في الفترة من 23 إلى 24 سبتمبر ، تم عقد
Saint TeamLead Conf 2019 في سان بطرسبرغ. قام فلانت بدور نشط في ذلك: عقد إيغور تسوبكو (مديرنا للمجهول) اجتماعًا حيث فهم المشاركون كيفية العثور على المعرفة السرية والكشف عنها داخل المنظمة ، وقدم سيرجي غونتشاروك (مدير المشروع) عرضًا تقديميًا "إدارة فريق موزع في متعدد الإسقاط ". حسب التقاليد ، ننشر مراجعة التقرير
ومقطع الفيديو الخاص به (حوالي 37 دقيقة).
"الفريق الموزع" و "المشاريع المتعددة"
تحت فريق موزع ، تفهم الشركات المختلفة أشياء مختلفة تمامًا - على سبيل المثال ، شبكة فروع أو مكاتب وعمال عن بعد ... ولكن في حالتنا ، لا يوجد مكتب بالمعنى "الحقيقي".
الآن لدينا أكثر من 80 موظفًا يعيشون في أكثر من 20 مدينة في روسيا وخارجها. معظمنا يرى بعضنا البعض "يعيش" فقط يومين في السنة ، في عيد ميلاد "فلانتا".
بقية الوقت الذي نعيش فيه في موسكو ، سمارة ، تيومين ، نيجني نوفغورود أو أي مدينة أخرى ، نحن نعمل مع طيور العصافير أو رائحة القهوة. بدلاً من استئجار مكان ، نستثمر الأموال في شيء مفيد حقًا. وبما أن الجميع يعمل عن بعد ، فليس لدينا تقسيم إلى "فروع" أو "طبقات".
والأهم من ذلك - نحن نوظف الأفضل ، على الرغم من أي حدود! هذا هو ما يعنيه "التوزيع" في فهمنا.
دعونا الآن نتعامل مع تصميم متعدد ، ولكن من المهم في البداية الغوص قليلاً في جهاز Flanta.
نحن شركة هندسية ، لدينا العديد من المهندسين. خمسة إلى سبعة مهندسين بتوجيه من قائد الفريق والمدير يشكلون الفريق. هناك العديد من هذه الفرق ، ولكل فريق مجموعته الخاصة من المشاريع.
بالنسبة لنا ، يعتبر المشروع بنية أساسية للعملاء لمنتج واحد أو فريق تطوير واحد. أي أن المشروع له حدود واضحة ، لكن لا توجد قيود على النمو والتنمية!
كل مشروع له احتياجاته الخاصة ، والتي تحتاج إلى نقلها بطريقة أو بأخرى للفريق.
يتم ذلك من قبل المدير. هذه هي أساسيات "تصميم متعدد".
والآن بعد أن أصبح لدينا فهم مشترك للمصطلحات الواردة من عنوان التقرير ، فإن السؤال هو: ما هو المطلوب لضمان أن كل شيء لا يعمل في ظل هذه الظروف فحسب ، بل يعمل بشكل جيد؟
مدير الفريق مسؤول عن حل هذه المشكلة. كونه "مترجم" من العميل إلى الهندسة هو أحد كفاءاته الرئيسية. والثاني هو تنظيم التواصل البناء داخل الفريق ومع العملاء. وتتمثل الكفاءة الأساسية الثالثة في إيجاد توازن بين تدفق العمل والقدرات الحقيقية للمهندسين:
سنقوم بتحليل كل الكفاءات بمزيد من التفصيل.
1. بث التوقعات
حتى العميل نفسه قد يكون توقعات متضاربة. على سبيل المثال ، يتطلب عمل العميل أن يكون إنتاج إنتاج الأموال مستقراً. وإلى جانب ذلك ، تم تجديده باستمرار بميزات جديدة تساعد على زيادة الإيرادات.
