تخطيط موارد المؤسسات غير المتطور في الإنتاج: في العناية المركزة أو في المشرحة؟

كيف يمكن تحويل تخطيط موارد المؤسسات الشرطية إلى أداة إدارة الإنتاج والإمداد الحقيقية؟
الجزء 1 (هنا): مشاكل الاستخدام لتخطيط ERP "المحاسبة" المنفذة
الجزء 2 (حسب المرجع): إعداد الحياة الثانية - تخطيط ومراقبة الإنتاج والإمدادات مع مخطط خارجي. المفهوم والتنفيذ .

بيتركين سيرجي وميركولوف ميخائيل وريتستب

في السنوات الأخيرة ، زاد عدد مؤسسات التصنيع التي أبلغت عن أنظمة تخطيط موارد المؤسسات بشكل ملحوظ. وليس عشرات ، ولكن المئات. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن الإنتاج المنفصل ، وعن طريق "ERP الإنتاج" نعني أي نظام يدعي هذا الاسم الفخور. من حيث تواتر "تصادماتنا" ، فإن ERPs الأكثر شيوعًا "العاملة في الإنتاج" هي BaaN / InforLN ، InforERPSyteLine ، "الجيش" المتنامي باستمرار للنباتات ذات 1C ، وكمية صغيرة من SAPERP وغيرها من الأنواع الغريبة.

ستكون هذه المقالة ذات أهمية في المقام الأول لمستخدمي ERP "المتقدمين" ، إلى حد كبير مع نوع الإنتاج المخصص ("السحب" لطلب أو إلى مستودع ، بما في ذلك "السحب" لتوقعات الطلب) ، لأولئك الذين لديهم آليًا (ربما - "كما هي") عمليات المحاسبة عن تقدم الإنتاج ، أي تشكيل مهام الإنتاج (المشار إليها فيما يلي - PZ. في أنظمة مختلفة: أوامر SFC ، أوامر العمل ، الوظائف ، أوامر الإنتاج ، أوامر الإنتاج ، وما إلى ذلك) وتتبعها ، ولكن لا يمكن تصنيعها بثقة (وتوريد - MTO (الدعم اللوجستي)) للتخطيط ، لأنه لا يمكن أن يضع مراقبة الإنتاج ، بما في ذلك. والعرف. مع استمرار المحاولات لبدء التخطيط ، و / أو مع محاولات ضمان التخطيط باستخدام خوارزميات و / أو أنظمة سحرية مثل APS و MES.

نظرًا للحجم المحدود للمادة ، لن نتناول تحليل سبب سوء تنفيذ و / أو العمل في تخطيط موارد المؤسسات "التقليدية" و / أو للتخطيط وإدارة الإنتاج ، فضلاً عن تحليل سبب "سحر" أنظمة APS أو MES في معظم مصانعنا في الدجال. الغرض من المقالة هو إظهار كيفية إنشاء نظام مغلق للتخطيط / المراقبة ليس على الحطام ، ولكن باستخدام ما هو الآن ، لفئة معينة من المؤسسات التي تتعرف على نفسها كما هو موضح أدناه.

نحن على ثقة من أن هذه المقالة ستكون ذات أهمية للمصانع أو المقتنيات التي تواجه فقط اختيار نظام أو في بداية مشروع التنفيذ. لأن سوف يساعد على تجنب الأخطاء التقليدية التي لاحظناها خلال 8 سنوات الماضية.

بيان المشكلة لنشاط إنتاج مخصص نموذجي

شكاوى نموذجية وعواقبها وأسبابها

1. "عد" مشاكل العمل للمؤسسة.
   
   • الفشل غير المنضبط في الوفاء بالمواعيد النهائية للوفاء بالطلبات ، خاصة في ظروف التغييرات الخاصة في الطلبات (قبول طلبات جديدة ، وتغيير الأوامر الحالية) -> فقد المبيعات.
   • زيادة (عالية ، نسبة إلى الربح) تكاليف العمالة لإدارة الإنتاج ، أعمال الطوارئ -> زيادة التكاليف.
   • الحجم الأمثل (المرتفع ، نسبةً إلى حجم التداول) للأجور (العمل مستمر)
     زيادة التكاليف ، وزيادة الدورات ، وفقدان عرض النطاق الترددي (عرض النطاق الترددي غير الكافي).
2. هي نتيجة ....
   
