Timlid ، أو هناك والعودة

من بين المطورين هناك أولئك الذين يرغبون في كتابة رمز جميل ، ولكن أيضًا إنشاء ممارسات فعالة تبسط العمل الجماعي. بعد أن حصلت على أمجاد timlid عزيزة ، غرقت في ورطة من الاتصالات المستمرة ، حل المشاكل اليومية ، يا إلهي ، بعد أن فقدت الفرصة لكتابة نفس رمز جميل ، والاكتئاب. وذهب ضيف AppsCast لدينا Sergei Boishtyan في الاتجاه الآخر ، وبعد أن تذوق حقائق حياة قائد الفريق ، عاد إلى صفوف المهندسين. لماذا لا يكون التسلسل الزمني للجميع ولماذا ليس النمو دائمًا "شيئًا صغيرًا" جديدًا على الإطلاق ، في حوار مع سيرجي.



أليكسي كودريافتسيف: مرحباً بالجميع. سيرجي ، قل لي بضع كلمات عن نفسك؟

سيرجي بويتشيان: في الوقت الحالي ، أنا مطور أول ، لقد كنت خبيرًا تقنيًا ورائدًا مطورًا. أنا أعمل في Avito ، قبل ذلك في Tinkoff.

دانييل بوبوف: دعنا نوضح أولاً من هو المطور ونوع المسؤولية التي يتحملها وما يفعله في العمل.

حول دور المطور

سيرجي Boishtyan: المطور هو في المقام الأول دور ، وليس وظيفة محددة. هناك العديد من الأشخاص في تقنية المعلومات الذين يمكنهم تطوير وظائف أخرى وتنفيذها في وقت واحد.

في بداية الرحلة ، يركز المتخصص على التطوير ، ثم يبني المسؤولية: يذهب إلى الاجتماعات مع المختبرين والمصممين ، ويتخذ القرارات المعمارية.

المطور - دور يساعد فيه المهندس في تنفيذ ميزات المنتج.

هذا إما منتج للمستخدم النهائي ، أو للمطورين مباشرة. على سبيل المثال ، منذ عام ونصف العام ، كنت أقوم بتصنيع منتجات للمطورين داخل الشركة.

دانييل بوبوف: ما المسؤول عن التطوير؟

Sergey Boishtyan: ممارسة CI / CD تكتسب شعبية وهي تقع على عاتق المطور أن يأخذ هذه الميزة أو ينفذها بنفسك أو يستخدم أدوات التشغيل الآلي لاختبارها أو يكون على اتصال بالشخص الذي يختبرها ويتحكم في إصدارها.

دانييل بوبوف: باختصار: أحضر المهمة في Jira من ToDo إلى Closed عبر جميع الحالات الـ 500.

سيرجي بويشتيان: إذا ذهبت من الجهة المقابلة ، فإن المطورين ليسوا هم المهندسين الذين لا يهتمون بميزاتهم . يقدم هؤلاء الأشخاص طلبات السحب ، لكنهم غير مهتمين بإصدار الميزات ، ولا يريدون تعديل التعليمات البرمجية ، أو إزالة التعارضات.

حول أهمية الفريق

دانيل بوبوف: تتمثل مهمة المطور في ضمان تمتع المستخدمين بجودة وكفاءة الشفرة. ثم ما هو الفريق ، ما المهام التي يحلها؟ هل تميز بين أنواع الفرق؟

سيرجي بويشتيان: يمكنك التفكير في الفرق التي يختلف فيها الأشخاص في مسؤولياتهم الوظيفية ، والفرق التي يختلف فيها الأشخاص في مستوى مسؤوليتهم.

أنا من المعجبين بالفرق العالمية ، حيث يتمتع الجميع بخبرة معينة ، لكنني أعرف كيفية القيام بكل شيء ، وتتم معالجة الاختناقات تلقائيًا. في مثل هذه الفرق ، يكون الناس متساوون ويتواصلون باستمرار ويتخذون القرارات بشكل مشترك.

هناك فرق حيث لكل منها كتلة المسؤولية الخاصة به. في داخلها ، يكتب المطور أولاً الشفرة ، وثانياً ، إذا لزم الأمر ، يدعم المختبر ، المسؤول عن جودة المنتج.

