20 مدير منتج وبنية مصفوفة متعددة الأبعاد على الإطلاق. محادثة مع Skyeng

في الآونة الأخيرة ، بدأ فريق المنتج Habra لحضور المؤتمرات بنشاط. لاحظنا شيئًا واحدًا مثيرًا للاهتمام - في كل مؤتمر تقريبًا ، هناك متحدثون من Skyeng ، وتقريباً تقريبًا تقاريرهم كانت الأكثر إثارة للاهتمام. اتضح أن هناك سببان لذلك.

أولاً ، هناك مدربون خاصون داخل الشركة يمكنهم إعداد أي موظف لإلقاء خطاب عام. اكتسب مديرو المنتج الثاني تجربة قوية حقًا ، وقد جربوا العديد من الطرق التجريبية لإدارة المنتج.

لاكتساب الخبرة مع الزملاء ، توجه الفريق بأكمله إلى Skyeng لزيارته ، واستمع إلى سبب امتلاك الشركات لأكثر من 20 منتجًا ، وكيفية إدارة كل منها للميزانية والفريق ، ولماذا يمكن أن يتغير كل ما تم تعريفه الآن غدًا.

حصلت Skyeng at My Circle على تقييم متوسط ​​4.2 من أصل 5. وفقًا للتقديرات ، يعتقد الموظفون أن الشركة تجعل العالم مكانًا أفضل ، وهم يقدرون ذلك أيضًا بسبب تقنيتها الحديثة وعلاقات الفريق الممتازة.

دينيس بوشكين ، رئيس تسويق المنتجات في Skyeng

- مكسيم كاراكولوف (مدير المنتج في حبري): كيف يتم تنظيم إدارة المنتج؟ ما الأجزاء التي يتم تقسيمها إلى؟ من يتحكم في ماذا؟ من المثير للاهتمام بشكل خاص مؤشرات مثل: "لدينا 40 منتجًا و 40 محللًا".

- دينيس بوشكين (رئيس تسويق المنتجات في Skyeng): هناك 20 شخصًا ، و 40 محللًا ، نعم. ولكن عليك أن تفهم أنه ليس فقط المنتجات لديها تحليلات. المبيعات ، أنظمة تشغيل لديها أيضا لهم. البعض لديه العديد من المحللين. يوجد الآن خمسة محللين في قسم المبيعات ، لأن هناك عدة سطور. تحتوي المنتجات الموجودة في الفريق على محلل واحد ، كحد أقصى ، لأن الفرق صغيرة.

- عضو الكنيست: كيف وصلت إلى هذا؟ كيف كبرت؟

- موانئ دبي: هذا سؤال صعب للغاية. أنا حقًا أحب الكتاب من الخير إلى العظيم. يحاول مؤلفها معرفة ما الذي جعل الشركات الكبرى من هذا القبيل ويخلص إلى أن الرصاصة الفضية غير موجودة. هناك عامل واحد فقط. نحتاج إلى عمل منتظم ومبادئ ومواقف معينة تسمح للشركة بالنمو.

كان نمونا متكررا. لقد شاهدنا للتو ما كنا نفعله ، وما الذي لم يكن يعمل ، تعلمنا الخبرة من السوق ، وقمنا بتصحيحها واستمرارنا. أحب أن أعتقد أننا نما بسرعة كبيرة لأن العديد من الأشياء لم يتم تعلمها من أخطائنا ، ولكننا قمنا ببناء ثقافة التواصل مع الآخرين والشركات. يبدو لي أن Skyeng جمعت خبرة السوق بأكمله. في المنطقة التي نعمل فيها ، نعرف كل شيء نحتاجه تقريبًا - لكننا نعرف هذا ليس لأننا مررنا بكل شيء بأنفسنا ، ولكن لأننا تحدثنا كثيرًا. لقد سمعنا عن أفضل الممارسات مرة واحدة على الأقل ، ويمكننا تطبيقها.

- Nastya Khovrina (مدير المنتج في Habré): من المثير للاهتمام معرفة نقاط التحول والأزمات.

