تطوير فريق والتفكير والاتصال الإداري لقائد الفريق

لقد أثارنا بالفعل موضوع التواصل باعتباره أهم مهارة المدير على أي مستوى. تؤثر فعالية الاتصالات في الشركة بشكل مباشر على تطورها ، لذلك سنناقش اليوم مفهومين بالتفصيل: التطوير والتفكير.

دعونا نتحدث عن ماهية التطوير في الفريق ، وما هي التنمية البشرية وما هو التطوير الإداري. النظر في مسارات النمو للمطور من المؤدي إلى قيادة الفريق. سنناقش ما سوف نواجهه ، وما سنحتاج إلى التغلب عليه ، وما يمكن أن نصبح. سنكتشف الأدوات التي ستساعدنا في تحديد خمسة مجالات لتطوير قيادة الفريق.


الأداة الرئيسية للتنمية ، وأنا أفكر في التفكير. عادة ما يرتبط هذا المفهوم بأثر رجعي ، وردود الفعل ، ومراجعة الأداء. لكن العملية النفسية الكامنة هي أساس التفكير ، لذلك أقترح البدء بالأساسيات والتفكير في التفكير بمزيد من التفصيل.

تنمية

هل تساءلت يوما ما هو التطور؟ ماذا يعني مفهوم "التنمية" بالنسبة لك؟

إجابات متكررة ، التنمية هي:

• تحسين النتيجة ؛
• اكتساب معرفة جديدة
• التحسين؛
• التطور.

فكيف يختلف التطوير عن التحسينات؟

إذا كنت في شك حول معنى كلمة ما ، فمن الأفضل أن تتحول إلى علم أصول الكلام أولاً. تحتوي كلمة "تطوير" في اللغة الروسية على جزأين: "الوقت" و "تطور".



يوفر قاموس Wiki نفس المعنى لهذه الكلمة بأربع لغات على الأقل (الألمانية واللاتينية والفرنسية والروسية). التنمية تعني أن شيئًا ما كان "كرة لولبية" ، والآن يجب تطويره. المفهوم نفسه يرتبط بنا بمبادئ المتحدثين الحلزونيين ، والكشف المتتابع لشيء ما.

إذا كان هناك حاجة لتطوير شيء ما ، فمن الواضح أنه في البداية كان "كرة لولبية". ما هو "حليقة"؟



اتضح أنه في نفس اللغات يرتبط كل شيء مرتبط بـ "curl" ، يدور في لفافة ، بكلمات مثل دورة العمل. هذه هي تجربتنا - الطريقة التي نتصرف بها ، وكيف ننتج شيئًا ما - كل هذا عملية "حليقة".

من المثير للاهتمام اللعب مع هذه الكلمات ، على سبيل المثال ، تعني الكلمة الإنجليزية "إشراك" مجرد المشاركة في هذه العملية.

لكننا لا نناقش اللغويات هنا ، دعونا نرى ما هي كرة لولبية معنا ، وماذا يحتاج بعد ذلك إلى تطوير من أجل تحقيق هذا التطور بالذات.

نشاط

النظر في نمط التفكير البشري من خلال دورة من العمل. هناك 4 عمليات رئيسية تقابل 4 أنواع من الاتصالات ، درسناها بالتفصيل في المرة الأخيرة .



دورة العمل في هذا المخطط في اتجاه عقارب الساعة. يتلقى "أنا" بقيمه دعوة إلى العمل ، والتي تحدد معنى النشاط. الأفكار والعواطف تنشأ ، والخطوة التالية هي تحديد الأولويات - الأهداف والغايات ، تنشأ الدافع. في المرحلة التي يتم فيها تحديد المهام وهي بحاجة إلى القيام بها ، هناك حاجة إلى المعرفة والكفاءات. يساعدهم GitHub ، Google ، التواصل مع الزملاء في ضخ وبدء مرحلة التنفيذ - GTD. Getting Things Done هي منطقة أداء يكون فيها إنشاء القيمة في الواقع متمشيا مع الدعوة المبدئية للعمل. عاجلاً أم آجلاً ، نحصل على نتيجة تخلق تجربة جديدة. تجربة جديدة تعطي النمو وفرصًا جديدة (معاني جديدة).