   • استحالة "التنبؤ" الموثوق (يجب أن يكون - حساب تواريخ المخطط / التسوية) توقيت تنفيذ أوامر العملاء.
   • عدم وجود معلومات حول المشكلات الحالية والمستقبلية (طوال دورة الإنتاج) في الوفاء بالترتيب.
   • تحميل الاختناقات غير المثالية (يعالجون الشيء الخطأ ، في الوقت الخطأ ، بالتسلسل الخطأ).
3. إنها عواقب للأسباب التالية (غير الجذر!).
   
   • عدم وجود نظام رسمي للتخطيط <order> السريع:
     1) مع الأخذ بعين الاعتبار تحميل الاختناقات (قائمة انتظار المعالجة لمكونات الطلب) ؛
     2) مع الأخذ بعين الاعتبار أولويات أوامر.
   • عدم التتبع والتصور لحالة الطلب (الطلبيات) في جميع أنحاء سلسلة الإنتاج.

هدف

1. تحديد موثوق لشروط تنفيذ الطلبات - للأوامر الفردية والعاجلة. مع الأخذ في الاعتبار دورات الإنتاج / الشراء (على "الفروع" الحاسمة لتكوين منتج الطلب) ومع مراعاة المخزونات المجانية (المواد ، PKI (الأجزاء المكونة المشتراة) ، الأجور والرواتب) والإيصالات المتوقعة للمرتبات (أوامر للموردين) و PP.
2. التقليل إلى الحد الأدنى من متوسط ​​الأعطال "للأوامر طويلة الأجل":
   
   1. من خلال التوازن الشامل للقضية ،
   2. من خلال خطة الإنتاج ذات الأولوية وتنفيذها ،
   3. من خلال مراقبة تنفيذ الخطة مع تصور للانحرافات عن المواعيد النهائية.
3. أقصى عنق الزجاجة التحميل.
   

نموذج تخطيط نموذجي لمصنع نموذجي مع "تخطيط موارد المؤسسات الإنتاج" المتخلف

الوصف العام

1. حاليا ، يتم استخدام "ERP الإنتاج" لإدارة الإنتاج والإمداد.
2. إدارة MTO ، تتبع الإنتاج ، إدارة المخزون ، بما في ذلك الإنتاج - في كثير من الأحيان المحرز في مستوى جيد.
3. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ التخطيط جزئيًا ، باستخدام وظائف النظام غير المخصصة لهذا و / أو التطوير المستقل.
   
   • تخطيط الإصدار (المستوى الأعلى من التخطيط هو تشكيل خطة إنتاج رئيسية). لم تنفذ على الإطلاق ، أو نفذت في MS-Excel. دون الرجوع إلى نموذج ومعلمات الإنتاج الحقيقي. باستثناء الوضع الحالي للإنتاج:
     1) التشغيل أو المخطط لإطلاق PP / RFP ،
     2) مخزونات PKI والمواد و WIP ، في حالات مختلفة من "التوحيد" (توزيع) لطلبات العملاء ،
     3) المخزونات المجانية / المتوقعة من المنتجات النهائية المصنعة "في المستودع" (تحت توقعات الطلب أو نقطة إعادة الطلب) ،
     4) مع الأخذ في الاعتبار نموذج المورد (مورد = تخصص) ، ولكن دون التفاصيل اللازمة.
   • تخطيط الإنتاج (مستوى التخطيط - الإنتاج المتزامن وتخطيط التوريد).
     
     1) يتم تنفيذ تخطيط الإنتاج من خلال إنشاء مهام الإنتاج (كائنات التحكم في التنفيذ!) للهيكل الكامل لعنصر الطلب وحساب تواريخ إطلاق الإطلاق باستخدام طريقة تخطيط الشبكة البسيطة (نهاية العمل - دورة الإنتاج = البداية. = نهاية المكون الوارد - ...). هذا النهج لا يوفر المعلومات اللازمة لتحقيق الأهداف المذكورة أعلاه ولديه الكثير من أوجه القصور (انظر أدناه) ، وهذا هو السبب في أنه لا يستخدم عمليا للتخطيط الحقيقي وإدارة الإنتاج. يتم التحكم في الإنتاج "يدويًا" ؛ يتم استخدام PPs فقط للمحاسبة!
     
     2) عمليات التسليم (MTO) يتم التخطيط لها بموجب PP المشكلة. دقة مثل هذه الخطة = دقة تخطيط PP ، أي - منخفض جدا. لكن منذ ذلك الحين يتم تمديد "تركيبات المنتجات المخصصة" (أو "سلسلة PZ") عن عمد ولا تأخذ في الاعتبار المخزونات الحالية ، تنجح MTO دائمًا في تجنب النقص في الإنتاج. في ظل عدم وجود نظام تخطيط يراعي باستمرار التغييرات الداخلية (الإنتاج ، MTO ، المخزونات) والتغييرات الخارجية (الطلبات والتوقعات) ، فمن الواضح أن هذا يتحقق من خلال المخزونات المبالغة في تقدير المواد و PKI.