- موانئ دبي: على حد علمي ، كان الرجال يعانون من أزمات ولحظات صعبة في البداية ، عندما كانوا لا يزالون يعيشون في نزل. ما إن كان من الضروري دفع راتب للمعلمين ، وكان المال مجرد مخبأ. أخذوا بطاقة لوضع المال في أجهزة الصراف الآلي ، أخذ الصراف الآلي المال ، ولكن تم تعليق المال.

في يوم دفع الرواتب للمدرسين ، تعثرت 700 ألف روبل في أجهزة الصراف الآلي. كانت تلك لحظة أزمة.

في الواقع ، نادرا ما تحدث نقاط التحول في مثل هذه الشركات. مجرد تطور تدريجي.



- MK: والربح؟

- موانئ دبي: كانت هناك استثمارات صغيرة في البداية. لكننا ندفع. نحن محظوظون لعدم وجود منافسة في السوق. في سوق سيارات الأجرة ، لا يمكنك الاعتماد على نفسك الآن. أو في سوق تسليم الأغذية. ياندكس والبريد ، - عملاقان من حركة المرور - فقط الرطب بعضها البعض.

ونحن لسنا بحاجة للتنافس على التسويق مع Mail.ru ، التي لديها حرية حركة المرور ، وأنها تغمر كل شيء فقط. من غير المرجح أن يتم شراء عدد أكبر من حركة المرور في التعليم من قبل أي شخص.

- عضو الكنيست: هل كان لديك دائمًا أموال كافية للتوسع؟

- موانئ دبي: نعم. لقد كان لدينا استثمارات من Baring ، لكنها موجودة على الحساب ، لأنها ليست مطلوبة. يمكننا أن نتطور بشكل أسرع ، ولكن حتى الآن ليس لدينا وقت للتعامل مع النمو الحالي. سأتحدث اليوم عن شيء واحد ، وغداً قد يكون كل شيء مختلفًا بالفعل. كل شيء يتغير كل يوم.

لدينا بنية مصفوفة ، ولرعبنا ، إنها بالفعل مصفوفة متعددة الأبعاد. فريق المنتج لديه مدير المنتج. إنه ملك وإله الفريق - يمتلك ميزانية ، ويدير رواتب الناس وخططهم وما إلى ذلك. مدير المنتج (اعتمادا على الفريق) لديه مطورين ، ضمان الجودة ، مصمم ، محلل. هناك حوالي 20 فريقًا من هذه الفرق ، حوالي 10 فرق لكل منهم. أكثر من عشرة ، ربما فقط في فريق CRM ، لكنه ينقسم أيضًا إلى مجموعات فرعية.

يحدث هذا عندما تنمو الفرق وتفصل الفرق الصغيرة عنها. على سبيل المثال ، كنت منتجًا عاديًا ، ثم أخذت اتجاهات أكثر وأكثر ، ولم أتمكن من التعامل معهم بنفسي ، واستأجرت المزيد من المنتجات. أعطيتهم قطعة من الفريق ، ثم رفعتها مرة أخرى ، وأعطتها مرة أخرى لمنتج جديد.

تتمتع الفرق بالقدرة على الاستنساخ والتفكيك والنمو. لديهم كل فرصة. ولكن إذا كان المشروع يجلب القليل من المال ، أو أنه غير مربح أو غير مهتم ، فيمكننا حل الفريق وتوزيع الأفراد على الفرق الأخرى. لا تختفي للناس.

كانت هناك حالات عندما قام الفريق بإغلاق مشروع واحد وفي نفس التكوين ذهب للقيام أخرى. يوجد مدير منتج في كل فريق ، ولكن يوجد فوقهم منتج كبير يقود العديد من فرق المنتج. إنه مسؤول عن النتيجة النهائية ، ومغمور إلى حد كبير في المقاييس - وليس ما يفعله الرجال.



- MK: ولكن هل يرى حالات ملموسة؟

- موانئ دبي: نعم ، يمكنه الدخول في عمل ملموس ، لكنه يحاول بشكل أساسي تجريد نفسه. يتم تشغيل منتجات محددة من قبل الصغار و middles. إشارات تؤدي عدة مشاريع في وقت واحد. لا يوجد الكثير منهم في الشركة. على سبيل المثال ، يؤدي المنتج فرق المبيعات ، ولديه الآن ثلاثة فرق المنتج تحت قيادته.