إذا كررنا الدورة مرات عديدة (وقمنا بذلك طوال الوقت في عملنا) ، فسوف يتحول عقلك عاجلاً أم آجلاً إلى كومة من الخبرة غير المفككة. يمكن لشخص واحد فقط ، وبعد ذلك بصعوبة ، أن يكتشف ذلك. يعتمد في تفكيره على حالات غير منظمة مجزأة ، يعمل ، دعنا نسميها ، التفكير على أساس الأمثلة .



إذا فكر الجميع في فريق بناءً على أمثلة ، فسوف يناقشون مهمة جديدة على المستوى: "لدي هذه التجربة" ، "لديّ أخرى ، وماذا سنفعل؟"

عندما لا تتم مراجعة التجربة ، يكون من الصعب للغاية تحديد ما يجب القيام به في الموقف الجديد. لا تعمل المحادثة على مستوى تبادل تجربة الحياة إذا كنت بحاجة إلى إيجاد حل لمشكلة جديدة. لذلك ، مع "الضفيرة" التي حدثت على أساس التجربة ، تحتاج إلى القيام بشيء ما - "لتطوير" ذلك!

تطوير الفريق

لفهم من الذي يلعب الأدوار في العمل الجماعي ، دعنا ننتقل إلى التحليلات التي تم الحصول عليها على منصة Seendex بناءً على دراسات واسعة النطاق لسلوك موظفي المنظمات الروسية في موقف يتطلب تطويرًا.

الصورة هي كما يلي:

• 72٪ من الأشخاص لا علاقة لهم بالتنمية ؛ فهم لا يحتاجون إليها حقًا. إنهم يعيشون ويعيشون ، ويعملون بطريقة ما ، ويكسبون المال ولا يفكرون في التنمية على الإطلاق.
• فقط 1٪ من الناس ، دعنا نطلق عليهم قادة ، نسعى دائمًا من أجل التنمية - إنهم يحتاجون دائمًا إلى شيء ، ويغيرون شيئًا ما باستمرار.
• أما الـ 27٪ الباقية فهم يتصرفون بشكل ظرفي: إذا كان هناك قائد ، فإنهم يتبعونه ، إن لم يكن ، فإنهم ينضمون إلى الأغلبية غير النامية.

أي أنه إذا كان للمؤسسة قائد قوي ، فإن الشركة بأكملها تعمل على تطويرها ، وتظهر مشاريع جديدة ومهام مثيرة للاهتمام ، فالأشخاص يتغيرون ، ومستوى معيشتهم ينمو باستمرار ، والرواتب والتأثير في تزايد. إذا لم يكن هناك قائد من هذا القبيل ، فإن هؤلاء الـ 27٪ هم مجاورة للأغلبية ، ويتصرفون مثل أي شخص آخر ، وكل شيء لديهم يتحرك بثبات ، دون تنمية.

من وجهة نظر الإدارة ، يمكن لأي فريق تقريبًا العثور على جميع فئات الموظفين.

هناك قاعدة بسيطة للغاية في تطوير فريق - يمكنك تطوير أولئك الذين يتطورون. لا يمكنك إجبار أي شخص على التطور ؛ معظم الناس (72٪!) لا يحتاجون إلى ذلك.

إذا تحدثنا عن قيمة التفكير ، فلن يحتاجها الجميع - لا يفهمها الجميع ولا يمكن أن يشارك فيها الجميع. عندما تدير فريقًا ، فابحث عن من أمامك ، وتصرف بشكل ظرفي لأسباب تتعلق بالحس السليم . بهذا المعنى ، يجب ألا يحاول المرء أن يجعل كل الناس سعداء ، لأنه لن ينجح.

سيكون هناك دائمًا أشخاص في الفريق يعملون ببساطة من أجل النتيجة. التالي سوف نرى ما يجب القيام به معها. وهناك أناس يتطلعون إلى المستقبل. الآن يمكنهم تحقيق نتائج جيدة أم لا ، لكنهم يتطورون وسيصبحون أفضل وأكثر إنتاجية في المستقبل.

