3 الصفات الرئيسية لنجاح مدير المنتج: أنتون Stozhko

نواصل الحديث عن الصفات الرئيسية لمدير منتج ناجح ، وفقًا لفريق المنتج Wrike. في الجزء السادس (!) من هذه السلسلة ، سنتحدث مع أنطون ستوزكو. يعمل Anton كمدير منتج مشارك لمدة 1.5 عام ، حيث انتقل من فريق دعم العملاء.

- مرحبا انطون! أقترح على الفور البدء بسؤال رئيسي: ما هي ، في رأيك ، ما هي الصفات الرئيسية الثلاث لمدير المنتج الذي يريد أن يكون ناجحًا في دوره؟

- القمة هي القدرة على التخطيط وتحديد الأولويات. الخطة والأولوية ليست الكثير من إدارة المنتجات ، ولكن الثقافة الشخصية أو حتى النظافة. الخطة مهمة لأنها تساعد في محاربة المجهول ، والقليل ممن يحبونها ويحاولون تجنبها. ولكن إذا كنت ترغب في تطوير مشروع تجاري ، فيجب عليك التعامل معه. والأولوية مهمة ، لأنه لن تكون هناك موارد للقيام بكل شيء بالكامل (خبر جيد - هذا غير مطلوب). الشيء الرئيسي هو أن تفعل الشيء الأكثر أهمية في الوقت المناسب.

- وكيف يمكنك تطوير هذه المهارات؟ هل يمكن القول إنهم يأتون من شعور بالمسؤولية عما يحدث في فريقك وعملك؟

"حسنًا ، بالتأكيد ليس لكل ما يحدث ، ولكن فقط لما يقع في مجال مسؤوليتك". يمكنك تطويرها ، مثل كل شيء آخر - من خلال التكرار. تحذير صغير: من الصعب معرفة كيفية التخطيط جيدًا حتى تصبح منتجًا بنفسك. الحاجة إلى هذا النشاط أو ذاك غير مرئية بشكل خاص ، والقيمة الحقيقية ليست واضحة. لقد صدمني وريك بشدة: لقد أدركت أنه لا يوجد الكثير من الوقت الشخصي كما اعتقدت ، وقائمة المهام ذات الأولوية تميل إلى ما لا نهاية. لا يزال أمامي قائمة انتظار من الطلبات في الدعم ، حيث بدأت.

لتطوير هذه المهارات ، تحتاج إلى محاولة تطبيق هذه المبادئ على كل ما يحدث. حالات لليوم ، وخطط عطلة ، والرد على رسائل من ثلاث أو أربع قنوات ، وخطط فريق لهذا الربع. بعد ذلك ، تحتاج إلى معرفة كيفية نقل المهارات إلى أنشطة الآخرين: على الفرق وتخطيطهم ، وعلى مديري المنتجات ورؤيتهم.
لقد لاحظت أن الدافع الجيد للتخطيط وتحديد الأولويات يمنح القدرة على تخيل "الحالة المثالية" أولاً. عندما تتم الأمور ، يتم اتخاذ القرارات ، يتم تسوية الميزات ، يتم تحقيق المقاييس. بمجرد تشكيل الحالة المثالية في الرأس في وقت معين ، يمكنك البدء في الاسترخاء في الكرة.

- وكيف تسترخي؟

- طرح الأسئلة ، بالطبع. هذه مجرد المهارة الأساسية الثانية - القدرة على توجيه الأسئلة لنفسك وللآخرين: "ما الذي تحتاجه لحدوث هذا؟" ، "ما هو المفقود؟" ، "ما هو الشيء غير المفهوم بالنسبة لشخص بدون سياق؟". الأسئلة الكبيرة وغير المفصلية ترجع إلى أسئلة صغيرة ومحددة. مرة أخرى ، لا تجيب جميعًا مرة واحدة. تذكر المبدأ الأول.

ربما تمت كتابة أهمية القدرة على طرح الأسئلة في جميع الكتب المتعلقة بالمنتج ، ولكن هناك تركيز كبير على السؤال "لماذا؟". لن أجادل - بحث العملاء موضوع مفيد ، لكن الأسئلة الأخرى ليست أقل أهمية. غالبًا ما يهتم أصحاب المصلحة بـ "ماذا ومتى؟" ، والفريق مهتم بـ "لماذا وبأي ترتيب؟" ، والجميع مهتم بـ "ماذا ولماذا؟".
خصوصية عمل المنتج هو أنه في جيبك لا توجد دائمًا إجابات أكثر من الأسئلة. لكن الرغبة في تلقي الإجابات هي سر الكفاح ضد الروتين.

