إدارة الصراع في فريق - عمل موازنة أم ضرورة حيوية؟

شعار:
التقينا مرة واحدة في غابة القنفذ وتيدي بير.
- مرحبا ، القنفذ!
- مرحبا ، الدب الصغير!
لذلك ، كلمة للكلمة ، نكتة بعد نكتة ، والقنفذ وردت من تيدي بير في وجهه ...

في النهاية ، تتحدث مناقشات قائد فريقنا ، وكذلك مدير تطوير منتجات RAS ، إيغور مارنات ، عن تفاصيل تعارضات العمل والأساليب الممكنة لإدارتها.



تتطور معظم النزاعات التي نواجهها في العمل وفقًا لسيناريو مماثل لتلك الموضحة أعلاه في الكتابة. هناك العديد من المشاركين الذين تعاطفوا في البداية مع بعضهم البعض ، وهم يحاولون حل بعض القضايا ، ولكن في النهاية تظل المشكلة دون حل ، ولسبب ما ، فإن العلاقة بين المشاركين في المناقشة قد تدمرت.

الحياة متنوعة ؛ تحدث الاختلافات في السيناريو الموضح أعلاه. في بعض الأحيان ، لا تكون العلاقات بين المشاركين جيدة جدًا في البداية ، وفي بعض الأحيان لا يوجد حتى سؤال يجب حله مباشرة (كما في المثال على سبيل المثال ، في العلاقة) ، وفي بعض الأحيان بعد المناقشة تظل العلاقة كما كانت قبل بدءها ، لكن السؤال ما زال لم يحل.

ما هو الشائع في جميع الحالات التي يمكن تعريفها على أنها حالة تعارض في العمل؟



الأول هو وجود حزبين أو أكثر. يمكن أن تحتل هذه الأطراف مكانًا مختلفًا في المنظمة ، أو في علاقات مساوية (الزملاء في الفريق) ، أو على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي (الرئيس - المرؤوس) ، أو تكون فردًا (موظفًا) أو مجموعة (في حالات النزاع بين الموظف والفريق أو فريقين) ، و هكذا. يتأثر احتمال الصراع وبساطة حله بدرجة كبيرة بمستوى الثقة بين المشاركين. فكلما كان الطرفان يعرفان بعضهما البعض بشكل أفضل ، كلما ارتفع مستوى الثقة ، زادت فرصة اتفاقهما. على سبيل المثال ، من المرجح أن يدخل موظفو الفريق الموزع الذين لم يتواصلوا معهم شخصيًا في أي حالة تعارض عند حل مسألة عمل بسيطة من الأشخاص الذين قاموا بالتواصل شخصيًا عدة مرات على الأقل. لذلك ، عند العمل في فرق موزعة ، من المهم للغاية ضمان عقد اجتماعات شخصية دورية لجميع أعضاء الفريق مع بعضهم البعض.

ثانياً ، في حالة النزاع في العمل ، يكون الطرفان في حالة حل بعض المسائل المهمة لأحد الطرفين ، لكلاهما أو للمنظمة ككل. علاوة على ذلك ، نظرًا لتفاصيل الحالة ، يكون لدى الأطراف عادة ما يكفي من الوقت وطرق متنوعة لحلها (رسمية ، غير رسمية ، اجتماعات ، رسائل ، قرارات إدارية ، وجود أهداف وخطط للفريق ، حقيقة وجود تسلسل هرمي ، إلخ). هذا هو الاختلاف عن موقف حل سؤال عامل (أو لا يعمل) في مؤسسة ما ، على سبيل المثال ، حل سؤال مهم: "أه ، طفل ، ما هي المنطقة التي أنت منها؟" في الشارع ، أو صراع من الكتابة. في حالة حل مشكلة العمل ، وجودة عملية العمل وثقافة حل المشكلات في مسألة الفريق.

