محاولة لإعادة تقييم السجل ، وإذا لم ينجح الأمر مرة أخرى ، فقد تم تأجيل مناقشة السجل إلى الاجتماع التالي. للمناقشة الثانية ، تم إعداد نقاط الإجراء: إعداد معلومات إضافية أو إجراء تجربة. وهكذا ، هنا مرة أخرى ، تم تنفيذ كلتا العمليتين الرئيسيتين وفقًا لنظام TRODD: اقترح الفريق حلولًا متعددة (وهذا الخيار يعتمد دائمًا على شرح لماذا يجب القيام بذلك) ، وانتقدهم وحاول دحضه ، بما في ذلك من خلال النماذج الأولية.
كيف تعمل؟
يحتوي SCRUM على تجمع استعادي تم إنشاؤه خصيصًا للعثور على إجابة لهذا السؤال. وقد تم تنظيم هذا الاجتماع أيضًا وفقًا لمبدأ العثور على أفضل الحلول: حاول الفريق تحديد المشكلات الحالية ، وتحديد التغييرات اللازمة في العملية ، وتنفيذها خلال فترة السباق ، وفي وقت لاحق بأثر رجعي تقييم فوائدها وتحديد ما إذا كان سيتم التخلي عنها أم تركها.
كان هناك الكثير من المشاكل ولم يتم حلها على الفور. لكن لأن لم تكن الممارسة بأثر رجعي إجراءً شكليًا فارغًا ، لكنها عملت حقًا ، ونتيجة لذلك ، حصل الفريق على ما يسمى (أنا) بعملية تحسين لا نهاية لها. يحدث ذلك ، من نواح كثيرة ، بمساعدة أتمتة المهام الروتينية ، لذلك يركز الفريق على المهام الرئيسية. أقدم هذه العملية على النحو التالي: هناك جهازان (فرق التطوير) يتحركان في البداية بنفس السرعة تقريبًا. واحدة من السيارات تبدأ في التحسن تدريجيا ، في حين أن الآخر لا يغير شيئا. وبعد مرور أسبوعين ، ذهبت السيارة الأولى بسرعة 1 كم / ساعة أسرع من الأخرى نظرًا لحقيقة أن بعض المشكلات قد تم حلها. وهذا يحدث كل أسبوعين ، أول سيارة كما لو كانت تسير مع تسارع بالنسبة إلى الثانية. وعلى مسافة عامين ، اتضح أن السيارة الأولى لم تكن تقود أكثر.
اتضح أنه نظرًا للعادة المستمرة لتحديد المشكلات وحلها في العملية ، حقق الفريق قفزة نوعية. في مرحلة ما في فريق تعمل فيه عملية تحسين لا نهاية لها ، تبدأ التأثيرات التآزرية عندما يصبح النظام أكثر من مجرد مجموع المكونات. مثل هذا الفريق ليس أكثر من الآخرين (على الرغم من هذا أيضًا) ، ولكنه يفعل أشياء أفضل وأكثر تعقيدًا وضروريًا. يمكن لفريق من هذا القبيل أن يلقي أي فكرة ، وسيتم مناقشتها وانتقادها والتحقق منها عن طريق التجربة.
في الممارسة العملية ، في عملي الحالي ، أسترشد بـ PPNRO لتحديد ما إذا تم إعداد عملية لحل مشكلة معينة ، سواء كانت جيدة أو سيئة. إذا لم يتم استيفاء الشروط اللازمة وفقًا لـ PPNRO ، في كثير من الأحيان ، فهذا يعني أن العملية قد تم تعيينها بشكل سيء ويجب تعديلها. على أي حال ، فهو بالتأكيد لن يتحسن إلى ما لا نهاية.
تجربتي ، بالطبع ، محدودة للغاية ، لأن لقد كنت دائمًا منخرطًا فقط في تطوير مخصص للشركات ، وخاصة للمنتجات المصرفية. ومع ذلك ، يبدو لي أن TRODD هي نظرية عالمية يمكن أن تحتوي على العديد من مجالات التطبيق. رشيقة في مجال تطوير البرمجيات ، ولين بدء التشغيل في مجال اكتشاف المنتج ، وكذلك نهج مثل التفكير التصميمي في مجال التصميم ، كلها تكرر نفس المبدأين الرئيسيين من PPNRO: الحاجة إلى التفكير الإبداعي (الإبداع) وتقليد النقد (تزوير).
آمل أن يسمع الأشخاص الذين يمارسون هذه الأساليب "أجراس وصفارات" كافية في عملية قراءة هذه المقالة لجعلهم يريدون الرجوع إلى المصدر الأصلي. هذه قراءة مثيرة.