هناك أيضًا رأس منتج يمكنه التحكم أفقيًا وعموديًا. لديهم مرؤوسين ، ويؤدي والمنتجات العادية التي لا تملك حتى الآن خيوطهم الخاصة.

ما الفرق بين التقديم الأفقي والرأسي؟ التقديم العمودي هو عندما يكون الفريق ضمن ميزانيتك ، وأنك تتولى أمره عمليًا. والأفقي - على سبيل المثال ، لدي فريق ، مجموعة دروس للأطفال. عموديًا ، تقدم إلى قائد رأس الأطفال ، لكن أفقياً "أرشدها" ، لأن لدي خبرة في قضاياهم.

أطلب النتيجة من بعض اللاعبين ، لكنني لا أطلب من الآخرين. مهمتي الرئيسية هي بناء عمليات الفريق. هذا التزام أفقي ، وإذا كان العمل منظمًا بشكل سيئ في مكان ما ، فسيتم تعيين الأشخاص الخطأ - فهذه هي وظيفتي. لكنني لست مسؤولاً عن النتيجة النهائية للعمل.

الباقي يبدأ للاهتمام عموما. لدى مدير المنتج شباب يشاركون في أنواع مختلفة من العمل. على سبيل المثال ، المطورين. من أجل أن يكون لديهم عمليات باردة ، يظهر زعيمهم الأفقي. في عالم مثالي ، يخضع مباشرة لرئيس قسم التطوير. لكن لدينا الآن نظامًا معقدًا ومعقدًا ، لذا فإنه يخضع لرئيس المنتج.

يوجد مدير تقني ، لكن الآن المنتجات التجارية الأكثر تقشعرًا لا تخضع لأي شخص أفقًا. هم وحدهم ، ولا يصعد techdir إلى حياتهم.



- MK: على أي مستوى إدارة رؤوسكم؟ هل هي مجردة من مشاريع محددة؟

- موانئ دبي: يمكن أن يلعبوا المدربين في عنق الزجاجة. إذا رأوا مشكلة في بعض الفريق وأدركوا أن الفريق ، على سبيل المثال ، هو قائد فريق تين ، فإنهم يقررون استئجار فريق آخر. في بعض الأحيان تكون غارقة بعمق في العمليات. يقولون: "لقد كنت في الفريق لمدة شهر ، لا تنتظرني." يبدأون في بناء عمليات لهم ، وتوظيف الخيوط ، وتدريبهم ، ثم العودة.

كل شخص لديه قراراتهم الخاصة ، وأساليب الإدارة الخاصة بهم. سيقوم البعض أولاً بتوظيف عميل جديد ، وتعليم كل شيء ، وعندها فقط يطلق الرصاص القديم. عندما يحتاج الأمر إلى القيام بشيء عاجل ، فإن الرؤساء يضعون أيديهم على المشاريع. أنا نفسي لدي العديد من المشاريع التي أديرها عملي بيدي. لكن هذه ممارسة سيئة ، عليك أن تتركها.

يستغرق الكثير من الوقت ، وأحيانًا لا يكون التأثير كبيرًا جدًا. إن قضاء ساعة على Lida أكثر فعالية من شهر يونيو.

- MK: رأيت عرضًا رائعًا لمثل هذا المخطط. هناك ، تم رسم جميع الفرق مثل شرائح البيتزا. على سبيل المثال ، كل نقانق هو ضمان الجودة ، والجبن هو التصميم. وفقًا لذلك ، فإن جميع القطع عبارة عن منتجات مستقلة منفصلة ، ولكنها متحدة بواسطة أفقي مشترك. وفي مثل هذا المخطط لم يكن هناك رؤساء.

- موانئ دبي: مرة واحدة لم يكن لدينا أيضا. كان هناك فرق منفصلة ، ولكن كل شيء نما. ظهرت أشياء كثيرة للغاية ، تم تفويضها وتم التعاقد مع منتجات جديدة. على سبيل المثال ، لدي بالفعل 14 شخصًا - ماذا أفعل معهم؟ أقول: "يبدو أن الوقت قد حان لأخذ عدد قليل من اللاعبين."