أليكسي كودريافتسيف: سمعت أن هذا ليس رشيقًا.

سيرجي بويشتيان: من حيث المبدأ ، قد يكون هذا تاريخًا طبيعيًا تطور تاريخًا. لكن شخصياً ، يعجبني ذلك عندما يكون هناك أشخاص في الفريق يتمتعون بمسؤوليات متشابهة ويتم خلط المسؤولية اعتمادًا على العدو المحدد. الآن لدى فريقنا أكثر من عشر خدمات في مجال التطوير ، كل واحد يحتاج إلى خبرته ومعرفته. في سباق واحد ، يمكنك فعل شيء ، في شيء آخر ، وعلى أي حال عليك التواصل ، حيث يوجد تبادل مستمر للمعرفة والتنمية. عندما تكون مجرد مطور أو مختبِر أو مصمم ، فإنك تحفر بعمق في اتجاه واحد فقط.

دانييل بوبوف: أنا شخصياً لا أحب مفهوم "الكود الموحد - المسؤولية المشتركة". يبدو أن هذه الممارسة تؤدي إلى حقيقة أن لا أحد مسؤول. ما رايك

سيرجي بويشتيان: صادفت مؤخرًا عبارة في الكتاب: "إذا كان هناك أكثر من فريق مسؤول واحد أو لم يكونوا على الإطلاق ، فلن يحدث شيء ، حيث لا أحد يريد تحمل المسؤولية".

تعجبني الطريقة التي يكون فيها كل شيء مشتركًا ، ولكن لديك تركيز واضح لمدة أسبوع أو شهر.

عندما نخطط لسباق العدو ، يكون كل شخص مسؤولاً عن دوره ، ويقوم بتطويره ، مع إدراك أنه ينبغي عليه القيام بذلك. بالطبع ، مع التغييرات المتكررة للمسؤولين ، يمكن قضاء الكثير من الوقت في تبديل السياقات. في الوقت نفسه ، هناك دائمًا وظيفة من وظيفة معينة تدير الأعمال المتراكمة. يعتمد طول المدة التي ستتحملها هذه المسؤولية على المنتج.

أليكسي كودريافتسيف: أعتقد أن تقاسم المسؤولية لا يعمل. إذا جاء شخص ما بمبادرة في البحث عن أولئك الذين يرغبون في العودة إلى العمل ، فلن يجدهم ، لأن الجميع يعتقدون أن شخصًا آخر سيفعل ذلك.

سيرجي بويشتيان: لدفن المسؤولية المشتركة أخيرًا ، سأقدم مثالًا من الحياة. عادة ما يكون هناك طلب سحب "يلامس" نوعًا من الوحدة النمطية. إذا لم تتحمل هذه الوحدة أي مسؤولية ، فسوف ينظر جميع المراجعين ، ظنًا منهم أن الآخر سيترك تعليقًا أكثر فائدة ، لفترة وجيزة. نتيجة لذلك ، يتحول الرمز إلى تجزئة. وتظهر الإجابات على الأسئلة "لماذا تبدو مثل هذه": "لقد فعلت ذلك ، ولم يجيبني أحد على أي شيء ، وقررت أنه كان فعالًا" ، ثم تطورت لتصبح عبارة "حدث ذلك ، لا تلمسها".

حول المهام الأساسية لقائد الفريق

دانييل بوبوف: نحن نقترب تدريجياً من مفهوم "الرصاص" كشخص يركز هذه المسؤولية داخل نفسه. ما هي مسؤوليات مثل هذا الشخص؟

سيرجي Boishtyan: الرصاص هو أيضا دور. تختلف مسؤولياته حسب الفريق الذي يعمل عليه. إذا كنا نتحدث عن فريق يتساوى فيه الجميع ، فإن المرشدين يقودون أعضاء الفريق ، حيث يصعب عليهم في كثير من الأحيان التوصل إلى توافق في الآراء. ثم تتمثل المهمة الرئيسية للقيادة في إنهاء أي نزاع مثمر ، عندما يطرح سؤال ، أغلقه بأسرع وقت ممكن وبكفاءة. يساعد الرصاص الآخرين في التعبير عن آرائهم ويبقى محايدًا نظرًا لأن لديهم أيضًا خبرة. من الخارج قد يبدو أن أسياد البراعة يمكنهم لعب هذا الدور. حسب فهمي ، فإن scrum-master يكون عمومًا في الجانب ويمكنه تسهيل الاجتماعات ، لكنني أريد أن يبقى هذا الدور مع قائد الفريق.