ثالثًا ، العامل الحاسم في الصراع (من وجهة نظر مناقشتنا) هو حقيقة أن أطراف العملية لا يمكنها أن تتوصل بشكل مستقل إلى حل للقضية التي تناسب جميع الأطراف. يتطلب الموقف تدخل طرف ثالث ، حاكم خارجي. قد تبدو هذه النقطة مثيرة للجدل ، ولكن ، في جوهرها ، إذا تم حل حالة النزاع بنجاح دون تدخل محكم خارجي ، فقد تم حل المشكلة بنجاح ولم تتدهور علاقات الأطراف ، وهذا هو الوضع الذي يجب أن نسعى إليه. على الأرجح ، لن نعرف حتى عن مثل هذا الصراع ، أو سنكتشف بالصدفة بعد حله. كلما زاد عدد الأسئلة التي يمكن للفريق حلها بمفرده ، زاد كفاءة عمله.

سمة أخرى من سمات الصراع ، والتي تستحق التطرق إليها ، هي درجة التوتر العاطفي في الحل. لا يرتبط الصراع بالضرورة بدرجة عاطفية عالية. لا يتعين على المشاركين أن يصرخوا ويلوحوا بأذرعهم بحيث يتعارض الموقف بشكل أساسي. لم يتم حل المشكلة ، يوجد بعض التوتر العاطفي في نفس الوقت (ربما لم يتم التعبير عنه صراحةً من الخارج) ، مما يعني أننا نواجه حالة صراع.

هل من الضروري التدخل في حالات الصراع على الإطلاق ، أم أنه من الأفضل أن يترك حلهم ينجرف وينتظر أن تحل المشكلة نفسها؟ إنه ضروري. ليس من صلاحياتك أو حلها دائمًا حل النزاع تمامًا ، ولكن في أي موقف ، في أي صراع من أي نطاق ، يمكنك اتخاذ موقف للبالغين ، وبذلك تنقل العديد من الأشخاص من حولك إليه ، وتخفف من الآثار السلبية للنزاع وتسهم في حله.

قبل النظر في بعض الأمثلة على حالات الصراع ، دعونا نتناول عدة نقاط مهمة مشتركة بين جميع الصراعات.

عند حل النزاع ، من المهم أن تكون فوق المعركة ، وليس داخلها (وهذا ما يطلق عليه أيضًا "احتل metaposition") ، وهذا يعني ، ألا تكون في عملية حل كجزء من أحد الطرفين. خلاف ذلك ، من الحكم الخارجي الذي يساعد القرار ، يمكنك فقط تعزيز موقف واحد من الأطراف على حساب الجانب الآخر. عند اتخاذ قرار ، من المهم أن يتم قبوله أخلاقيا من قبل جميع الأطراف ، كما يقولون ، "اشترى". لذلك ، حتى لو لم يكن الطرفان متحمسين للقرار الذي تم اتخاذه ، فإنهم على الأقل سيوافقون بصدق على تنفيذه. ما يسمى ، تكون قادرة على الاختلاف والالتزام. وإلا ، فإن الصراع سوف يغير مظهره ببساطة ، وستظل النيران المشتعلة تحت مستنقع الخث وفي وقت ما ستشتعل حتمًا مرة أخرى.

النقطة الثانية ، ذات الصلة جزئيًا بالنقطة الأولى - إذا كنت قد شاركت بالفعل في حل النزاع ، خذ هذا على محمل الجد قدر الإمكان من وجهة الاتصال ودراسة السياق. التحدث شخصيا على كل جانب. بشكل منفصل عن كل ، بالنسبة للمبتدئين. لا تكن محتوى مع البريد. في حالة الفريق الموزع ، تحدث على الأقل عن طريق رابط الفيديو. لا تكن راضيًا عن شائعات وشهود عيان. افهم قصة ما يريده كل طرف ، ولماذا يريده ، وما يتوقعه ، هل حاولت حل هذه المشكلة في وقت سابق ، وماذا سيحدث إذا لم يتم حلها ، وما هي الحلول التي يرونها ، وكيف يمثلون موقف الجانب الآخر ، والتي ، في رأيهم صواب أم خطأ ، إلخ قم بتحميل كل السياق الممكن في عقلك ، بحياد ، على افتراض أن الجميع على حق. أنت لست داخل نزاع ، أنت خارجها ، في استعارة. إذا كان السياق متاحًا فقط في سلسلة رسائل البريد - على الأقل ، قرأ سلسلة الرسائل بأكملها وما يتصل بها من سلاسل الرسائل والمستندات ذات الصلة. بعد قراءتها ، ما زلت تتحدث بصوت. مضمون تقريبًا أنك ستسمع شيئًا مهمًا غير موجود في البريد.