تحليل مفصل لنموذج التخطيط المستخدم

نموذج التخطيط

1. لا تُستخدم كائنات إدارة التنفيذ (مهام الإنتاج الخاصة بـ PP) للغرض المقصود منها - ليس للتحكم في التنفيذ ، ولكن لإنشاء تكوين المنتج (المخصص) (PSI) ، وأيضًا للتخطيط المخصص (محاولات التخطيط). في حالة عدم وجود وظائف لتخطيط الطلبات وترتيبها "من البداية إلى النهاية" في نظام تكنولوجيا المعلومات ، يصبح هذا الخيار الوحيد الذي يسمح لك "على الأقل بطريقة ما" بإدارة السلسلة الكاملة لأمر العميل. هذا النهج لديه العيوب الأساسية التالية.
   
   • تم إصلاح PSI الذي تم إنشاؤه باستخدام كائنات التنفيذ. التغييرات التي تحدث ، على سبيل المثال ، في CSI / TSI (موظفي التصميم / التكنولوجيا) بسبب التصميم والتغييرات التكنولوجية ، لا يمكن أن تؤخذ في الاعتبار إلا يدويًا. في الممارسة العملية ، مع وجود كمية كبيرة من عناصر التحكم ، هذا يعني: <بأي حال من الأحوال>. ونتيجة لذلك ، لا يمكن حل الأخطاء في الخطط إلا من خلال التحكم اليدوي الشاق وغير الفعال.
   • PPs ، بحكم التعريف ، يتم التعامل معها بشكل سيئ من قبل مخططي تخطيط الإنتاج من المستوى الثاني (جداول التزامن ، APSPlanners ، وحتى MRPs ، بما في ذلك تلك "المخصصة" ، انظر أدناه). بما فيه نظرًا لأنه بالنسبة للمخطط ، يتم إصلاح نقاط الوصول (PPs) للوافدين المتوقعين وليست مرنة <عناصر> PSIs محسوبة بواسطة المخطط (أوامر مخططة ، pln).
   • عند تخطيط PSI ، المصمم على أساس PP ، لا تؤخذ في الاعتبار المخزونات والإيصالات المتوقعة من DSEs التي يمكن استخدامها لإكمال هذا الطلب وفقًا لقواعد تخصيص / تمييز الاحتياطيات / الإيصالات المتوقعة.
2. يتم تنفيذ التخطيط من خلال خوارزمية من تصميمنا ، في تكرار واحد ، مع اكتشاف الهيكل ، يتم تحديد الكميات الإجمالية المطلوبة (!) وتغيير تواريخ بدء PP إلى اليسار. في هذه الحالة ، يتم استخدام مجموعة محدودة من الأوقات المتاحة للنموذج التشغيلي (مسار التشغيل) ، من أجل العمليات التي (النماذج) ، كقاعدة عامة ، لا يتم تحديد أوقات التخطيط اللازمة ، مثل <time before> ، <time after> ، <buffer before> ، <buffer after > ، <قائمة انتظار الوقت> ، <وقت التنقل> ، إلخ. هذا يؤدي إلى الأخطاء الكبيرة والصعبة في المصطلحات المحسوبة.
3. بالنسبة لمشروعات PPs المخططة ، من خلال خوارزمية التخطيط القياسية ، يتم حساب متطلبات المواد المشتراة و CRPs ، ويتم تشكيل كائنات الإدارة - الإيصالات المتوقعة ، RFP.

في ظل ظروف مثالية ، يمكن لهذا النموذج العمل. في ظل ظروف التغييرات الداخلية والخارجية المستمرة في العالم الحقيقي ، يصبح بسرعة غير مستقرة.