حسنًا ، إذا حدث أي حادث (العمل جاهز لحدوث الحادث) ، فسيتم القضاء عليه في أقرب وقت ممكن. هذا يبدو متوقعا جدا ، أليس كذلك؟
ولكن هذا العميل لديه أيضا المطورين. واتضح أن توقعاتهم مختلفة تماما! بالنسبة للمطورين ، يعد dev أكثر أهمية من الإنتاج (بعد كل شيء ، يضغط النشاط التجاري عليهم أيضًا) ، ويتوقعون أيضًا سماع أي طلب وتقديمه في الوقت الحالي (عادةً ما يتم وصف ذلك بعبارة "بعد كل شيء ، هناك 5 دقائق هناك").
الشيء الوحيد الذي يوحد كل من الأعمال والمطورين في المتطلبات هو أن كلاهما يتوقع إنجاز المهام المخططة بدقة وفي الوقت المحدد.
دعنا ننظر إلى الصورة ككل ... نعم ، إنها مليئة على الفور بالفقرات الحصرية المتبادلة!
- تؤدي إضافة ميزات جديدة دائمًا إلى إضافة نقاط فشل جديدة. برودز! والإنتاج غير مستقر بعد صدور يوم الجمعة.
- نفذ مهندسونا في أسرع وقت ممكن خلال اليوم كل ما طلبه المطورون ، وظلت المهام المخططة دون تغيير بسبب هذا.
- أو إليكم القصة: ما هي بيئة الاستقرار التي يجب إيلاء المزيد من الاهتمام لها؟ لقد استقرنا بتطوير الموارد من أجل ذلك ، ولكن بعد بدء الإنتاج ، بدأ الإنتاج في الانخفاض!
- حالة متكررة: انهار الإنتاج وذهب الفريق بأكمله لإصلاحه. في الوقت نفسه ، بالطبع ، لا يوجد تقدم في المهام المخططة ، وحتى مطورو الهند انتقلوا بالفعل إلى الدردشة باللغة الروسية في الدردشة ، لأنهم لا يستطيعون الانتظار للحصول على إجابة.
ونحن نفهم أن المتطلبات نفسها متناقضة ، مما يعني أنه من المستحيل نقلها مباشرة.
2. الاتصالات
هناك بالفعل مشاكل في بث التوقعات. حسنا ، ربما بعد ذلك على الأقل مع الاتصالات كل شيء أسهل؟
للتواصل مع بعضنا البعض ومع العملاء ، نستخدم Slack للنص و Google Meet للاجتماعات والمناسبات عندما يكون الكلام أسهل من كتابتها. لكن في المحادثة ، غالبًا ما نتلقى رسائل لا تحمل معنىً مفيدًا أو تحتوي على الكثير من الأخطاء التي يصعب فيها التعرف على المعنى!
لماذا نولي اهتماما لهذا؟ الحقيقة هي ، على سبيل المثال ، فقط في يوليو 2019 تلقينا طلبات 1993 من عملاء في سلاك ، والتي تتطلب استجابة إلزامية. وبالطبع ، مع نمو عدد العملاء ، هناك اتجاه ثابت في نمو عدد هذه الطلبات. في يوليو ، أمضينا حوالي 165 ساعة هندسية في رد الفعل على هذه المكالمات. ولكن لكل نداء ، كان من الضروري أيضًا القيام بشيء ما!
نشعر بالأسف الشديد عندما يضيع وقت المهندسين ، الذي يمكن أن يستثمر في المهام المخطط لها ، رد فعل على المكالمات الأخرى أو حتى لإصلاح الحوادث.
المشكلة في غرف الدردشة واضحة ، ولكن ربما لا يكون عقد المؤتمرات عبر الفيديو مشكلة؟
قلنا أعلاه أننا نستخدم خدمة Google Meet للتجمعات اليومية للفريق ، وبقية الوقت الذي نقوم فيه بالمهام التي قمنا بتسويتها في التجمع. كل يوم ننفق حوالي ساعة على المسيرات. نحاول قضاء ما لا يقل عن سبع ساعات في اليوم في العمل المباشر ، أي أنه يتم ترك 6 ساعات لإكمال المهام. لكن مهامنا مختلفة جدا في المدة.