النقطة المهمة الثالثة هي النهج العام للتواصل. هذه أشياء عادية ، لا شيء كوني ، لكنها مهمة جدًا. نحن لا نحاول توفير الوقت ، نحن نتحدث مع جميع المشاركين ، ونحن لا ننتقد الشخص ، لكننا نفكر في عواقب أفعاله (ليس "أنت وقح" ، ولكن "ربما يمكن أن يهاجم الرجال هذا الشيء") ، نحن نعطي الفرصة لحفظ ماء الوجه ، وإجراء مناقشات شخصية ، وليس قبل التكوين.

عادة ما يكون سبب النزاعات أحد الأسباب. الأول يتعلق بما إذا كان الشخص في وضع شخص بالغ أو في وضع طفل وقت النزاع (المزيد حول هذا أدناه). ويرجع ذلك إلى نضجه العاطفي ، والقدرة على السيطرة على عواطفه (والتي ، بالمناسبة ، لا يرتبط دائما مع عمره). السبب الشائع الثاني هو النقص في عملية العمل ، مما يخلق حالات المناطق الرمادية التي تنتشر فيها المسؤولية بين المشاركين ، وتوقعات الأطراف ليست شفافة لبعضها البعض ، والأدوار في العملية غير واضحة.

وفقًا لذلك ، في حل النزاع (وكذلك أي مشكلة أخرى) ، يجب على المدير أن يضع في الاعتبار ثلاث وجهات نظر: على المدى القصير - لحل المشكلة / الصراع هنا والآن ، على المدى المتوسط ​​- لتقليل احتمال حدوث تعارض آخر لنفس السبب ، وعلى المدى الطويل - لإحضار ثقافة الكبار في الفريق شخص.

كل واحد منا لديه طفل داخلي ، حوالي ثلاث إلى أربع سنوات. معظم الوقت في العمل ، ينام ، لكنه يستيقظ أحيانًا ويتولى السيطرة. للطفل أولوياته الخاصة. من المهم بالنسبة له الإصرار على أن هذا هو رمله ، وأن والدته تحبه أكثر ، وأن الآلة الكاتبة له هي الأفضل (التصميم هو الأفضل ، وهو الأفضل ، ...). في حالة النزاع ، يمكن للطفل الضغط على اللعب ، ودوس قدميه والتشقق باستخدام ملعقة ، لكنه لا يستطيع حل مشكلات البالغين (هندسة الحلول ، وطرق الاختبار التلقائي ، وتواريخ الإصدار ، وما إلى ذلك) ، ولا يفكر في فوائد الفريق. يمكن تشجيع الطفل في النزاع والارتياح له وإرساله إلى السرير عن طريق مطالبه بالاتصال بشخصه البالغ. قبل البدء في مناقشة النزاع ، تأكد من أنك تتحدث حاليًا مع شخص بالغ ، وليس طفلًا ، وأنك أنت في وضع شخص بالغ. إذا كان هدفك الصادق في الوقت الحالي هو حل مشكلة خطيرة ، فأنت في وضع الشخص البالغ. إذا كان هدفك هو دوس قدميك والتشقق بملعقة - فهذا موقف للأطفال. ضعي طفلك الداخلي على النوم واتصل بشخص بالغ ، أو أرجئ المناقشة. يتخذ الشخص قرارًا عاطفيًا ، ثم يبحث عن مبررات عقلانية. لن يكون القرار الذي اتخذه الطفل ، بناءً على أولويات الأطفال ، هو القرار الأمثل.