لسوء الحظ ، في اللغة الروسية لا يوجد تناظرية مناسبة للأداء. الإنتاجية ، على سبيل المثال ، لا تنقل بشكل كامل دلالات الكلمة. لذلك ، في الصيغة التجريبية أترك الأداء:

$$

$$\ text {performance} = \ frac {الكمية \ cdot quality} {time \ cdot money \ cdot manager's brain}$$

قاسم الموارد ، ومكونها المهم هو رأس الرأس ، وهذا صحيح بشكل خاص في واقع الإدارة اليوم.

وبالتالي ، هناك دائمًا أشخاص في الفريق غير مستعدين للتغيير. من المهم أن نفهم كيف يعملون في فريق وما الذي يحفزهم.



هناك عدة أنواع مقبولة ، على سبيل المثال ، شخص خدمة . هذا مثير للدهشة ، لكن مع ذلك يوجد مثل هذا المفهوم وهو قيد الدراسة بنشاط. هذا هو النوع الأكثر عاكسًا وغير الواعي من الناس. لحسن الحظ ، أعتقد أنه لا يوجد الكثير من هؤلاء في فرق التطوير. يعمل شخص الخدمة حصريًا في ظروف إدارة قاسية ، وهو بحاجة إلى سياق: الأهداف ، الأهداف ، التنفيذ ، جدول عمل ثابت ، مشرف (مشرف). كان هذا النوع من الناس شائعًا حتى القرن العشرين - من أوقات العبيد إلى بداية العمل النشط باستخدام الأدوات الآلية.

الرجل التنفيذي يفعل بالفعل كما قيل له . بشكل عام ، ليس كل شخص لديه هذه الخاصية ، لأنه في بعض الأحيان نحب أن نفعل كما نحب أكثر ، أو نعتقد أنه "سيكون أفضل" ، وليس كما قيل لنا.

المرحلة التالية في تطور شخص فاقد الوعي هي شخص متحمس . إنه يعمل بشكل جيد مع KPI ومع شيء محفز جيدًا مثل الراتب: لقد فعل أكثر - تلقى أكثر ، فعل أقل - حصل على أقل. دوافع بسيطة أخرى تعمل هنا.

يحتاج الشخص المعني إلى فكرة ، معنى العمل. سوف يعمل بشكل جيد إذا كان هناك مشروع مثير للاهتمام أو حركة مثيرة للاهتمام أو فريق أو شركة جيدة. لحسن الحظ ، هناك العديد من هؤلاء الأشخاص في فرق تكنولوجيا المعلومات.

بشكل عام ، يبدو أنه لا يوجد تقريبًا أي موظفين أو موظفين تنفيذيين في مجال تكنولوجيا المعلومات ، كما أن الأشخاص المتحمسين والمشاركين هم من الممارسات المتكررة.

لاتخاذ خطوة نحو تطوير الفريق ، ننتقل إلى مفهوم القاعدة.



على الرسم البياني ، رأسيا - عدد الموظفين في الفريق ، وأفقيا - الأداء وفقا للصيغة.

نحن نعيش في عصر الابتكار المستمر والتحسين والتسارع. منذ 20 عامًا ، لم يكن الأمر كذلك ، لكن الآن لن تتمكن الشركة من البقاء دون التطوير المستمر. تقليديا ، كل يوم تحتاج إلى القيام بشيء والتوصل إلى معيار جديد.

على الرسم البياني هناك قاعدة قديمة (يسار) وقاعدة جديدة (يمين). اتضح صيغة بسيطة للوصول إلى المعيار الجديد ، تحتاج إلى القيام بأمرين:

• لترك ذوي الأداء العالي ، أي أنه يقع في الجزء العلوي (الأيمن) من القاعدة القديمة - يوضح باستمرار النتائج البارزة ؛
• لتطوير أولئك الذين يطورون.

أصبح تطوير الفريق جزءًا لا يتجزأ من عمل فريق القيادة.