لذلك اتضح أنه في ساعة من الارتفاع ، يمكننا إكمال العديد من المهام الصغيرة ، ولكن ربما تكون مهمة لمهام عملائنا. ونحن بحاجة إلى أن نفهم ما إذا كانت اجتماعات الساعات ضرورية بالفعل أم أنه من الأفضل أن تعمل وتذهب هذه المرة؟
إذا حاولت دمج مشاكل الاتصال معًا ، نرى أن الدردشة تولد انقطاعات غير مجدية وتجمعات منتظمة "تأكل" وقت العمل.
الاتصالات الفعالة لا تصطف من تلقاء نفسها.
3. التخطيط
حسنًا ، نحن بحاجة إلى حل مشكلات الاتصالات وتوقعات البث ، ولكن في التخطيط ، على الأرجح ، لا توجد أي عيوب؟ دعونا معرفة ذلك.
كل يوم يتم إنشاء عدد كبير من المهام الجديدة. أود منا أن نغلق المهام بأسرع ما تنمو. ولكن في الحياة ، نادراً ما يكون تحقيق المثل الأعلى أمرًا ممكنًا. أولاً ، أحيانًا ما ينكسر شيء ما في البنية التحتية. ثانيا ، هناك دائما بعض الأشياء الصغيرة التي يسهل القيام بها على الفور. ثالثًا ، هناك مهام اتفقنا على حلها في اجتماع فريق:
وأحيانًا يحدث أنه بسبب الحوادث والسحب على تفاهات ، لا يمكن الوصول إلى الحوادث المخطط لها على الإطلاق! في الوقت نفسه ، لا تتوقف المهام الجديدة عن الوصول - يتم قطع جميع المواعيد النهائية الموعودة.
وصفة لدينا
لكن بالنسبة لجميع المشكلات المتعلقة بترجمة التوقعات ، والتواصل والتخطيط ، وطريقة حشو الأقماع ، تمكنا من الحصول ، كما يبدو لنا ، على الإجابة الصحيحة.
واحدة من العمليات التجارية الرئيسية التي تؤثر على جميع الكفاءات الأساسية الثلاثة هي اجتماع فريق. وكان لدينا افتراض أنه إذا نجحنا في جعل اجتماع فريق فعال ، يمكننا تحقيق 80 ٪ من النتيجة بعشرين بالمائة من الجهد؟ اختبرنا هذه النظرية.
كما تتذكر ، لدينا فريق يخدم مجموعة مشاريعنا. ولديها قائمة معينة من المتطلبات من هذه المشاريع. لكن كل شرط ، كقاعدة عامة ، هو واحد فقط في سلسلة من المهام المترابطة. وهكذا في كل مشروع! وقبل القيام بمهمة جديدة ، نحتاج إلى فهم ما إذا كنا قد أكملنا المرحلة السابقة؟
أمس ، تم تنفيذ المهمة A-1 بواسطة Egor ، والمهمة B-1 - Semyon ، والمهمة B-1 - Jeanne. ولكن كيف يمكننا غمر جميع المهندسين في جميع المشاريع بعمق بحيث نجح ايجور في التعامل مع المهمة B ، و Semyon بمهمتين صغيرتين A و B. "لماذا كل هذه الصعوبات؟" - أنت تسأل. نعم ، الحقيقة هي أن Zhanna لن تنفذ المهام المخططة في إجازة اليوم!
تركيزنا هو الكثير من المهام المماثلة. في المتوسط ، نتلقى حوالي 25 مهمة جديدة لكل فريق كل يوم عمل. ونظرًا لوجود العديد من المهام ، فإن العلاقات بينهما مشوشة ولا يوجد أي تفهم حول ما إذا كانت جميع مهام اليوم السابق قد اكتملت أم لا. من أجل كشف كل هذا ، نحتاج إلى تجمع جماعي ، وفي كل يوم عمل ، وإلا فلن نتمكن من إدارة هذا التدفق.
بالنظر إلى حجم التدفق ، فإن الأمر يستحق الاستعداد للارتفاع مقدمًا. في التدريب ، بدون مهندسين ، لن نكون قادرين على فهم المهام التي تم إكمالها بالكامل وتلك التي لم تفعل. وبالطبع ، لن نكون قادرين على نقل المعرفة من مهندس إلى مهندس. لكننا قادرون بشكل لا لبس فيه على تحديد أولويات اتخاذ مهام جديدة للعمل.