بالإضافة إلى السلوك في وقت النزاع ، يتميز موقف الأطفال أو البالغين أيضًا بمستوى المسؤولية الذي يكون الشخص مستعدًا لتحمله. في الحالات القصوى ، يبدو موقف الطفولة لدى المبرمج ، الذي قابلتُه مرارًا وتكرارًا ، كما يلي: كتبت الرمز ، وأرسلته إلى المراجعة - انتهى عملي. يجب على المراجعين النظر إليه والتحقق من ذلك ، يجب أن يتأكدوا من ضمان الجودة ، إذا كانت هناك مشاكل ، فسيعلمونني بذلك. الغريب في الأمر ، حتى أن الأشخاص البالغين وذوي الخبرة يتصرفون أحيانًا بهذه الطريقة. الطرف الآخر من المقياس هو أن الشخص يعتبر نفسه مسؤولاً عن ضمان عمل رمزه ، وتغطيه الاختبارات ، واختباره شخصيًا ، واجتاز بنجاح المراجعة (إذا لزم الأمر ، لا توجد مشكلات في اختبار المراجعين ، ومناقشة المشكلات بصوته ، وما إلى ذلك) ، ضمان الجودة إذا لزم الأمر ، سيتم تقديم المساعدة ، وصف سيناريوهات الاختبار ، إلخ. في الحالات العادية ، يكون المبرمج إما أقرب في البداية إلى حافة البالغين في المقياس ، أو ينتقل إلى هناك مع تراكم الخبرة (شريطة أن تتم زراعة الثقافة الصحيحة في الفريق). في الحالات القصوى ، يستمر في العمل ، ويتخذ عادةً موقفًا صبيانيًا ، ثم يواجه هو والفريق بشكل دوري مشاكل وصراعات.

التعليم في فريق من ثقافة الكبار الصحيحة هي مهمة مهمة لأي مدير. يستغرق وقتًا طويلاً وجهدًا يوميًا ، لكن النتيجة تستحق العناء. هناك طريقتان للتأثير على ثقافة الفريق - مثال شخصي (سيتبعونه بالتأكيد ، ينظر الفريق دائمًا إلى القائد) ومناقشة وتشجيع السلوك الصحيح. لا يوجد أيضًا أي شيء صعب أو رسمي للغاية ، فقط عند مناقشة المشكلات ، لاحظ أنه يمكنك فعل شيء مثل هذا ، والتأكيد على أنك لاحظت عندما تقرر بشكل صحيح ، والثناء ، وعلامة تحليل الإصدار ، إلخ.

فكر في عدة حالات تعارض نموذجية ، من البسيط إلى المعقد:



النزاعات غير المرتبطة بالعمل

في كثير من الأحيان في العمل هناك صراعات لا تتعلق قضايا العمل. عادة ما يرتبط حدوثها وسهولة حلها ارتباطًا مباشرًا بمستوى الذكاء العاطفي للمشاركين ، ومستوى نضجهم ، ولا يرتبطون بالكمال أو النقص في عملية العمل.

أمثلة نموذجية - لا يستخدم شخص ما في الغسالة أو الدش ، وهو أمر غير ممتع للآخرين ، والشخص مصاب بالتهاب ، وضربات أخرى إذا فتحت نافذة ، وشخص ما صاخب للغاية ، والبعض الآخر يحتاج إلى الصمت للعمل ، وما إلى ذلك. مع حل النزاعات من هذا النوع ، من الأفضل عدم التأخير وعدم تركها تنجرف. في حد ذاتها ، لن يحلوا وسوف يصرف يوميا عن العمل وتسمم الجو في الفريق. لحسن الحظ ، لا يمثل حلها مشكلة كبيرة - إنه يكفي التحدث بهدوء (بالطبع ، واحد مع واحد) مع زميل يهمل النظافة ، ويوفر ترتيبات جلوس مريحة للأشخاص الذين يفضلون الصمت / اللطيف ، أو شراء سماعات لامتصاص الصوت أو وضع أقسام ، إلخ.