إذا كانت الوظائف في الفريق منفصلة بوضوح ، يصبح قائد الفريق هو الشخص الذي يمتلك العملية. في كل مرحلة ، يفهم من يفعل ماذا وما المسؤول.

أخبروني في كثير من الأحيان أن قيادة الفريق هي نوع من المظلة بين العمل التجاري والفريق ، لأن كل شخص يعرف فقط كتلته ، لكنني أريد أن يكون لدي شخص يعرف الوضع الحالي للمنتج.

أليكسي كودريافتسيف: لدي انطباع بأن القيادة تفعل كل شيء. أنت مهندس معماري ، أستاذ رئيسي ، وعليك العثور على أشخاص وتكون قادرًا على تسهيلهم. هذه مجموعة ضخمة. هذا ليس دورًا واحدًا ، بل دورًا متعددًا. أين الحقيقة هنا؟

دانييل بوبوف: الشيء الأكثر أهمية هو أنك لا تبرمج في نفس الوقت.

أليكسي كودريافتسيف: حسنًا ، أنت تحاول.

دانيل بوبوف: الكلمة الأساسية هي "المحاولة". كتبت ثلاثة أسطر ، صرفت انتباهك وهذا كل شيء.

سيرجي Boishtyan: Lead هو الشخص الذي يسد الثقوب في الفريق. كل فريق ، بغض النظر عن التنسيق ، لديه مشاكل ، ويجب نقل المسؤولية تجاههم إلى شخص ما.

أليكسي كودريافتسيف: يبدو لي أن القيادة تعمل مع الناس ودوافعهم ، لكن هناك مهندسًا منفصلاً مسؤول عن الرمز.

دانييل بوبوف: أميز بين مفهومي "قيادة الفريق" و "الفريق الفني". Tehlid هو الشخص المسؤول عن الجانب التقني للمنتج: أي المكتبات وأنماط الاستخدام والبنية التحتية التي يجب تطبيقها. Timlid يدور حول إدارة الأفراد. هذه الأدوار لا تتداخل. يمكنك محاولة الجمع بين هذه الأدوار ، ولكن من الصعب للغاية اتباع الهيكل و 1: 1 بالتوازي.

Timlid هو قائد الفريق الذي يقود الفريق نحو مستقبل مشرق وسهل الاستخدام.

سيرجي بويشتيان : دعنا نعود إلى تعريف "الفريق" ، حيث يقوم الكثير من الناس بعمل شيء واحد. من أجل القيام بشيء ما بكفاءة والبقاء كفريق ، تحتاج إلى قيادة فريق يقوم بنهب كلي من المهندسين المختلفين ، مما يجعل من الممكن إدراك إمكانات الجميع ، لجعل المنتج أفضل.

دانييل بوبوف: إذا كان هناك خيط زمني في أسطورة حول البجعة وجراد البحر ورمح ، لكان قد جرها حيث ينبغي.

من أين تأتي الجداول الزمنية؟

دانييل بوبوف: من المثير للاهتمام أن نفهم كيف يصبحون قادة الفريق. رميت أربع طرق. أولاً: تعيين قائد الفريق لأفضل مطور. الثاني: تعيين الأكثر خبرة. ثالثًا: تعيين لمزايا أخرى ، لكن لم يأت على ماذا. حسنًا ، الخيار الرابع ، عندما يذهب المطور نفسه إلى المقدمة. أي من هذه الخيارات تعتقد أنها قابلة للحياة؟

سيرجي بويشتيان: سأبدأ بتجربتي . في مرحلة ما ، كنت أرغب في تحمل المزيد من المسؤولية والتأثير على ما كان يحدث. غالبًا ما عرضت شيئًا وأدركت أخيرًا أنه لا يمكنك أن تقدم ، لكن على الفور فعل ذلك ، تكون من ناحية أخرى. أخبروني أنني فكرت في الوقت المحدد ، منذ أن بدأ المشروع وأعطوني فرصة لتجربة نفسي كقائد للفريق. كانت هناك فرضية مفادها أنني بصفتي مطور مسؤول ، سأكون قائد فريق جيدًا.