العدد الحرج رقم 1

إذا كان هناك مخزون في الإنتاج أو من المتوقع وصول DSEs التي يمكن استخدامها لإكمال الطلب (والذي قد يحدث نتيجة للتغيرات في PSI لأمر آخر ، والتغييرات في أولويات / تواريخ الطلبات ، والعديد من الأسباب الأخرى) ، تتغير احتياجات الإنتاج والمشتريات بشكل أساسي - انظر المثال في الأشكال أعلاه. لا يمكن تغيير خطة "يصعب ترتيبها" السابقة إلا يدويًا (حقًا ، بالنسبة لمئات وآلاف كائنات التحكم - PP ، هذا أمر صعب للغاية ولا يتم تنفيذه). هذا يؤدي إلى إعادة شراء المواد و CRP ، ونتيجة لذلك - إلى "تجميد" دوران ، والأصول المحتملة غير السائلة ، والإنتاج الزائد. إذا كانت إعادة الشراء سيئة ، ولكن بطريقة ما لا يزال بإمكانك العيش (إذا لم تكن هناك مشاكل في معدل دوران :) - لأن <سوف تذهب إلى الطلبات الأخرى:> ، إنتاج <no> DSEs "غير الضروري" ، وخاصة في الاختناقات ، يأخذ <ruble-hours> الثمين من إجمالي قيمة دوران المصنع. نتيجة لذلك - انخفاض في حجم التداول ، والأرباح (بما في ذلك بسبب التكاليف الإضافية للمكالمات الطارئة) ، وتعطيل شروط الطلبات. نتيجة لذلك - الخسارة / التقليل من حصة السوق.

مشكلة أخرى مع استخدام مثل هذا التخطيط البسيط هي الافتقار الفعلي إلى رد الفعل على ما يحدث في الإنتاج / الشراء. تعريف غير صحيح أو حتى فقدان أولويات صناعة الدفاع في "الصندوق الأسود" للإنتاج. وحتى قبل كل شيء ، عند تحديد ترتيب معالجة الطلبات (أجزاء من <product> الترتيب) في PA (الاختناقات).

القضية الحرجة رقم 2

1. لنفترض أن التخطيط الأولي (من غير المحتمل أن يستخدم هذا المستوى الثاني فقط من التخطيط ، ولكن ممكن من الناحية النظرية) يوفر تحميلًا شبه مثالي (قريب من الأمثل) من عنق الزجاجة.

1. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى إعادة جدولة سريعة ومتكررة على امتداد سلسلة تحقيق الطلبات بالكامل (إعادة المزامنة) لا يسمح بمراعاة المواقف المعتادة للإنتاج الحقيقي ، مثل: الفشل الذي لا يمكن تجنبه في الوفاء بالمواعيد النهائية للإنتاج / الشراء لأي مكونات ، وتغيير الأولويات / تواريخ الطلبات أو إيقافها ، وتغيير TSI و إلخ
2. كما هو موضح في المثال أدناه ، يؤدي الفشل القاتل في شروط الأمر XX إلى تأجيل شروط استعدادها وشحنها. علاوة على ذلك ، في حالة عدم وجود نظام لإعادة المزامنة ، فإن عنق الزجاجة سيضيع الوقت لمعالجة DSE لهذا الطلب ، والذي يمكن وينبغي معالجته لاحقًا. إذا كانت هناك أوامر جديدة أو عاجلة ، أو أوامر لها مواعيد نهائية قابلة للإزالة ، فلن تتمكن UM من معالجة تفاصيلها ، لأنه على الأرجح ، لن يعرض أحد في هذا القسم أولويات التسلسل / المعالجة الصحيحة! نتيجة لذلك - أقل من الناتج (المنتجات النهائية) يمكن أن يكون ، وفقدان قيمة التداول والأرباح.

القضية الحرجة رقم 3

التخطيط الموحد. التخطيط مع توحيد DSEs المنتجة ، عند العمل مع الاختناقات في سلسلة الإنتاج والخدمات اللوجستية من أجل تحقيق الطلب ، يؤدي أيضًا إلى سوء استخدام وقت الاختناق. الذي ، مرة أخرى ، يؤدي إلى خسارة / خسارة دوران / الربح.

1. تخطيط عنق الزجاجة مخصص.

1. التخطيط مع توحيد DSE المنتج إما عن طريق أمر أو عن طريق خطة الإنتاج. يؤدي التوحيد وفقًا لخيارات التخطيط الثانية أدناه إلى انخفاض إنتاجية الإنتاج (إصدار عدد أقل من الطلبات للفترة).

المشكلة الرئيسية (الجذر) ونقطة التحسن

نلاحظ مشكلة واحدة أخرى ، بالنسبة للكثيرين ، هي المشكلة الوحيدة المهمة والجذرية المتمثلة في انخفاض كفاءة نظام الإنتاج. وهي معدل رد فعل منخفض للاضطرابات الخارجية / الداخلية.