مثال آخر قابلته عدة مرات خلال عملي هو عدم التوافق النفسي لأعضاء الفريق. لسبب ما ، لا يمكن للناس ببساطة العمل معًا ، وينتهي كل اتصال بفضيحة. في بعض الأحيان يكون هذا بسبب حقيقة أن الناس يلتزمون بوجهات النظر القطبية حول بعض القضايا الملحة (عادة ما تكون سياسية) ولا يعرفون كيفية تركهم خارج العمل. إن إقناعهم بالتسامح مع بعضهم البعض أو لتغيير سلوكهم هو مهمة غير واعدة. الاستثناء الوحيد الذي التقيته هو أن الزملاء الشباب لديهم إدراك مفتوح ، لا يزال من الممكن تغيير سلوكهم تدريجياً من خلال المحادثات الدورية. عادة ، يتم حل المشكلة بنجاح عن طريق استنباطها لفرق مختلفة ، أو على الأقل ، من خلال توفير الفرصة للتقاطع في العمل.

في كل هذه المواقف ، يجدر التحدث مع جميع المشاركين شخصياً ، ومناقشة الموقف ، والسؤال عما إذا كانوا يرون مشكلة على الإطلاق في هذه الحالة ، ويسألون ، في رأيهم ، ما هي الحلول ، لضمان مشاركتهم في اتخاذ هذا القرار.

من وجهة نظر تحسين سير العمل (المنظور المتوسط ​​الأجل ، الذي أشرت إليه) ، لا يوجد الكثير مما يجب القيام به هنا ، فاللحظة الوحيدة للتحسين هي مراعاة عامل التوافق عند تشكيل فريق وليس تجميع الأشخاص الذين سيتعارضون مقدمًا.

من وجهة نظر ثقافة الفريق ، تنشأ مثل هذه المواقف في كثير من الأحيان بشكل أقل في فرق مع ثقافة البالغين ، حيث يحترم الناس الفريق والزملاء ويكونون قادرين على حل المشاكل بشكل مستقل. بالإضافة إلى ذلك ، يتم حل مثل هذه النزاعات بشكل أسهل (في كثير من الأحيان تلقائيًا) في فرق يكون فيها مستوى الثقة مرتفعًا ، ويعمل الناس معًا لفترة طويلة و / أو في كثير من الأحيان يتواصلون خارج العمل.

النزاعات المتعلقة بقضايا العمل:

عادة ما تحدث هذه الصراعات بسبب كلا السببين في آن واحد ، والعاطفي (لأن أحد المشاركين ليس في وضع البالغين) ، والعيوب في عملية العمل نفسها. ربما يكون أكثر أنواع التعارض التي واجهتها تعارضًا في عملية مراجعة التعليمات البرمجية أو مناقشة البنية بين المطورين.

أود أن أفرد حالتين نموذجيتين هنا:

1) في الحالة الأولى ، لا يمكن للمطور الحصول على مراجعة الكود من أحد الزملاء. يتم إرسال التصحيح للمراجعة ، ولا يحدث شيء. للوهلة الأولى ، لا يوجد صراع واضح بين الجانبين ، لكن إذا فكرت في الأمر ، فهذا صراع كبير. لم يتم حل مسألة العمل ، أحد الطرفين (في انتظار المراجعة) يعاني من إزعاج واضح. الأنواع الفرعية القصوى لمثل هذه الحالة هي التطوير في المجتمع أو في فرق مختلفة ، في حين أن المراجع قد لا يكون مهتمًا بهذه الشفرة المحددة ، نظرًا للتحميل أو في ظروف أخرى ، فقد لا ينتبه إلى طلب المراجعة أو حكم خارجي (مشترك بين جانبي المدير) ) قد لا تكون موجودة على الإطلاق.

إن اتباع نهج لحل يساعد في مثل هذه الحالة يرتبط بدقة بالمنظور الطويل الأجل ، ثقافة الشخص البالغ. أولاً ، النشاط الذكي يعمل. يجب ألا تتوقع أن تجلب الشفرة المعلقة على المراجعة انتباه المراجع نفسه. نحن بحاجة إلى مساعدة المراجعين تلاحظ ذلك. Pingani زوجين من الناس ، وطرح سؤال حول المزامنة ، والمشاركة في المناقشات. من الواضح أن الاستيراد قد يكون مؤلمًا أكثر من المساعدة ؛ يجب تضمين المنطق السليم. ثانيا ، التحضير الأولي يعمل بشكل جيد. إذا كان الفريق يدرك ما يحدث ولماذا ، ولماذا هناك حاجة إلى هذا الكود على الإطلاق ، تمت مناقشة التصميم والاتفاق عليه مسبقًا مع الجميع ، يفضل الناس الانتباه إلى هذا الرمز ويأخذونه إلى العمل. ثالثا ، السلطة تعمل. إذا كنت تريد المراجعة ، فقم بإجراء الكثير من المراجعة بنفسك. هل مراجعات الجودة ، مع الشيكات الحقيقية ، اختبارات حقيقية ، تعليقات مفيدة. إذا كان اسم الشهرة الخاص بك معروفًا في الفريق على الجانب الجيد ، فهناك فرصة أفضل لإيلاء اهتمام لرمزك.