- ما مدى صياغة المهام التي تحتاج إلى العمل عليها كمنتج ل aouner كجزء من الإستراتيجية؟ هل تبث فقط رؤية عامة أم بعض الأشياء المحددة؟ على سبيل المثال ، يكون الموقف نموذجيًا عندما يلجؤون إليك: "نريد أن يكون هذا الجزء من المنتج هكذا". ثم جمعت فريقًا وتقول "يا شباب ، افعل ذلك بهذه الطريقة".

- لدي استعارة مفضلة عن المطرقة والسندان. هنا يعيش المنتج حيث يلتقيان ويطير الشرر. المطرقة هي حركة من أعلى إلى أسفل. هنا ورؤية المستوى الأعلى ، والاستراتيجية ، و OKRs ، وأحيانًا مهام محددة للغاية. تنحدر الأفكار بصور مختلفة بدرجات متفاوتة من الأهمية والتطور. هذه كلها رغبات. السندان هو حركة من أسفل إلى أعلى. هذه هي قاعدة الكود والموارد ومزاج الأشخاص في الفريق والأولويات الحالية والخطط الحالية. إنها حقيقة واقعة. حيث تلبي رغبات الواقع ، يتعين على المرء إدارة كليهما.

إذن الجواب على السؤال: "كيف يحدث هذا؟" - "بطرق مختلفة!"

يحدث أن تسترخي فكرة من أحد كبار المديرين وتفهم أن هناك قيمة كبيرة محتملة في نوع ما من التدفق. مهمتي هي تحديد هذه القيمة ، وفهم كيفية دمجها في سير العمل والتحقق مما إذا كانت لا تتداخل مع مهام الأولوية الحالية.

يحدث أن تنجز مهمة محددة للغاية ، ويجب القيام بها وتنفيذها.
بالمناسبة ، بالمعنى العميق ، لا يتم تمييز مهمة محددة مباشرة من فكرة أو رؤية أو استراتيجية إلا بدرجة التقريب والتفصيل.

- وقل لي ، من فضلك ، ما هو الفرق بين المنتج والمنتج المنتسب في سياق Wrike؟

- أولاً وقبل كل شيء ، هذا هو مستوى القرارات التي تتخذها. انظر: جئت وأصبحت مديرًا مشاركًا للمنتج ، ومديري يقول لي: "دعونا التقاويم حتى تشعر وكالات التسويق التي تستخدم Wrike بالرضا" (أقصد الميزة "التقاويم" في منتج Wrike). وأجبت: "حسنًا ، إذا رأيناهم ، فيجب أن يكونوا هكذا. يجب أن يكون هناك مرشحات ، والقدرة على إنشاء رابط خارجي للمشاركة ، وأكثر من ذلك بكثير. " أصف تفاصيل ميزة غير موجودة حتى الآن ، ولكن الميزة نفسها تباع. لسبب ما ، أحصل على موافقة ، وفي مكان ما أجب على أسئلة إضافية.

في الوقت نفسه ، كيف ستعمل الميزة ولماذا تحتاج إليها - يفهمها الجميع. لذلك ، في هذه المرحلة ، تحصل على مهمة في النموذج: "هيا ، افعلها". الإدارة التنفيذية للفريق تقع على عاتقك ، ملء المتراكمة. ليس هذا هو المكون الرئيسي للمنتج ، ولكن نقطة انطلاق ممتازة.

ملء تراكم الكثير يعرف كيف. لا يوجد شيء معقد في تدوين الطريقة التي يجب أن تعمل بها الميزة عند إنشائها ، ثم تحدث مع المطورين. كل ما يلي هو مسألة التقييم والتخطيط.

كل ما وصفته هو مستوى البداية. في المرحلة التالية من صنع القرار ، لديك بالفعل أسئلة أخرى. ليس "ما الميزة التي ستكون؟" ، ولكن "ماذا يجب أن أفعل؟" هذا هو السؤال الذي طرحته على نفسي عندما بدأت العمل على المخططات (لاحظ - إحدى الميزات الجديدة في المنتج). لم يخبرني أحد: "صمم المخططات وقرر ما ستكون عليه". قيل لي: "هناك مشكلة في العمل المتكرر. ماذا سنفعل؟

ثم يأتي المستوى الثالث من صنع القرار. لم يعدوا هنا يمثلون مشكلة لك ، لكن قل: "نعتقد أنه ربما توجد مشكلة في مكان ما هنا". ومهمتك هي إيجاد مشكلة بالفعل.