من بين الخيارات المتاحة أمامك ، يمكنك ترك خيارين: عندما تأتي المبادرة منك وعندما تأتي من الخارج. في حالتي ، جاءت مني ، لكنني رأيت الوضع المعاكس في الفرق المجاورة. أخذوا مطورًا متمرسًا من الفريق ، بحجة أنه يعرف الثقافة بالفعل ، ويعرف كيفية التواصل. لم يرفض أحد ، كما عرضوا على أولئك الذين فهموا أن لم يكن هو ، فلا أحد غيرهم.

دانييل بوبوف: لدي تجربة معاكسة. ذهب فريقي بعيدا ، وجعلوا لي قيادة الفريق. يُعتقد أن مطورًا خبيرًا سيصبح قائدًا جيدًا للفريق ، لكن هذا افتراض خاطئ بشكل أساسي. لقد قرأت مؤخرًا الفكرة القائلة بأنه من خلال جعل أفضل مطور فريقًا رائدًا ، تخسر أفضل مطور وتحصل على مدير سيئ. هل توافق

سيرجي Boishtyan: يبدو وكأنه الحقيقة. لم أقابل الكثير من قادة الفريق الجيدين. باعتباري أشخاصًا ، أحببتهم جميعًا ، لكن غالبًا ما لم أكن راضيًا عن كيفية لعب دورهم. بدا لي أنه يمكنني القيام بعمل أفضل. الآن بعد أن عرفت أنه لا يمكنني ذلك ، فقد وضعت معايير واضحة لتحقيق تقدم جيد.

إذا كنت تستطيع الاستماع إلى أشخاص ، ومعرفة كيفية الانفتاح ، ومعرفة كيفية نقل أفكار الآخرين ، فهذا بالفعل في منتصف الطريق. الباقي يأتي مع الممارسة. بسبب الضغط المستمر ، تتعلم إدارة الوقت وتحديد أولويات المهمة.

إذا كان الشخص يعرف كيفية التواصل ، ويسلط الضوء على التركيز ولديه مهارات تقنية جيدة ، فسأنصحه بالتأكيد بتجربة دور قائد الفريق.

قضايا النمو

دانييل بوبوف: وأين يمكن أن يتحرك المزيد من timlidu؟ رئيس المحمول ، الرئيس التنفيذي لشركة CTO؟

سيرجي Boishtyan: لماذا تتحرك في مكان ما؟

دانييل بوبوف: في الفضاء ما بعد الاتحاد السوفيتي ، هناك رأي مفاده أنه يجب على المرء أن ينمو دائمًا في مكان ما. إذا كنت لا تنمو ، فقد عاشت الحياة سدى. ويمكن أن تنمو فقط مع زيادة في الموقف ، مع خط جديد. لقد فكرت بذلك من قبل ، ثم أدركت أن هذا طريق اختياري. ماذا يعني النمو بالنسبة لك؟

سيرجي بويشتيان: بمجرد أن قرأت عن تصنيف مجالات تأثير الشخص ، حيث كان النمو يعني زيادة في أحد مجالات التأثير - المهنية والمالية والاجتماعية والأسرية والصحية. منذ ستة أشهر ، علمت عن استبيان قيمة شوارتز . ثم لم أستطع أن أفهم ما إذا كنت أريد أن أكون قائدًا أم لا. لقد بحثت عن استبيانات واختبارات ، وأحاول أن أدرك أي من المجالات مهم بالنسبة لي. سواء كنت أريد أن أكون مطورًا مشهورًا أو راتبًا كبيرًا ، أو أرغب في تحقيق توازن بين العمل والحياة ، ولا يهمني ما هو المستوى الذي أكون فيه.

وفقًا لاستبيان شوارتز ، اتضح أنه كان من المهم بالنسبة لي أن أكون محترفًا وأن أحظى بالتقدير وعائلة. أدركت أنني أستمتع بالعمل في مهمة صعبة تقنياً ، أو تقديم عرض تقديمي أو تسجيل في بودكاست ، ولكن إذا كنت بحاجة إلى قضاء بعض الوقت في التحضير للكلمة أو القيام بمهمة في العمل ، فسوف أختار الأخير.