1. وفقًا لـ <ديناميات النظام> في التطبيق على أنظمة الإنتاج واللوجستيات المعقدة ، فإن جميعها (الأنظمة) تواجه تقلبات ثابتة في مستوى المخزونات والقدرات المطلوبة / المستخدمة ، ويرجع ذلك أساسًا إلى معدل التفاعل. انظر: Industrial Dynamics، Jay Forrester، Productivity Press، 1961؛ فيزياء المصنع: أسس إدارة التصنيع ومشتقات هذه الأعمال . يتناسب تردد وسعة التذبذبات بشكل مباشر مع المتغير الأساسي للنظام - معدل التفاعل <للتغيرات الخارجية والداخلية> ، أو - زمن الاستجابة.
2. يؤدي تقصير وقت الاستجابة (زيادة معدل التفاعل) إلى زيادة تواتر التقلبات في الاحتياطيات / الطاقة ، ولكنه يقلل من سعة هذه الترددات. تحدد سعة تقلبات الأسهم (رسم توضيحي مشهور للتقلبات - منحنى مسنن للتغيرات في مستويات المخزون أثناء شراء الدُفعات / معالجة الدُفعات) بشكل فريد حجم المخزونات (للفترة) ، بما في ذلك مقدار الأجر في النظام. علاوة على ذلك ، وفقًا لقانون LittleLow) <Queue Theory> ، يؤدي تخفيض مستويات المخزون إلى انخفاض في قوائم الانتظار <PZ في انتظار المعالجة> ، أي - لتقليل دورات تنفيذ الأوامر! مزيد من التفاصيل: <معدل التفاعل لشركة صناعية> ، Peterkin SV ، الإنترنت.
3. التحدث <اللغة الروسية>: في كثير من الأحيان نخطط وننفذ على دفعات أصغر (مخصصة) - يمكننا تنفيذ أوامر أكثر لكل وحدة من الوقت. النسبة التي ذكرها JayForrester هي - <مرتين في وقت الاستجابة يؤدي إلى انخفاض 1.7 مرة في مستويات المخزون في جميع أنحاء السلسلة> . يتحدث <اللغة الروسية>:
   
   • لقد بدأنا (نعيد) التخطيط لسلسلة الإنتاج والإمداد بأكملها أكثر من مرتين (بدلاً من <مرة واحدة في الشهر> - <مرة واحدة كل أسبوعين>) - نزيد الإنتاج <حول> 1.7 مرة ،
   • نطلق الحد الأدنى من دفعات DSE في الإنتاج - نزيد الإنتاج <تقريبًا> 1.7 مرة ،
   • ...
     الرقم 1.7 يحسب والنظرية. تعتمد القيمة العملية ، بطبيعة الحال ، على نوع الإنتاج والمشتريات ونوع الطلب ، إلخ. لكن على الأقل ، بالنسبة للعشرات الأولى من تحسين ٪٪ في المخرجات - يمكنك الاعتماد: مجرد تغيير أساليب الإدارة:
     ومع ذلك ، لمواجهة الحقيقة ، من المستحيل ببساطة تغيير أساليب الإدارة (إعادة التخطيط أكثر من مرة ، إطلاق دفعات صغيرة في كثير من الأحيان) ، في الإنتاج المعقد ، دون وجود نظام تخطيط مناسب.

النتائج

1. الحالات المذكورة أعلاه ليست سوى جزء صغير من الأمثلة التي توضح بوضوح عدم قابلية التشغيل العملي لنموذج التخطيط المقدم. إن وصف جميع الأمثلة والمشكلات المحتملة في استخدامه يتجاوز نطاق هذا المستند. بالإضافة إلى ذلك ، ألاحظ فقط أنه بالإضافة إلى التخطيط الملائم ، فإن هذا النظام لا يوفر أي رصد متماسك لما يحدث ، بما في ذلك رصد مخصص. أي لا يعطي صناع القرار أي أداة لزيادة الإنتاجية اليدوية
2. نقطة أخرى مهمة جدا! كما يتضح من المشكلات الموضحة أعلاه ، فإن عدم وجود خوارزميات "دقيقة" ، "مفصلة" ، "تحسين" ، <تخطيط للجهاز / الشخص> ، <التخطيط مع مراعاة القدرات ، ليست الأسباب الرئيسية لانخفاض كفاءة معظم أنظمة الإنتاج واللوجستيات. ووجودهم ليس على الإطلاق "مفتاحًا ذهبيًا" لزيادةه.
   إذا كانت لا تزال لديك شكوك حول مدى كفاية نظام التخطيط الحالي و / أو إمكانية تحقيقه "دون تغيير" دون تغيير النهج الأساسية ، أجب على السؤال التالي: <ما إذا كان نظام <الإدارة> الحالي ونظام المعلومات الداعم له يمكن أن يوفرا أسبوعًا على الأقل الرد؟>.
   
   

   وصف الحلول المقترحة في الجزء التالي من المستند.