- هذا ، في المستوى الثالث ، تبدأ بتسليط الضوء على المشكلة بنفسك ، ثم تقترح أنت حلاً ثم تنهي كل شيء؟

- نعم. وبالنسبة لي يبدو بالفعل وكأنه عمل التخرج. عندما أجريت البحث بنفسك ، فهمت كل شيء ، وتحدثت مع الجميع ، ودمجت رؤيتك مع الواقع ، وأظهرت كل شيء للجميع ، وأقنعت الجميع بكل شيء. لتلخيص ، في كل مرحلة كنت دائما تعطى نوعا من التمهيدي. والسؤال هو كيف يتم تعريفهم. ومع كل مستوى جديد من صنع القرار ، أصبح أفق الهائل أوسع.

- حصلت عليه. لقد قلت أنه على مستوى المخطط ، كان يعمل بالفعل على المستوى الثاني لصنع القرار ، والثالث في حل المشكلة الداخلية. هل هناك مستوى رابع وخامس وما إلى ذلك؟ أم لا تزال هناك نهاية؟

- ربما الرابع هو عندما يكون لديك مجموعة من مديري المنتجات. العمل في فريق scrum يتوقف عن أن يكون روتينك ، ولديك فريق جديد يتكون من المنتجات. كل واحد منهم لديه نوع من الرؤية والمشكلة التي يحاولون حلها. ومهمتك تصبح إدارة رغبة فعالة مع واقع كل من هذه المنتجات.

هذا هو ، في جوهره ، التحجيم يذهب إلى أبعد من ذلك: يزداد عدد الآفاق التي تحتاج إلى تبنيها. هذا ممكن بفضل الوفد. وفي هذا المستوى الرابع ، يتعين عليك التأكد من أن أولئك الذين هم الآن في الثلث يأتون إليك بمثل هذه العروض والعروض ، والتي يمكنك بناءً عليها اتخاذ قرار أو تقديم المشورة حتى تدور العجلة.

- جيد دعنا نعود إلى السؤال الأصلي. لقد ذكرت بالفعل الخطط وترتيب الأولويات والقدرة على طرح الأسئلة. وما هي في نظرك الجودة الثالثة لمدير منتج ناجح؟

- كما يحب معلمه أن يقول: "المورد الوحيد للمنتج هو العلاقات مع أشخاص آخرين" ، أي التواصل.

- وكجزء من مهارة الاتصال ، ما هي المشكلات التي يجب عليك التعامل معها على المستوى اليومي؟

- على المستوى اليومي ، هناك مشكلتان شائعتان: سوء الفهم وفقدان الاتصال. لا يتم تلقي المعلومات بكميات كافية أو يتم تحويلها إلى خبيث. نتيجة لذلك ، يتم إجراء حركات إضافية ، ويتم إيقاف بعض العمليات. تصحيح كل منهما تكاليف إضافية.

هذه المشاكل قد تكون ذات صلة على أي مستوى. فقط أعلى مستوى ، وأكثر تكلفة الإصلاح. مثال داخل أمر scrum: لم يكن الموظف على الخطة ، ولم يتم نقل المعلومات إليه ، أو تم تعريف المنتج بطريقة ملتوية. أي شيء يمكن أن يحدث. كنتيجة لذلك ، فإن مهمة العدو لم تكن قد استكملت جميع الخطوات حتى يمكن وضعها في عملية التطوير. لنفترض أن تطوره بسيط للغاية: إنه ينفذه ، ثم اتضح أنه إما بدأ مبكرًا أو لم يكن بحاجة إلى القيام به على الإطلاق. المستوى التالي من المرح هو إدارة الاتصالات بين الفرق أو الإدارات.

- أود أن أطرح سؤالين. قل لي ، من فضلك ، هل خلفيتك مبدئية أم لا؟

- كلا. أنا لم أكتب سطرًا من التعليمات البرمجية في حياتي. حسنًا ، ربما في BASIC في درس علوم الكمبيوتر في الصف السادس قبل 100 عام. في عملي ، هذا ليس عاملا رئيسيا.