- MK: يتم الحصول على هذه البدائل ، أليس كذلك؟

- موانئ دبي: نعم ، كل البدائل لبعضها البعض. إذا كانت السيارة تقرعني ، فهناك من يكتشف المعرفة الساقطة. ويجب أن يكون هناك العديد من الناس. ولكن سيكون هناك دائمًا قائد لاستبداله ، ولكن هناك منتجات في الفرق.

جعل فرق رائعة لا يعمل دائما. حتى الفرق الأكثر استقلالية تحتاج إلى التحفيز والسيطرة. الشخص الذي يذكرهم يركز على الأهداف ويحددها وما إلى ذلك. لقد أجرينا مثل هذه التجارب - وليس عن قصد ، ولكن حدث ذلك: كان المنتج أضعف الاهتمام ، وشارك في مسائل أخرى ، وأصبحت نتائج فريق مستقل أسوأ. ثم عاد المنتج ، كما لم يفعل أي شيء خاص ، بل يسأل فقط الرجال: "كيف حالك؟" وهم: "لم نقم بأي شيء". ثم ذهب ، ذهب ، يفعلون ذلك مرة أخرى لوحدهم.

- دينيس سوبوليف (مدير المنتج b2b في Skyeng): أستطيع أن أضيف عن التحليلات الأفقية. عندما تشكل فريق من المحللين للتو ، كان هناك حوالي عشرة أشخاص في كل Skyeng. لقد عملنا بشكل مستقل في قسم الشركات. لقد طغى فريق التحليلات من تلقاء نفسه. كنت أول محلل ، وبعد شهرين ظهر محلل آخر ، ثم اثنان آخران ، وكانت النتيجة فريقًا منفصلاً ، وكان المنتج هو عميلنا. جاء إلينا ، وقال: "نحن بحاجة إلى تقارير ودراسات". قدمنا. لكن مديري كان مديرًا تجاريًا - لقد عملت معه مباشرةً.



- MK: لكن تدريجيا ، هل أصبح المحللون جزءًا من المشاريع الفردية؟

- DS: يمكن للمحللين أنفسهم أن يكونوا المبادرين في بعض المشاريع.

- موانئ دبي: لقد جئت قبل عامين ، قبل ستة أشهر من دينيس. الأشهر الستة التي مرت بيننا هي ببساطة لا نهاية. ثم بدأت الحركة في رؤية جميع Skyeng إلى وحدات. في البداية ، كان Skyeng فريق واحد ، منتج واحد. عندما وصلت ، بدأت في فصل جزء التسويق عن منتج واحد. كتبنا خدمات منفصلة ، خصصنا فرق منفصلة لهم. بدأ أفقيا لتظهر.

في البداية ، كان هناك خدمة تطوير واحدة. التسويق لم يعجبه أن جميع مهامه ذهبت بأولوية منخفضة. أراد فريق تطويره. ظهر تسويق المنتج ، أخذوني هناك كمدير منتج. بدأت التركيز على مهام التسويق. ثم الجميع أراد أيضا. وبالتدريج بدأ فريق واحد يرى نفسه في وحدات ووحدات وخدمات. الآن أصبحت فكرة الوحدات الصغيرة أساسية لثقافة الشركة.

- عضو الكنيست: وما هو دور الرئيس التنفيذي وجميع أنواع الاستراتيجيات؟

- موانئ دبي: الشركة لديها أهداف مشتركة طويلة الأجل. على سبيل المثال ، بحلول عام 2024 ، احصل على تقدير بقيمة مليار دولار للاكتتاب العام. بسيط جدا ، دون مشاكل. يبقى فقط للقيام بذلك.

علاوة على ذلك ، فإن اللاعبين من أعلى يتطابقون مع هذا الهدف ويقولون: "يبدو لنا أن قطاع الأعمال البالغ يمكن أن يجلب الكثير من المال ، الأطفال كثيرًا ، الشركات كثيرًا. ونود منك أن تحضر الكثير ". تخطيط السنة يبدأ. الجميع سوف يفعلون وفقا لخطة ما يمكنهم. الجميع يعرف الهدف المشترك ويقرر مقدار استعداده للالتزام. ثم يلخص. من ما اقترحناه ، سوف يخبروننا: "سوف تفعل ضعف ذلك". وسنفعل مرتين. هو دائما التفاوض.