من المهم أن نفهم أن هذه القيم ديناميكية. لا يحدث أنك تريد أن تكون محترفًا رائعًا طوال حياتك. في مرحلة ما ، سوف تصل إلى النقطة ، مرة أخرى تأخذ الاستبيان ، وتبين أن الأولوية الآن لك هي الأسرة.

تحتاج إلى النمو والتطور حتى تكون سعيدًا.

إنه في الغالب أن ينمو الناس ويتطورون في الاتجاه الخاطئ ، لأنهم لا يدركون ما هو مهم حقًا لهم.

أليكسي كودريافتسيف: اتضح أن الأمر الأكثر أهمية هو أن تفهم مكان نموك.

على إيجابيات وسلبيات قيادة الفريق

دانييل بوبوف: دعونا نتعرف على ما أعجبك في دورك وما لا.

سيرجي بويشتيان: أولاً ، سأشرح قليلاً لماذا أردت أن أصبح قائداً. عندما جئت إلى التنمية ، سُررت بما حصلت عليه. ثم دخلت الفريق وبدأت المشاكل في طلبات السحب بسبب سوء الفهم وعدم التواصل. محادثة عقلانية لم تنجح ، ولكن في الداخل كانت هناك رغبة في فعل كل شيء بكفاءة. في مثل هذه الحالات ، طلبت المساعدة ، لكنه لم يكن كافياً للجميع.

بدأت الأفكار تتبادر إلى ذهني أنه يجب أن يكون لدى الفريق مبادئ وممارسات مقبولة بشكل عام من قبل الفريق أو القائد. اعتقدت أنه بالنسبة لدور قائد الفريق ، سوف أتوصل إلى ممارسات يحبه الجميع ، وسيتفق الجميع بسرعة ، ستتوقف عن الصراع. مع مثل هذا التفكير في رأسي ، بدأت في قراءة الكتب عن المفاوضات ، صادفت شوبنهاور . كانت هناك فكرة جيدة أن الناس غير قادرين على سماع الحجج ويجب أن يتوصلوا إلى استنتاجات بشكل مستقل. من خلال فرض رأيك ، فإنك تتسبب فقط في الرغبة في الدفاع عن نفسك.

لذلك تعلمت أن أطرح الأسئلة ، أولاً وقبل كل شيء على نفسي. قررت أن إحدى المهام الممتعة في المقدمة هي مساعدة الناس في الإجابة على الأسئلة التي لا يطرحونها على أنفسهم. كنت متأكدًا من أنني ، بعد أن أصبحت قائدًا ، سأواصل كتابة التعليمات البرمجية ، وسأقوم بإنشاء ممارسات فقط ، وسيكون كل شيء على ما يرام.

أليكسي كودريافتسيف: أفهم أنك تريد كتابة التعليمات البرمجية ، ولكن كما تريد.

سيرجي Boishtyan: أردت أن أكتب رمز بسرعة.

دانييل بوبوف: يبدو لي أن هذا هو الموقف الطبيعي الدافع والقيادة ، إذا عرضت شيئًا ما ، والناس يتفقون معك. لقد تمكنت من إيصال أفكارك إلى الجمهور ، وقبلتها ، ووضعتك على سيارة مصفحة ، والآن أنت جاهز لدفع الناس إلى الأمام.

سيرجي بويشتيان: ما هي المشاكل التي واجهتها؟ كنت محظوظًا أنني لم أضطر إلى إزاحة أي شخص أو القتال. لقد جئت للتو كقائد في مشروع جديد ، حيث جندت أشخاصًا في الفريق ، قبلوا بمبادئي ، لكن في وقت ما ظهر أشخاص لم يتفقوا معي تمامًا في الفريق.