- كثير من الناس يختلفون بشأن هذه المسألة. هل تعتقد أن وجود خلفية تقنية سيساعدك على أن تصبح مديرًا أفضل للمنتجات؟

"سوف يساعدك ذلك في التمسك بشؤون مطوريك." إذا كان هذا يساعدهم ، فهذا زائد. إذا كان هذا يمنعهم أو أنت من القيام بعملك بشكل أسرع وأكثر كفاءة ، فهذا ناقص. في أي حال ، فإن المنتج ليس ذئب وحيد. أنا أحب قول لعبة Game of Thrones: عندما يحل الشتاء ، يموت الذئب الوحيد ولكن الباقي على قيد الحياة. هذا عن قيمة اللعبة في الفريق. لست بحاجة إلى معرفة جافا سكريبت ، لكنهم بحاجة إلى معرفة كيفية ملء موجز غذائي.

- إذا لم تفهم موضوعًا كاملاً ، فأنت تطرح أسئلة على فريقك وتتخذ قرارات بناءً على إجاباتهم؟

- هذا هو بالضبط ما يحدث. أنا مقتنع بأننا نفعل الشيء الأكثر أهمية الآن ، وأنا أعرف كم يكلف. يجب أن أضع في اعتبارنا دائمًا وأربط بين التعقيد والنتيجة.
يتم تعيين هذا على كل خطوة من خلال نظام خاص من الأرصدة ، حيث يجب عليك معرفة ما إذا كانت هذه الخطوة مكلفة للغاية بالنسبة للقيمة التي ستصدرها ، وإذا لم تفوتك خطوة يمكنك من خلالها الحصول على الكثير من القيمة وفي نفس الوقت انها رخيصة. النقطة المهمة هنا هي أنني أحدد مقدار القيمة التي تم الحصول عليها - هذا هو رصيدي. وكم يكلف ، وزن المطورين. نتواصل ونحدد الخطوة التي يجب اتخاذها.

- هذا هو الموقف التالي: يمكنك إجراء البحث والعثور على نقطة تكون فيها القيمة ضخمة. ثم تأتي وتعطيك المشكلة الموصوفة أو الحل ، ويخبرك المطورين أن الوزن كبير جدًا ولا يمكن تعويضه. ثم يمكنك رفض مزيد من العمل بشأن هذا القرار ، أليس كذلك؟

- في مثل هذه الحالة ، يكون كل الأمل للمطورين ، لأنه لا يمكن تغيير قيمة الوحدة. ولكن ربما هناك فرصة لتغيير تكلفة الوحدة.
غالبًا ما يتعلق الأمر بكيفية صياغة المشكلة. يمكنك القول: "نحتاج إلى التأكد من إمكانية نسخ المهمة الفرعية المتكررة في مهمة التكرار." ويمكنك الانتقال قليلاً من الجانب الآخر: "نحن نحاول حل مشكلة عندما تكون هناك مهمة فرعية ونحن بحاجة إلى حلها بحيث يتم إنشاؤها وتذكرها مع بعض الانتظام في المهمة الأصل."

المهام المعلنة تبدو متشابهة للغاية. لكن في الحالة الأولى ، أخبر المطورين أنهم بحاجة إلى إصلاح الآلية الحالية للمهام المتكررة ، وفي الحالة الثانية ، لا أقوم بهذا التقييد. وكذلك دلالات. ليست "ضرورية" ، ولكن "نحن". من الجيد معالجة مشكلة ، وكيفية حلها هي مسؤولية الفريق. هذه هي حريتهم الإبداعية وإمكانية تحقيق الذات.

- وإذا ما اقترحوا عدة حلول للمشكلة ، فمن يقدر الأفضل؟ يؤدي الفريق؟

- أنا أقدر ذلك. علاوة على ذلك ، إذا لم يكن لدي أي فهم لأي حل أكثر فعالية ، فهذا يعني أنني لم أطرح الأسئلة الضرورية للفريق. هذا ، بالمناسبة ، يقودني إلى موضوع مهم للغاية - عن الفريق. من المهم وضع الفريق فوق الهدف.

في بعض الحالات ، بالطبع ، يمكن إجراء استثناءات. على سبيل المثال ، إذا تم تحديد موعد نهائي صعب للغاية ، يتم تعيينه من الخارج: تطوير عاجل لعميل كبير ، إصدار لشريك استراتيجي ، تحتاج إلى مزامنة إخراج التكامل معه وما إلى ذلك. ثم نحتاج فقط للجلوس والقيام بذلك.

ولكن في أكثر الأحيان ، تدرك أن الموعد النهائي أكثر ليونة من القطار الذي سيذهب إلى الاجتماع. ثم تحتاج إلى اختيار جانب الفريق. في Wrike ، أشعر حقًا بذلك ، لأنه من الأفضل أن يهز الفريق بدلاً من تغيير المنتج.