من وجهة نظر سير العمل ، التحسينات الممكنة هنا هي تحديد الأولويات الصحيحة ، والتي تهدف إلى مساعدة المطور على تحقيق أهدافه وأهداف الفريق (راجع الآخرين ، وكتابة رسائل إلى المجتمع ، ومرافقة الكود مع وصف الهيكل والتوثيق والاختبارات والمشاركة في المناقشات مع المجتمع ، وما إلى ذلك) ، لا تسمح للبقع بالتعليق لفترة طويلة في قائمة الانتظار ، وما إلى ذلك.

2) الحالة الثانية الشائعة للصراعات عند مراجعة الكود أو التصميم - وجهات نظر مختلفة حول المسائل الفنية ، وأسلوب الترميز ، واختيار الأدوات. في الوقت نفسه ، فإن مستوى الثقة بين المشاركين ، والانتماء إلى فريق واحد ، والخبرة في العمل معًا هو أمر ذو أهمية كبيرة. يحدث طريق مسدود عندما يأخذ أحد المشاركين مركزًا للأطفال ، ولا يحاول سماع ما يريد المحاور نقله إليه. في كثير من الأحيان ، في الوقت نفسه ، قد ينجح النهج المقترح من الجانب الآخر والنهج المقترح في البداية بشكل ناجح ولا يهم من حيث المبدأ اختيار واحد.

مرة واحدة ، أعد مبرمج من فريقي (دعنا نسميه باشا) تصحيحًا مع تغييرات على نظام نشر الحزمة ، والذي تم تطويره ودعمه من قبل زملاء من إدارة مجاورة. كان لأحدهم (Igor) رأيه القوي بشأن كيفية تكوين خدمات Linux عند نشر الحزم. كان هذا الرأي مختلفًا عن النهج المقترح في التصحيح ، ولم يتمكنوا من الاتفاق. , , - , , - . , , , , .. , .

( , , ):

— , feature freeze. , . ?
— , …
— , , ?
— , , , , , ? , .
— , ?
— .
— … , , ?
— , , , , …
— , , , , ? , , , .
— … , , , , , .
— , ? , - , , .
— , , , , .
— , ! , , :)

, , , .. . , .. , .

, , — // , . , , C/C++, , STL (Standard Template Library). , , . , C, C++, , .. . , , , , , , . , ( ). .

, - -, , — . , , , . , STL, , , , , .

, , , , - . STL . . , , . . , production, , . ( ) , , minimum minimorum. , , , . . , , , , . , , .

, , , , , . Reuse Strategy Development Environment “Manager's Handbook for Software Development”, NASA . , . , , .

, , , , , .

- , ( ), , , .

: 20 , . . , , , , . . , , , , , , .. , , , , , , , ( ). ( ), . , , . . — . , .

, , ( , ), . , , . . .

, — , definition of done QA , QA. , QA — . , , , . QA , , . . , — , QA .

, ( , ), QA definition of done ( , .. ), ( ).

— definition of done, , , . CI , , , , .. .

, . , , . , . , , . , , , , , . , . , . . , , , . . , . , , . . , . …

( , , , , .). , , . , — - , . . , , — , . , , ..

, . , , — , , .

, — , , — , , , . , , . , , , , , .. , , , . : “ ”, “ ”, ..

, , .. , , . , , . — , .

, , ( ) ? , , , , - , , , . , - , . , , . , , .