فيما يتعلق بالقاعدة ، هناك مثل هذا التعبير: "فقط الإجراء المنعكس يمكنه الحصول على قاعدة!" من المستحيل التبديل ببساطة إلى معيار جديد من التجربة المتراكمة الخام. الخبرة يجب أن تنعكس.

كيف تعكس

سأقدم التعليمات التي يمكنك اتباعها.

أولا توقف

قبل الانخراط في أي تطور ، تحتاج إلى التوقف. من المستحيل القيام بشيء ما والتفكير فيه. هاتان عمليتان مختلفتان تمامًا. تبدأ عملية الانعكاس دائمًا في حالة عاطفية هادئة ، عندما يكون الشخص أمام ورقة نظيفة ولا يشارك في أي نشاط حاليًا. على المدى ، لا يمكنك التفكير.

II. إصلاح الفرق

عندما توقفنا واستعدنا للتفكير ، نصلح الفرق. نتذكر: كانت هناك عملية معينة من النشاط ، وأفكار حول النتيجة المتوقعة ، وفي الواقع نتيجة محددة.



على اليسار في المخطط ، تلقى شخص مكالمة إلى النشاط وشارك فيه. ثم كان لديه فكرة أنه إذا أنهى المشروع ، فسيكون في الموضع 1. وبعبارة أخرى ، يحدث تحديد الأهداف.

لنفترض أن أحد العملاء جاء وطلب منه تقديم ميزة خلال أسبوع. حدد المطور الهدف ليكون في الموضع 1 (مع الميزة التي تم إنشاؤها) ، لكنه فشل في تنفيذ الميزة في أسبوع ، وفي الواقع كان المطور في الموضع 2.

أول شيء فعله هو إصلاح وجود اختلاف. هناك ثلاثة أشياء مهمة لهذا:

• ما أردت ، وهذا هو ، ما هو التحدي ، ما هو المشروع.
• حيث أردت أن أكون (الموضع 1).
• حيث انتهيت (الموقف 2).

في الحياة الواقعية ، إذا لم نقم بإجراء عملية عاكسة ، فعندما نصل إلى الموضع 2 ، فإننا نعتبر أن كل شيء كما كان مقصودًا تمامًا. العقل البشري مصمم بحيث يبدأ في الاعتقاد بأنه لا يوجد فرق على الإطلاق: ما حققناه هو ما أردناه بالضبط. هذا يحدث دائما إذا كنت لا تعكس.

تسجيل هذا الاختلاف هو عملية بالغة الأهمية.

III. إجراء التحقيق الذاتي

ثم نأخذ ورقة فارغة ونجيب على ثلاثة أسئلة:

• كيف شاركت؟
• ما الذي كان مفيدًا في الطريقة التي شاركت بها؟
• ما الذي يمكنني تحسينه في كيف شاركت؟

تعكس صياغة الأسئلة ما هو مناسب لقائد الفريق. يتعلق الأمر بتقييم السلوك ، وليس النتيجة ، وهو السلوك الشخصي ، وليس العلاقة بالمشروع ككل . استخدم هذه الأسئلة في ممارستك مباشرة في هذا النموذج.

إذا كنت تقود عملية التفكير كقائد فريق فيما يتعلق بموظفك ، فالمكون المهم هو عدم انتقاد المحتوى أبدًا ، ولكن فقط النموذج.

يتم تنفيذ التفكير فيما يتعلق بسلوكي ، أي كيف شاركت في هذه العملية ، والتي كانت مفيدة في كيفية مشاركتي في هذه العملية ، حتى أتمكن من تحسين هذه العملية. الشيء الرئيسي هنا هو النموذج ، والمحتوى لكل فرد على حدة هو اكتشافاته الخاصة وخطوته التنموية.

IV. إجراء مراقبة المنبع

إذا عكسنا عملية النشاط ، اتضح أن لدينا دعوة معينة للعمل وفكرة ما يجب أن نحصل عليه عند الخروج.



أولوية الأسئلة لإيجاد نقطة الإيقاف هي بالتتابع من اليمين إلى اليسار ، مقابل مسار الإجراء.