تحديد أولويات المهمة
ما الذي نستند إليه عند تحديد أولويات المهام؟ أولاً ، لدينا اتفاقات استراتيجية مع العميل حول الأهداف التي يجب تحقيقها. ثانياً ، نقوم مرة واحدة في الأسبوع بتحديث الخطط التكتيكية لعقد اجتماع عبر الإنترنت مع العميل. يتم دعم احتياجات العميل في التحضير من قبل المدير ، والضرورة التقنية وإجراءات إكمال مهمة واحدة أو أخرى هي قيادة الفريق. هذا صحيح ، على أساس
تكافؤ آراء قائد الفريق والمدير ، يتم تشكيل قائمة من المهام لهذا اليوم.
ثقافة اجتماعات الفريق
بمجرد أن نحدد قائمة المهام لهذا اليوم من أجل توضيح ما تم إنجازه وتغمر زملائنا في التفاصيل ، نبدأ اجتماعًا للفريق حيث يجب على كل مهندس أن يحدد بالتفصيل ما فعله بالأمس ، ويجب أن يسمع الفريق بأكمله وفهم التغييرات التي حدثت. ولكن هذا القول أسهل من القيام به.
قدمنا عددًا من الملامح الثقافية للرالي ، والتي سمحت لنا بتحقيق النتيجة المرجوة:
في بداية المسيرة ، بينما يجتمع الجميع ، نقضي 10-15 دقيقة في الحديث عن الحياة. حول الأخبار والأحداث التي لا تتعلق بالعمل ، حول هوايات الزملاء. لذا فإن المهندسين الموجودين في مدن مختلفة ويكادون لا يرون بعضهم البعض يصبحون أصدقاء أو حتى أصدقاء.
وهذه 10-15 دقيقة في اليوم تساعد الفريق على أن يكون أكثر اتحادا .
بعد محادثة بناء الفريق ننتقل إلى الجزء الموضوعي. دعنا نعود قليلا.
تذكر هذا التوضيح؟ والحقيقة هي أن لا Semyon ولا Yegor يعرفون المهام والمشاريع التي سيقومون بتنفيذها اليوم قبل بدء التجمع. لعدة أسباب: الإجازات ، رحلات العمل ، المرض ، الواجب ، إلخ. - يمكن للمهمة تغيير فناني الأداء كل يوم حتى يتم حلها بالكامل. ويدرك كل مهندس أنه يمكن اليوم إسناد مهمة إليه ، أي أن جميع المهندسين مهتمون بالفعل مبدئيًا
بالتفصيل في تفاصيل كل مهمة .
في التجمع ، نقوم بتحليل العقبات التي نشأت من قبل الفريق بأكمله. نحن نصر على أن الفريق بأكمله يشارك في حل مشكلة المتحدث. لذلك نحن
نشجع على الانغماس في المهام وحلها معًا .
إذا كان الفريق يعمل في المكتب ، فغالبًا ما يحدث اتصال غير رسمي "عند البرودة". ولكن في فريق موزع ، هناك حاجة لمثل هذا التواصل. لهذا السبب أثناء مناقشة المهام ، غالبًا ما تتسرب المحادثة إلى مكان ما في الاتجاه الخاطئ. لكننا نوقف أي انحرافات. كيف بالضبط؟ نجحنا في القيام بذلك بسهولة تامة: بعد كل شيء ، هناك وقت مخصص للمحادثات المجردة ، والآن حان وقت العمل. لذلك ، حتى الشفوي المعتاد "هيا بنا إلى نقطة" يكفي للجميع للعودة إلى جدول الأعمال. عن طريق إيقاف الانحرافات في عملية تحليل المهام ، أنشأنا
الفريق للعمل .
نحن نحاول السيطرة على وقت تقرير كل مهندس. أحيانًا لتصفح التفاصيل ، نحتاج إلى قصة طويلة ومفصلة حول المهمة. ومع ذلك ، في معظم الحالات ،
نحاول عدم تمديد المسيرة .