دانييل بوبوف: هل استأجرتهم؟

سيرجي بويشتيان: نعم ، لقد حدث ذلك. لقد تعلمت التحدث والتواصل ، لكنني لم أتطور بنفسي عن النقد والموضوعية لأفكاري الخاصة. توصلت إلى استنتاج مفاده أنه لا ينبغي لنا الترويج لأفكارنا ، ولكن فهم ما هو الفكر الصحيح وتعزيزه. لم يكن الأمر سهلاً. كان لدينا باستمرار النزاعات. كان هناك شخص في الفريق لديه الأفكار الصحيحة التي لم يتمكن من نقلها ، وكانت مهمتي هي نقلها له ، وبالطبع كان لدي الأنا ووجهة النظر الخاصة بي.

من هنا نشأ صراع داخلي ، عندما بدا من جهة أنه إذا كان بإمكانك أن تنقل تفكيرًا ، فمن الصحيح ، ومن ناحية أخرى ، أنك تعرف كيف تتحدث أفضل من الآخرين. استغرق الأمر مني بعض الوقت لتحقيق ذلك. في هذه المرحلة ، نشأ الفريق وفقدت وقت كتابة التعليمات البرمجية. تساءلت لماذا كنت أفعل كل هذا.

أأخذ أفكارًا عقلانية عن الناس ، وساعد في نقلهم ، ولا أفعل شيئًا بنفسي - ما مدى فائدة ذلك؟ ربما يكون من المفيد بالنسبة لي أن أدرك هذه الأفكار كمطور؟

ثم فكرت في ما هو أكثر أهمية بالنسبة لي ، بدأت في التسجيل في الاتصالات ، لتولي مهام البنية الأساسية الخاصة بالأتمتة. بينما كنت أفعل ذلك ، بدأت الصراعات في الفريق. بالإضافة إلى ذلك ، بدأت تلاحظ أن هبوطي التقني قد بدأ. عندما لا تكتب الكود لفترة طويلة ، يبدو أنك تقف وراء هذه الصناعة: تم نشر مقال ، لكنك لم تقرأه ، تم عقد مؤتمر ، ولم يكن لديك وقت للمغادرة. لقد بدأ يسحق. خلصت إلى أنه حتى أصبحت مهندسًا يعرف الكثير ويفهم ، لن أكون قائدًا للفريق.

العودة إلى المطورين

أليكسي كودريافتسيف: ألم يخيفك ذلك ، إذا تركت العملاء المتوقعين في المطورين ، فقدتم احتمال النمو ، وأنك ستصبح أحد كبار مطوري البرامج حتى نهاية أيامك؟

سيرجي بويشتيان: لم يكن لدي أي شكوك وأفكار طويلة. هذا تراكمت ، وفي مرحلة ما شعرت أن قيادة الفريق لم تكن من دواعي سروري. فكرت في الطرق التي أتيحت لي ، والتي يمكن أن تكون ، أدركت أنه لا يمكنني سوى أن أكون مطورًا ، ووافقت على هذه الفكرة.

لم أحاول حل كل شيء في وقت واحد ، لكنني حاولت العودة إلى الولاية عندما كنت سعيدًا.

دانييل بوبوف: قلت إنك أصبحت قائد فريق لأنك أردت أن تكون سيد القرارات. عندما أصبحت مطورًا جديدًا ، أصبحت مؤدًا مرة أخرى. هل ما زال يزعجك؟

سيرجي بويتشيان: لقد كان انزعاجًا كبيرًا. كان هناك خياران: إما التوفيق مع ما يتم إخبارك به ، أو لتعلم إخبار الآخرين بحيث يتم سماعك وتغيير رأيك. بدأت مرة أخرى في تطوير الصفات التي رفعتها في دور قيادة الفريق ، ولكن ليس الآن بهدف التوصل إلى توافق في الآراء ، ولكن بهدف توصيل الرأي حتى يتمكنوا من سماع ذلك وفهم دوافع الشخص.

كانت المشكلة في فريقي هي أن قائد الفريق لم يكن يعرف كيف ينقل أفكاره ، وأدركت أن مهمتي هي مساعدته على إيصال لي معنى كلماته واقتراح حلول أخرى منطقية.