لدي بالضبط نفس العملية. أقول: "سأحضر الشركة 800 مليون إيرادات في السنة". ثم أقول: "يا شباب ، إلى أي مدى يمكنك أن تحضر؟" هم: "100 ، 200 ، 400". أرى أن 100 مليون آخر لا يكفي ، وأقول: "ربما سيحضر شخص آخر 100؟". يقولون: "لا ، لن يصلح لنا. نحن خائفون ، لا نريد ، وما إلى ذلك. " حسنًا ، يبدو أن الوقت قد حان لإطلاق اتجاه جديد. أحصل على أفكار عن اتجاهات جديدة وأبحث عن المكان الذي يمكن أن تجلب معه مئات الملايين.

عادة ما أفعل هذا ليس في الواقع ، ولكن مقدما قليلا. من أجل تحقيق 100 مليون في العام المقبل ، أطلق بالفعل اتجاهًا سيصل إلى أقصى سرعة في العام المقبل وسيكسب المال. لأنه كل الوقت نفسه. المنتجات لا تبدأ على الفور لكسب المال.

- عضو الكنيست: متى تبدأ التفاصيل: "ما الذي سنفعله ، ما الذي سنطوره"؟

- موانئ دبي: هناك أيضا موقف أفقي عمودي هنا. عندما تكون قائدًا أفقيًا ، فأنت تتجول وتزرع أفكارك - فجأة سوف ينبت شخص ما. إذا كنت قائدًا رأسيًا ، فيمكنني أن أقول: "شباب ، هذا مجال مهم من الناحية الاستراتيجية ، وجه تركيزك هنا." لكن الرجال ما زالوا يحققون النتيجة الرئيسية.

يفعلون البحث ، والبحث عن نقاط النمو. بناءً على ما وجدوه يقولون: "هذه هي الخطة ، سنأتي بملايين كثيرة". وأستطيع أن أسألهم: "هل أنت متأكد من أن هذا كثير جدًا؟ ربما ضعف ذلك؟ " ويمكنهم أن يقولوا: "نعم ، نحن على يقين من أننا سنفشل". أو يمكنهم: "لا ، حسنًا ، مرة أخرى ممكنة 1.5".



- عضو الكنيست: ماذا عن المنتجات بدون فرق؟

- Matvey Matveev (مدير المنتج في Skyeng): على سبيل المثال ، لدي اتجاه جديد - أنا منتج لقناة إحالة. هذا منتج مهم ، لكنه ليس منتجًا استراتيجيًا ، ولا يحتوي على علامة ضوء أخضر.

- موانئ دبي: الضوء الأخضر هو فرصة للقيام بمشاريع عبر الفريق. كل شخص لديه مقاييسه الخاصة ، والصين ستأتي إلي بمهمتها. سأقول إن لديّ مقاييس KPI وأنا لست متروك لك. وإذا كان هناك ملصق Green Light ، فسيحصل المنتج على أولوية شاملة من خلال جميع الفرق. في جلستنا السنوية السنوية ، يتم تحديد مشاريع الضوء الأخضر.

- MM: من أجل تنفيذ الإحالة أحتاج إلى موارد التسويق والمطورين. أذهب ، على سبيل المثال ، إلى مدير منتج يعمل في مجال التطوير ، وأقول: "اسمع ، لدي هذه المهام. نحن بحاجة إلى قطع لافتة ، لأننا نريد أن اختبار. إليك ملحمة ، وإليك طريقة حسابية ، دعونا نفكر في كيفية تحطيمها ". ونحن نفكر في كيفية دفعه.