مسيرات فعالة - رصاصة فضية؟
بفضل الإعداد للتجمع على أساس تكافؤ آراء قائد الفريق والمدير وخصائصنا الثقافية للتجمع ، لقد جعلناها فعالة بالفعل. ولكن هل تمكنت من إغلاق 80 ٪ من جميع الكفاءات؟ ليس حقا
لقد قمنا بعمل جيد فيما يتعلق بتوقعات البث ، لكن لا تزال هناك مشاكل في رسائل الدردشة غير المفيدة في الاتصالات ، وكانت هناك انقطاعات في التخطيط منعتنا من أداء المهام المجدولة بفعالية.
نعم ، ولكن رسائل الدردشة غير المفيدة هي أيضًا مقاطعة. ونحن بحاجة إلى إيجاد آلية تساعدنا في التعامل مع المقاطعات بكافة أنواعها بكفاءة.
محاربة الانقطاعات
فكّرنا ، ماذا لو كان لدينا شخص منفصل "سيغطي" مع أنفسنا فريقًا يعمل على المهام المخططة من تدفق المقاطعة؟
الفكرة ليست جديدة وجيدة بشكل عام ، ولكن من سيفعل ذلك بالضبط؟ درسنا خيارين: العثور على مثل هذه الخدمة وتوظيفها أو استخدام المهندسين الحاليين. يتطلب البحث عن أشخاص جدد الوقت والموارد المالية ، وقد تم بالفعل اختبار "المهندسين في المعركة" وانغمسوا في جميع مشاريع الفريق. لذلك ، تم رفض خيار توظيف أشخاص جدد.
يبقى أن تبت في مسألة كيفية تنظيم مثل هذه الخدمة من المهندسين الحاليين. كان الحل هنا على السطح: لقد طبقوا الواجب ببساطة على جدول زمني ، مع تناوب المهندسين من الفريق. نحتفظ بجدول المهام في تقويم Google ، بالإضافة إلى إعداد الإشعارات في Slack حول من هو في الخدمة اليوم.
يبدو أن كل شيء يجب أن يكون على ما يرام الآن؟ الصيحة؟ لا ، في الواقع تبقى المشكلة. تذكر ، قبل قليل ، قلنا أننا في سلاك وحدها نحصل على حوالي 2000 زيارة شهريًا ، أي حوالي 16 زيارة يوميًا لكل فريق. ولكن بالإضافة إلى Slack ، سيتعين على المضيف معالجة الرسائل من أنظمة المراقبة ، وفي اليوم التالي:
- 112 - من بروميثيوس ؛
- 16 - من okmeter ؛
- 25 - من أنظمة مراقبة الصندوق الأسود الخارجي ؛
- 14 - من مختلف النصوص المخصصة ؛
- وحتى 2 المكالمات الهاتفية من العملاء.
هذا هو 198 انقطاع كل يوم من مصادر مختلفة! ولكن في الواقع ، هناك المزيد من المصادر:
- تقريبا كل عميل لديه بروميثيوس.
- و Okmeter مثبت على كل عميل.
- لكن البرامج النصية المخصصة ، يمكن أن يحتوي حتى عميل واحد على العدد الذي تريده ...
لكي يتمكن أي مهندس من الفريق من التغلب على ذلك دون السحر والقوى العظمى ، قمنا بجمع تنبيهات من جميع مصادر المقاطعة في مكان واحد. أطلقنا على هذه الأداة ماديسون ، وكل رسالة في ذلك هي حادثة.
لكن ماديسون يجمع فقط الحوادث ويحافظ على ثروة عنها. لكننا نحتاج إلى فهم نوع الحادث الذي يجب أن نتخذه أولاً ، أي إجراء الفرز ، والحصول على ترتيب واضح للمعالجة والتصعيد ، بحيث يمكن القيام به بسهولة في موقف مرهق.