أليكسي كودريافتسيف: كيف طورت مهارات الاستماع هذه وفهمت نفسك؟

سيرجي بويشتيان: هناك كتاب بعنوان "البلاغة السوداء" حول كيفية التعامل مع الناس والتعرف على التلاعب بالآخرين. بشكل عام ، قرأت الكثير ، وليس عن الحوار والمفاوضات ، ولكن عن القدرة على فهم الآخرين ، لأأخذ في الاعتبار أن الناس ليسوا مجرد منطق وعقلانية ، ولكن أيضًا عواطف.

ولكن ماذا عن الراتب؟

أليكسي كودريافتسيف: القيادة هي أيضًا راتب أعلى. كيف تصبح مطورًا جديدًا دون فقد المال؟

سيرجي بويشتيان: أفهم أنه في هذا العالم سيكون هناك دائمًا أشخاص يكسبون أكثر مني.

ليس من المنطقي مطاردة المال فقط. أنا شخصيا مطاردة أن عملي قد تم دفعه وفقا للسوق.

إنه لأمر مخز أن يتلقى مطورو مستواك دفعة واحدة ، وكنت أقل.

دانييل بوبوف: يستمر دافع المال من ثلاثة إلى ستة أشهر ، ثم يتوقف.

سيرجي بويشتيان: لم أسمع مثل هذه الحقيقة ، لكنني أوافق.

أليكسي كودريافتسيف: عندما يتم إغلاق الاحتياجات النقدية ، ستظهر احتياجات أكثر أهمية ، والتي سوف ينتبه إليها. على سبيل المثال ، مشاريع أكثر برودة.

سيرجي بويشتيان: شاهدت شريط فيديو على TED ، حيث قدم المتحدث أمثلة من التجارب التي تؤكد أنواع مختلفة من الدافع . تم وعد بعض الأشخاص بالمال مقابل بعض المهام ، في حين تم منح الآخرين شرطًا للتوصل إلى حل فريد لهذه المهمة. اتضح أن الأول قام بالمهمة أبطأ من أولئك الذين واجهوا التحدي للتوصل إلى طريقة جديدة. أوضح المتحدث ، مؤلف كتب الدوافع ، أن الناس المعاصرين مدفوعين بالمسؤولية والحرية. لم يكن لدي أي أفكار حول المال أثناء الانتقال إلى التنمية. الدفع على مستوى السوق هو تأكيد أنك مبرمج جيد ونقدر لك. مقارنة مع زمام المبادرة ليست بالنسبة لي.

أليكسي كودريافتسيف: إنه أمر غير مريح بالنسبة للكثيرين لخفض التصنيف عند الانتقال من تقدم مرتفع الثمن. كيف تعيش مع الفكر الذي تخسره في المال؟

سيرجي بويشتيان: هناك خياران: البحث عن مكان يتم فيه دفع موضع المطور أعلى أو العثور على طريقة أخرى لكسب المال.

عن الخطط

أليكسي كودريافتسيف: الآن بعد أن أصبحت مطورًا مرة أخرى ، كيف ترى التطور في هذا الدور؟

سيرجي بويشتيان: لا أعرف القيم التي سأحصل عليها في المقام الأول منذ خمس سنوات ، لكن حتى ذلك الوقت سأكون مرتاحًا في دوري ، رغم أنني في غضون عام أستطيع بالطبع أن أقول شيئًا مختلفًا تمامًا. لدي خطة استراتيجية طويلة الأجل ، وخلال عشر سنوات ، إذا كنت لا أزال مهندسًا جيدًا ، يمكن أن أصبح ممثلاً جيدًا لأفضل تكنولوجيا المعلومات.

أليكسي كودريافتسيف: لكن التكنولوجيا أصبحت قديمة!

سيرجي Boishtyan: أخبره CTO الخاص بك.

أليكسي Kudryavtsev: CTO ليس مهندسا ، ولكن الاتجاه الرصاص.

سيرجي بويشتيان: لقد اندفعت نحو القيادة وأتفهم المهارات المطلوبة وما يجب أن أكون قائداً. .

, — developer advocate.

, .

, . , , , , , .

, , , , .

: , CTO , .

: , , .

— : - .

: .

, , , , - .

, , , .

: , , ?

: . . , , . , . , . .

: . , , — , , — .

: , . , , , .

— : , , , .

, , . , .

— , , .

- , , . , , .

: : , .

Saint AppsConf CI/CD. , soft skills , . , , .