أو ، على سبيل المثال ، يكون المنتج مسؤولًا عن التسويق ، لكنه يتعامل جزئيًا مع الإحالة ، حتى تتمكن من الاتصال به ، ولكننا نفعل شيئًا معًا في فريق. على سبيل المثال ، أنا مسؤول عن حسابي الشخصي. المهام الخاصة بي ليست استراتيجية بعد: يجب القيام بشيء ما في نسخة الجوال. ثم تأتي الصين إلي ، والتي تقول: "نحن بحاجة ماسة إلى نسخة محمولة ، لأن هناك أولاً نسخة محمولة ، نحتاج إلى ترجمتها إلى الصينية ، نحن بحاجة إلى إحالة ، لأنه في الصين يحب الجميع دعوة الأصدقاء." ومع هذه "الضوء الأخضر" ، أعود مرة أخرى إلى المنتج قيد التطوير ، أقول: "اسمع ، هنا هو" الضوء الأخضر ". دعنا ندفع هذه المشاريع والمهام ".

وهنا يبدأ شيء مضحك للغاية ، لأنه بالإضافة إلى الضوء الأخضر الصيني ، لدينا أيضًا الضوء الأخضر. ونبدأ في قياس الضوء الأخضر الذي يمثل أولوية. بطبيعة الحال ، نحن نحاول التفاوض ، أو ، على سبيل المثال ، تسريع البحث عن المطورين ،

كما يدافع كل فريق عن مشاريع للربع القادم. جئت إلى الدفاع ، وأنا أفهم أننا أردنا أن نفعل الشيء نفسه. ثم نناقش كيف يمكننا تبادل الموارد والتفاعل بشكل أفضل.

- MK: لماذا لا تجمع فريقك؟

- م. م: بينما نجمعها ، يجب أن نفعل شيئًا. لا بد لي من دفع ثمن الفريق. إذا قمت بعد ذلك بتوظيف فريق ، فسيتعين علي سحب المشروعات التي لن تدفع ثمنها فحسب ، ولكن يجب أن تحقق نموًا متعددًا.

وإذا فهمنا أننا سنحقق الكثير من المال ونحتاج إلى الاستثمار جيدًا هناك ، فأقول: "هذا كل شيء ، نحن نبني فريقًا". في غضون ذلك ، عملت قليلاً هنا مع المحللين ، في مكان ما مع فريق البحث الذي عملت. في الصين ، على سبيل المثال ، اتفقنا أنا والرجال على أن يعطوني المحتالين ، وأنني أديرهم أفقياً ، وما الذي يجب أن أبحثوه ، وأين أبحث ، وسوف يستكشفون بالفعل السوق الصينية للحصول على مثال عن كيفية عمل برامج الإحالة هناك.

- موانئ دبي: لدينا مثل هذه الممارسة أنه إذا كنت بحاجة إلى شيء كبير من فريق مجاور ، فيمكن للفريق المجاور إصلاح مورد بكمية ثابتة وتقديمه لك للإدارة.

على سبيل المثال ، لدينا مشروع للدروس التمهيدية. المقياس المهم للغاية بالنسبة لهم هو عدد الإخفاقات التقنية عند دخول الدرس التمهيدي. وفريق واحد يعطي مطور آخر. هذا يسمح لك بعدم توظيف أكثر من الموارد ، وليس للتسبب في الفوضى.

في نهاية الشهر ، نصدر حسابات الفريق لبعضنا البعض. لدينا ملف خاص مكتوب على. إذا قمنا نحن بتطوير شيء ما لإدارة علاقات العملاء ، فسنقوم في نهاية الشهر بتحديد تكلفة التطوير لهم. سوف يأخذونها في ميزانياتهم وسيضطرون إلى الدفع.



بدأت مع التسويق. لقد احتاجوا إلى الاندماج مع شريك جديد ، لكنهم في النهاية لم يبدأوا ، وقضينا 300 ألف في التنمية. , , : «, 300 ?». , KPI . 300 , , , , .

, . , , . . , - .

, HR . , — . , . , . , . , , , , .

— : , , , ?

— : , . - . — OKR KPI. KPI, — , . KPI , .

, : « 100 , 10 ». KPI — 90 .

— : ?

— : , . 10 2400 . , 30 , 5 . , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.

, . , , . . , . . : «ROI 200%». : « 200, 700, 200, 500». . , , ?

— : .