لقد أنشأنا أيضًا هذه الأداة - التي يطلق عليها Polk:
بولك هو مكان العمل للمهندس المناوب. يسمح للمضيف بالتركيز فقط على الحوادث ، دون أن يصرف انتباهه عن المهام المخططة ، ويستقبل الحوادث من جميع المصادر في مكان واحد ، ويساعد في تحديد مدى خطورة أي حادث وفقًا لخطورة محددة مسبقًا ، وله مجموعة من الحالات المحددة بوضوح وخوارزمية معالجة تحدد حركة هذه الحالات.
الميزات الفنية والثقافية للدردشة
ممتاز: الآن المصاحبة ، المجهزة بهذه الأداة القوية ، تغلق الفريق فعلاً من الانقطاعات. ولكن حتى مع استخدام هذه الأدوات ، فإن الساعة مرهقة ، وتضيف الانقطاعات غير المجدية الوقود إلى النار.
لمكافحة انقطاع الدردشة عديمة الفائدة ، يمكننا استخدام مجموعة صغيرة من الأدوات التقنية ، ولكن الحل الرئيسي لهذه المشكلة يكمن بالتأكيد في الطائرة الثقافية.
من وجهة نظر تقنية ، قمنا في Slack بمشاركة المعلومات حول المشاريع ، وإنشاء قناة منفصلة للتواصل مع ممثلي العملاء ، ولكل مشروع ، قناة للمهندسين لمناقشة العمل عليها. لقد كتبنا أيضًا روبوت
@flant ، عندما يتم الوصول إليه بواسطة Polk ، يتم إنشاء حادث تلقائيًا يقوم مسؤول الخدمة بمعالجته.
بالإضافة إلى ذلك ، نوصي العملاء باستخدام
@flant ،
@flant استخدام
@flant (حدث يخطر جميع أعضاء القناة) و
@here (حدث يخطر جميع أعضاء القناة عبر الإنترنت) فقط في هذه الحالات النادرة والاستثنائية عندما يتعذر عليك الاستغناء عنها (على سبيل المثال ، عندما لا
@flant bot
@flant ).
في اليوم الأول من تعاوننا مع العميل ، ننشر تعليمات مفصلة حول التفاعل في القناة. وفي الاجتماع العادي الأول ، سنناقش بالتأكيد التفاعل ، بما في ذلك الفرق بين
@channel ،
@channel و
@here @flant .
على وجه الخصوص ، نحن نركز على حقيقة أن الدعوة إلى
@flant بالنسبة لنا ، أولاً وقبل كل شيء ، هي عبارة عن رد فعل إلزامي ، و
@channel و
@channel بالنسبة لمعظم الفريق هي مجرد مقاطعة ، وهي أيضًا بلا عناية ويمكن تجاهلها أثناء صرف انتباه الفريق بأكمله عن حل المهام المخططة ، بما في ذلك لهذا المشروع.
لكن الزملاء الجدد يأتون إلى الدردشة من العملاء الذين ليسوا على علم بالبوت. آخرون ينسون فقط. إذا حدث هذا ، فإننا نتذكر وجوده بلطف.
للتواصل بين المهندسين ، نستخدم نفس القواعد
@channelو
@here : لا تستخدمها إلا عند الضرورة القصوى. ومع ذلك ، فنحن نصر على الالتزام بالقاعدة "لا نقول فقط" مرحبًا "في الدردشة - فكر فورًا في التفكير. هذه القاعدة أمر لا بد منه للقراءة لجميع المبتدئين. سيتم تذكير أولئك الذين نسوا ذلك - إذا لزم الأمر ، بنشرها.
المجموع: مع إدخال التحولات وتصحيح مشاكل الاتصال في الدردشة ، تعاملنا مع معظم الانقطاعات غير المجدية ومع تأثير الانقطاعات على أداء المهام المخططة.
التسويف والعرقلة
لقد فحصنا كيف تحسنت مؤشراتنا بعد ذلك: في الواقع ، فقد أصبحت أفضل بشكل واضح ، ولكن لا تزال هناك مشكلة في التخطيط.
عندما ينتهي اجتماع الفريق ، حان وقت العمل. ولكن في كثير من الأحيان ، يميل المهندسون ، وخاصة أولئك الذين يعملون عن بعد ، إلى المماطلة. أو ، أثناء العمل ، واجه مشكلة وتمشي في دوائر في محاولة لحلها.