أولاً ، نحن ننظر إلى سلوكنا فيما يتعلق بالمشروع. هل تصرفت حقًا ، وخصصت ما يكفي من الوقت والاهتمام للتنفيذ ... بعد مستوى التنفيذ ، وإذا كان كل شيء طبيعيًا عليه وفعلت كل ما هو مطلوب مني ، أذهب إلى أبعد من ذلك وننظر إلى مستوى المعرفة: هل استخدمت مجموعة التكنولوجيا الصحيحة ، مع هؤلاء تحدث الناس حول ما إذا كانوا يقرؤون المقالات. ثم ألق نظرة على مستوى الأهداف: هل تم تحديد الأهداف على الإطلاق بشكل صحيح؟

إذا كان كل شيء طبيعيًا مع الأهداف ، فقد كانت واضحة وقبلناها ، فربما لم يكن معنى العمل واضحًا من البداية ، أو ما هو أسوأ ، أننا لم نشاركه.

لكن الأولوية في البحث عن السبب تأتي دائمًا من الجانب المعاكس - في البداية ننظر دائمًا إلى السلوك.

خامسا جعل انعكاس من الدرجة الثانية

مخطط تفكير آخر يعمل مع الحد من المعتقدات.

لفهم ما إذا كان لدينا قيود على المعتقدات ، يمكن استخدام المخطط التالي.



هذا هو انعكاس أكثر من انعكاس - انعكاس من الدرجة الثانية.

إذا أصبح واضحًا في وقت ما أن هناك بعض الأشياء المقيدة التي من غير الواضح كيفية التعامل معها ، فيمكنك الحصول على انعكاس من الدرجة الثانية. خذ والكتابة بنفس الطريقة: كيف شاركت في تأمل الكتابة ، وهو ما كان جيدًا في كيفية كتابة التأمل.

جرب هذا وسترى أنه عندما تبدأ التفكير في كيفية تفكيرك في كيفية انعكاسك ، تفتح العديد من العيون. هذه ليست طريقة بسيطة ، ولكن إذا كنت بصدق تقييم نفسي ونظرت في ما وجهني ، عندما قمت بتقييم أفعالي ، سأكون قادرًا على رؤية معتقداتي الخاصة التي تشكل سقفًا زجاجيًا للتنمية.

تنمية الوعي

دورة تطور أي شخص هي هرمية وهو ، مثل التفكير ، يذهب بترتيب عكسي ، مقابل سير العمل.



أولاً ، إنه الانضباط الذاتي ، ثم التعليم الذاتي ، ثم الدافع الذاتي ، ثم الوعي بالانتخابات. وهذه الصفات هي هرمية. من المستحيل أن تتعلم تحديد الأهداف لنفسك إذا لم يكن هناك انضباط ذاتي ، لأنه ليس أهدافًا ، بل خيال.

أولاً يأتي عامل جيد منضبطة ذاتياً.



فقط بعد أن يكون الشخص منضبطًا ذاتيًا ، يمكنه أن يكون موظفًا مؤهلًا وعلمًا ذاتيًا . في هذا المستوى ، يجب عدم تدريب الموظف وإخباره عن كيفية القيام بذلك. سوف يتعلم نفسه.



فقط بعد أن يتعلم الشخص نفسه ، يمكن أن يكون لديه دوافع ذاتية - لوضع أهداف لنفسه وبدء العمل معهم. فقط في هذا المستوى تنشأ القدرة على القيادة .

الشخص الذي لا يستطيع تحفيز نفسه لا يمكن أن يحفز الآخرين.

هذا سؤال للتأمل الذاتي ولتعيين مديرين جدد في مناصب إدارية.

يشمل المستوى التالي من التطوير جميع الصفات الأربع - هذا موظف مسؤول يتقاسم قيم الشركة . تعد هذه الفئة من الموظفين ومستوى الوعي هذا ضروريين للغاية من أجل تشكيل هياكل مسطحة: فرق متعددة الوظائف ، وفرق بدون تسلسل هرمي صلب ، عندما يشارك الجميع في عمل واحد ويعملون كفريق منسق. يجب تطوير هذا المستوى العالي من الوعي في الفريق.

مدير تطوير المناطق

نفس الشيء يحدث مع المدير.



الانتقال الأكثر أهمية وصعوبة هو الانتقال من المؤدي ، أي المسؤولية عن نفسه ، إلى مستوى قيادة الفريق والمسؤولية تجاه الآخرين .

في نفس الوقت ، يتغير نوع النشاط. على مستوى المُنفِّذ ، تقوم برامج المطوِّرين بكتابة الكود وتنفيذ الميزات ، وتختلف منطقة الأداء الرئيسية للجدول الزمني وتقع في مجال الاتصال. هذا هو الانتقال الصعب بما فيه الكفاية للوعي.

المستوى التالي هو الانتقال إلى إدارة الإدارة . هذا هو أيضا تحول معقد نفسيا يمكن القيام به في عملية التفكير. بعبارات بسيطة ، إنه يضرب نفسك لمحاولة إصلاح موقف معين والاعتراف بأنك لم تعد خبيرًا.

عندما نصبح مديرين ، نفقد على الفور خبرتنا.

هناك شيء معقد مثل إدارة الموظفين الخبراء.

إدارة الإدارة هي العثور على أشياء النظام التي يمكن أن تكون آلية ، تتحول إلى معيار ، إلى خوارزمية. تتمثل مهمة إدارة الإدارة في إدارة التنسيقات ، وليس تحليل حالات محددة. هذا هو الوقت المناسب لحل المشاكل على مستوى النظام وبناء النظام.

تتمثل اللحظة الصعبة التالية في الانتقال إلى مستوى رجل أعمال ، أو كما هو معتاد القول ، رجل أعمال داخلي (interprenership). هنا أصعب شيء هو التحول من "فعل الشيء الصحيح" إلى "فعل الشيء الصحيح".

يقوم شخص على مستوى رجل الأعمال بتدمير النظام الحالي وطريقة الحياة والعمليات القائمة باستمرار ، لأنه من الضروري دائمًا اتباع ما يتطلبه العميل (السوق). هذا مهم بالنسبة لنا ، لأن الأعمال الرقمية تتطلب أن تكون موجهة للغاية للعملاء. التركيز على العميل هو أكثر أهمية من نظام مبني داخل الفريق. هذا هو بالضبط ما يفعله رجل الأعمال الداخلي.

ثم ينشأ الانتقال التالي: يبدأ الشخص في موقع رجل أعمال داخلي في إدراك أنه وحده لا يكفي لخدمة السوق - فهناك العديد من الخيارات. يصبح من الضروري إشراك وإدماج فريق يشارك في المعاني المشتركة.

هناك كلمات عصرية مثل "التنظيم الفيروزى" ، holacracy ، الهياكل المسطحة ، وتشمل أيضًا فرق متعددة الوظائف - منظمات نعتبرها منظمات المستقبل .

من أجل بناء فريق المستقبل ، هناك حاجة إلى شيئين:

• فناني الأداء الذين يشاركهم مستوى الأداء في قيم ومعاني الفريق. بمعنى أن مستوى وعي كل موظف في الفريق هو أن الشخص منضبط ذاتيًا وعلم نفسه وذات دوافع ذاتية ويشارك في مهمة الشركة. فقط مثل هذا الفريق يمكن أن يصبح رابطًا في بنية مسطحة.
• . , , .

, 5 :

1. /GTD. . , , , , . (1:1) — .
2. /. . 1:3. , 3 10 .
3. /. , , . , , , 1:5. — 1:10, -.
4. / . , . — — .
5. تطوير الفريق. أعلى مستوى هو ما تحتاج إلى السعي إليه في عمل قائد الفريق.

تعال إلى Saint TeamLead Conf في 23 و 24 سبتمبر في سان بطرسبرغ ، تابع الموضوع ودرّس بعض أنماط السلوك في العمل الجماعي. دعنا نتحدث عن متى يمكن أن تبدو القيادة مثل السمية والعكس بالعكس ، وكيف يقود الفريق نهجًا لتنظيم العمل الجماعي لحل المشكلات المعقدة (بدلاً من العمل مع المهام).