دعونا نحاول التعامل مع التسويف. كيف تتغلب عليه؟ هناك العديد من المهام في Redmine (متتبع المهام لدينا) - تحتاج إلى التركيز على المهام التي ستعمل اليوم. وحتى فيما بينها ، تحتاج إلى فهم المهام التي يجب القيام بها أولاً ، أي تحديد الأولويات. ومن الناحية المثالية ، إذا كنت تخطط تقريبًا للوقت الذي نحن على استعداد لقضاءه في كل مهمة ...
لقد أنشأنا أداة تساعد في حل كل هذا ، وأطلقنا عليه اسم Ford:
في ذلك يتلقى المهندس مهمة ليوم العمل في شكل بطاقات مرتبة حسب الأولوية. بالنسبة لجميع المهام المخططة ، وضعنا الوقت التقريبي الذي يجب على المهندس الالتزام به عند حلها. يأخذ المهندس في الاعتبار الوقت الذي قضى في حل المشكلة. وإذا كان الوقت هو نفسه تقريبًا ، ولكن المشكلة لم يتم حلها ، فهذه علامة على أن المهندس قد وصل إلى طريق مسدود.
ما الذي يمكن القيام به مع هذا؟ بالإضافة إلى الأولوية التي توجد فيها البطاقات ،
قدمنا أيضًا فئات الأولوية ، وأبرزناها بالألوان:
- يتم استخدام المربع الرمادي للمهام العادية المجدولة ؛
- الحقل الأخضر - للمهام التي يجب أن تبدأ في اليوم الحالي فقط في حالة انتهاء المهام في جميع الحقول الأخرى ؛
- الحقل الأصفر مخصص للمهام التي حدثت فجأة دون تخطيط خلال اليوم ؛
- الحقل الأحمر - للمهام التي تحتاج إلى حل قبل نهاية يوم العمل الحالي.
إذا تم حظر مهندس بمهمة في الحقول الرمادية والخضراء ، فعليه فقط بدء المهمة التالية ، وتفكيك القفل في اجتماع الفريق التالي.
ولكن من الواضح أنه إذا تم حظر مهندس من قبل المهام في المناطق الصفراء أو الحمراء ، فلا ينبغي عليك انتظار الاجتماع التالي: تحتاج إلى طلب المساعدة من الفريق في القناة المناسبة للمهندسين للتواصل في المشروع الذي تم تعيين المهمة فيه. ووفقًا لثقافتنا ، سيأتي مهندسو الفريق أو قادة الفرق بالتأكيد.
تجدر الإشارة إلى أن قدرات فورد أوسع بكثير ولم نلمس سوى "قمة الجبل الجليدي" ، والتي يمكنك تنفيذها باستخدام أدوات أخرى مفتوحة.
النتائج
اتضح أنه لمكافحة التسويف والحصار ، نستخدم فورد كحل فني وقواعد بسيطة في ثقافة الفريق.
هل ساعدتنا هذه الأدوات؟ نعم! ولكن لسبب ما ، وليس 100 ٪؟
الحقيقة هي أن العالم يتغير ويتقدم إلى الأمام. ونحن نغير أيضًا في هذه الظروف ، حيث نسعى جاهدين لتحقيق المثل الأعلى ، ولكن ، كما تعلمون ، لا يمكن تحقيقه.
في تحقيق المثل العليا ودور المدير
إن كل الأشياء العظيمة التي أوجدتها البشرية طوال فترة وجودها قد تم تنفيذها بواسطة فرق من المحترفين الذين لديهم مدراء رائعين.
نحن ، فلانت ، نحن أيضًا فريق من المحترفين. وسيكون الأمر رائعًا إذا كان هناك المزيد من المديرين اللطفاء في فريقنا. تعال إلينا للعمل وساعد في تحسين عملياتنا:
أشرطة الفيديو والشرائح
فيديو من الأداء (حوالي 38 دقيقة):
عرض التقرير:
PS
اقرأ أيضًا في مدونتنا: