كيف تصنع فرق منتج فعالة؟

كان على الكثير منهم التعامل مع الموقف الذي يتطلب فيه المدير فريقًا من حيدات بجلد قوس قزح ، وكان الموعد النهائي أمس. في مثل هذا الفريق ، يمكن أن يتحول العمل إلى صراع أبدي ، حيث يحاول الجميع حماية مصالحهم ، وينسى الجميع تمامًا أنهم تجمعوا في البداية لتقديم منتج عالي الجودة وإيصال الفوائد. لا يمكن أن يسمى هذا الفريق فعال.

حول ماهية فريق منتج فعال ، وكيفية بنائه وما يجب القيام به حتى يشارك جميع أعضاء الفريق في العملية إلى الحد الأقصى ، تحدثنا مع خبراء في حلقة نقاش جرت في مكتبنا. سعى رومان أبراموف (مدير منتج CarPrice ومؤسس ProductStar) وميخائيل ألكساندروفسكي (مؤسس دوستافيستا) وآنا بوياركينا (رئيس المنتج ميرو) وإيليا كراسينسكي (الرئيس التنفيذي ريك. . التفاصيل تحت خفض.



في 8 أغسطس ، عقدت حلقة نقاش في مكتب ManyChat ، ناقشوا خلالها موضوع إنشاء فريق منتج فعال مناسب للعديد من الشركات. خبراء مدعوون كانوا

• رومان أبراموف ، مدير منتج CarPrice ومؤسس ProductStar
• ميخائيل الكسندروفسكي ، مؤسس دوستافيستا
• آنا Boyarkina ، رئيس المنتج ميرو
• ايليا كراسينسكي ، الرئيس التنفيذي لشركة Rick.ai
• مايكل يان ، الرئيس التنفيذي لشركة ManyChat.

أدار الاجتماع كيرا ماتفييفا ، مديرة المنتجات في مجموعة لامودا. خلال المناقشة ، ناقشنا الأدوات والعمليات الموجودة ، وكيفية توحيد فريق وتوجيهه ، ومساعدة الموظفين على النمو والتطور ، والحفاظ على الدافع ، ومهارات الضخ ، وكذلك الإجابة على أسئلة من الجمهور.

بالنسبة لأولئك الذين يقدرون بشكل خاص تأثير التواجد الشخصي ، نقترح مشاهدة تسجيل البث . لأي شخص آخر - نسخة مفصلة للمناقشة. هل لديك قراءة لطيفة!

ما هو فريق المنتج ، ما هو الفرق بينه وبين فريق غير المنتج؟

روما:

فريق المنتج هو فريق رأى منتجًا ، على الأرجح عبر الإنترنت. حسب فهمي ، قد يشمل المطورين والمختبرين والمسوقين والمصممين (خاصة). هذه ليست مجرد منتجات. مهمة المنتجات هي قيادة وتنظيم هذا الفريق. بحيث يشعرون بالرضا معا ، وهذا كل هذا يؤدي إلى نتيجة.

ايليا:

دعنا نضيف holivar على الفور حتى لا يكون مملًا: عندما يتفق الجميع مع الجميع. أتعرض للقصف دائمًا عندما يقوم فريق المنتج "بمشاهدة المنتج". بالمناسبة ، يختلف الفريق عن الموظفين في أن أعضاء الفريق متحدون بهدف واحد. أحب الفرق المسؤولة عن المال ، وبعد ذلك اتضح أن 60٪ من الوقت لا تحتاج لخفض المنتج. على العكس من ذلك ، من الضروري التخلص من غير الضروري منه.

مايكل:

دعنا نواصل holivarit. لا أوافق على أن الفريق يدور حول المال. إنه يتعلق ببعض مقاييس المنتجات. تختلف فرق المنتج وغير المنتج في أن فرق غير المنتج لها أهداف في مقاييس غير المنتج. لا اكثر

ميكائيل:

دعنا نضيف شيئا آخر لهذا. عادة ما يوافق الجميع على كل شيء ، لكنهم هنا بدأوا بالنزاع. كان لدينا سؤال كبير - ما إذا كانت المنتجات مسؤولة عن المال أو بعض المقاييس الأخرى. لقد قرأت مؤخرًا شيئًا جيدًا على Product Star : "هدف مدير المنتج هو زيادة إيرادات الشركة". يبدو لي أن هذا يجمع بين وجهات نظر مختلفة ، لأن الشركات المختلفة في مراحل مختلفة يمكن أن يكون لها أهداف مختلفة تمامًا. ويذهب فريق المنتج إلى مهمة الشركة من خلال المهام والأهداف التي تواجه هذه الشركة الآن. في البداية ، قد يكون لديك مهمة الوصول إلى الربحية. ثم ، عندما تصل إلى الربحية ، تستمر في النمو ، ثم يمكنك التفكير في أشياء أخرى كثيرة.

أنيا:

هذا سؤال معقد للغاية ومثير للجدل وغريب. كل واحد منا أضاف معانينا. إذا كنت تفكر في ذلك ، فإن مدير المنتج وفريق المنتج هو فريق لديه منتج تحت تصرفه ، ومن خلاله يؤثر الفريق على المقاييس ، وعمل الشركة ، وتحقيق الأهداف. أوافق ، يمكن أن تكون مختلفة. يمكن أن يكون الرسملة ، يمكن أن يكون المال ، يمكن أن يكون بعض المؤشرات الأخرى. في الحالة العامة ، ليست هذه مجرد قصة عن رؤية الفريق لبعض الميزات (على الرغم من أنها رائعة ومثيرة للاهتمام) ، ولكن حول كيفية حل الفريق لمشكلة تحقيق أهداف الشركة.

هيكل الفريق ، أدوار وأنواع المنظمة. من يمكن أن يكون في الفريق ، وما هي مجالات المسؤولية؟

أنيا:

أعتقد أنه من المثير للاهتمام أن نقول ... في وقت من الأوقات ، قررنا تقسيم الفريق إلى فريق منتج أساسي (أساسي) وفريق نمو. في مكان ما قبل 3 إلى 4 سنوات ، عندما حددنا المهام حسب الأولوية ، كان هناك دائمًا تضارب في المصالح: ما نستثمر فيه - في تطوير وظائف المنتج أو في التجارب. جعل القيمة أو تحاول توسيع نطاقها؟ أحد الحلول الرائعة التي تعمل في هذه المرحلة (لا أقول أنها ستكون دائمًا بهذه الطريقة): تم تخصيص فريق منفصل للنمو. يجب أن تفهم أن لدينا قطاعًا تجاريًا بأكمله مقسومًا إلى جزأين مشروطين: يتم إنشاء جزء من الربح من الخدمة الذاتية ، عندما يأتي بعض اللاعبين ويشترون منتجًا ، وهناك أيضًا أعمال تجارية تعمل باللمس مع قسم المبيعات. في الخدمة الذاتية ، يعمل فريق النمو ويوفر GoToMarket (تقريبًا. GoToMarket - دخول إلى السوق) للمنتجات الجديدة. يعمل في الفريق من 20 إلى 22 شخصًا: مديري المنتجات والمصممين والمطورين. هناك 4 مديري المنتجات.

ايليا:

وهذا هو ، في الواقع ، 4 فرق لديها مقاييس معينة ، ويمكنهم معرفة ذلك بشكل أسرع ، وهكذا. وفرق البنية التحتية التي تتحكم فيها حتى لا يشفي أي شيء.

أنيا:

ماذا يعني فرق البنية التحتية؟

ايليا:

أنا أحب هذا المخطط: عليك أن تفعل تجارب سريعة. هذا نوع مختلف تمامًا من الفريق ، والمطورين يقبلون قواعد اللعبة التي تقول "نحن لا نفعل ذلك الآن ، إلى جانب أنماط التصميم وقاعدة البيانات و ORM. نحن نبذل روتينًا ؛ لقد ألقوا بالأمام ، وطرحوه في أسرع وقت ممكن ، وهكذا. "

في هذه الحالة ، تكمن المشكلة في أن الكثير من الفرق تبدأ في عمل الكثير من رموز المهملات ، وتنخفض جودتها ، لذلك يتم تعزيزها بواسطة فرق البنية التحتية التي تقوم بمراجعات الكود ، وتأمين جودة الكود ، وما إلى ذلك. تركز الميزات على مقاييس المنتج والتجارب السريعة وفرق البنية التحتية - على جودة الكود والمكونات المعقدة والطويلة والمحرك وإعادة التسكين وما إلى ذلك.

أنيا:

نعم ، بعبارات عامة. يجب أن يكون هناك دائمًا نوع من الأساس الذي يسمح لك بإجراء تجارب سريعة.

مايكل:

لدينا أيضا شيء مماثل. منذ بعض الوقت ، قمنا بتقسيم تطوير المنتجات إلى فرق Core و نمو. كل فريق لديه فرق (تقريبا. فرقة - القيادة) التي تتعامل مع شيء منفصل. مثل العديد من الشركات ، بدأنا مشاركة التنمية والمنتجات. ولكن عندما بدأ النمو ، بدأنا في إنشاء مربعات حيث يوجد مطورون ومنتجات ومحللون وشخص آخر ، إذا لزم الأمر ، على سبيل المثال ، DevOps. في البداية ، أطاع المطورون محطة الخدمة وليس أكثر. الآن يطيعونه أيضًا ، ويطردهم ويثيرهم ، وهذا كل شيء. ولكن في الوقت نفسه ، فإن المطورين هم أيضًا أعضاء في الفرق. هذا يعمل بشكل جيد ، يتم الحفاظ على رمز في حالة جيدة. في البداية ، لدينا جميع مطوري Signora. هذا أمر سيء أيضًا في حالة عدم وجود حركة ، عندما يقوم أحدهم بتدريس شخص ما.

ايليا:

ولكن هل لديك نوع من عدم التناسق ، فبعض الفرق يركز على التجارب السريعة ، بينما يركز البعض الآخر على التحقق من الكود وإعادة التجهيز: الفواتير ، على سبيل المثال ، هي موضوع مؤلم أبدي يتم نشره وإعادة تشكيله لفترة طويلة؟

مايكل:

هناك فريق بنية تحتية غير موجود في فريق النمو ، ويتعامل مع الأجزاء العميقة الحميمة من الكود.

أنيا:

لدينا واحدة أيضا!

ايليا:

سأضيف. هناك شيء واحد لا أراه كثيرًا. ما هي وظيفة الصليب؟ عندما لا نركض إلى قسم آخر ، لأن لدينا مصممين ومطورين في نفس الفريق. وأحب حقًا إضافة مديري المبيعات إلى فريق المنتج حتى يبقوا هناك جزءًا من الوقت. هناك عملاء ، ويتواصل مديرو المبيعات مع العملاء ، ويفهمون ما يحتاجون إليه. وهناك فريق منتج يشارك في تطوير المنتج. أحب سد الفجوة بين مديري المبيعات وفريق المنتج. أريد أن تأتي المبيعات في الدعم والتطوير وتتحدث عن ما يحدث ، وتتأثر بطريقة ما.

ميكائيل:

لدينا نقطة مثيرة للاهتمام. كنا في الأصل فريقًا بعيدًا وحاولنا أن نحقق نمواً بأقل قدر ممكن. عندما أصبحنا أكثر من 20 شخصًا ، اجتمعنا في مكتب موسكو الأول. ثم حصلنا على مكتب في سان فرانسيسكو ، ووظفنا رجلاً محليًا رائعًا من أتلاسيان الذي بنى قصصًا كبيرة. كما بدأ في توظيف السكان المحليين. وكان لدينا مشكلة أن التسويق بدأ في الانفصال عن فريق المنتج.

الآن بدأنا في بناء فرق جديدة. بدأنا في إرسال المطورين إلى مكتب سان فرانسيسكو. أنها تساعد المسوقين بمعرفتهم ومهاراتهم.

والآن نقوم بتكوين فريقين للنمو يندمجان في عصر واحد (تقريبًا منطقة المنتج ، خط إنتاج يجمع بين العديد من فرق المنتج) وسنعمل مع التسويق. سيكون لديهم مقاييس خاصة بهم ومهامهم. سيكون فريق واحد في سان فرانسيسكو ، والآخر في موسكو. ولتحقيق أهدافهم والمضي قدماً ، سوف يحتاجون إلى المزامنة باستمرار. لا أستطيع القول أنه يعمل بالفعل ، لكن يبدو لي أنه سيكون رائعًا.

روما:

من المثير للاهتمام ، أستطيع أن أقول ثلاثة أشياء. أولاً ، اتجاهنا "أقل ، لكن أفضل". كان هناك 100 من بين 600 شخص في تكنولوجيا المعلومات ، والآن هناك أقل من 50 شخصًا ، لكنهم في حالة أفضل وأكثر. ثلاثة مطورين أقوياء ، حتى بدون منتج ، سيقومون بأكثر من 10 برامج سيئة مع منتج. كصياغة للأفراد ، لدينا فرع كيروف.

الاتجاه الثاني والواقع هو أن لدينا الكثير من دون اتصال. العمل ليس فقط المبيعات ، ولكن أيضًا تجارة التجزئة الضخمة ، والامتيازات في جميع أنحاء البلاد ، والمستودعات العملاقة ، وآلاف السيارات التي تدور بالكامل في جميع أنحاء البلاد في ثلاثة أيام. لكل هذا ، نقوم بعمل CRM ، كل الروابط التي يحتاجها الناس. غالبًا ما يتم إهمال ذلك من قِبل أشخاص لديهم خلفية على الإنترنت ، لكن هذا مهم ، وهي قصة رائعة.

الاتجاه الثالث - قمنا بنقل جميع تكنولوجيا المعلومات إلى العمل عن بعد. تضاعفت النتائج ، وبلغت قيمة التداول صفر. سابقا ، جاء صغار ، قمنا بتدريبه ، يتقن ذلك ، وبمجرد أن رفع يده ، جُرِب من مكان بعيد - في أفيتو ، قبرص. الجميع الآن سعداء ، وهم يعملون في المنزل ، والزوجة قريبة ، والإنتاجية ممتازة ، وحافز جيد للمطور ، والجميع جيد.

تحولنا تدريجيا كاختبار A / B. لدينا نظام OKR للأعمال ، ونحن نستخدمه منذ عامين ، وهو يساعد كثيراً في المزامنة مع الشركة. في البداية كان هناك يوم واحد من المنزل ، أي. ثم كان هناك يومين من المنزل ، ثم ثلاثة. تم إدخال هذا الربع طوال الأسبوع من المنزل. في حين أن كل شيء يعمل بشكل رائع ، الناس سعداء ، هناك نتائج. أعتقد أن هذا هو المستقبل - لماذا الجلوس في مكتب خانق ، ودفع الإيجار.

هناك مكون واحد فقط - هذه هي العمليات. المشكلة الرئيسية هي التمييز ضد الموظفين البعيدين. "لماذا سنربط بعض المتأنق الذي يجلس خارج المنزل. دعه يجلس هناك ". لكن عندما يفهم الجميع ذلك غدًا وسأجلس من المنزل ، يربط الجميع الجميع. أنا أيضا العمل عن بعد.

كيف تتأكد من مشاركة جميع الموظفين عن بعد قدر الإمكان؟

روما:

كل شيء تقرره الممارسة. إذا كنت تكتب إلى موظف ، لكنه ليس على الإنترنت ، وإذا لم يكن سلاك يتمتع بوضع "ذهب لتناول الغداء" ، فسيجلس في المكتب في الأسبوع القادم. يجب أن يكون الشخص مسؤولاً ، إذا كان يعمل عن بُعد ، فيجب أن يكون متاحًا باستمرار.
تتحدث SkyEng كثيرًا عن ممارستها في هذا المجال. يقول أحد مقدمي الخدمات الرئيسيين أنه يمكنك العمل أثناء الوقوف ، واستخدام طاولة الكي كحامل. لقد اشتريت كرسيًا مريحًا ، فأنا جالس على طاولة المطبخ ، وأتحدث عبر سكايب ، كل شيء على ما يرام.

ايليا:

يجب أن يكون المكتب موجودًا حتى تتمكن من الاجتماع ومناقشة الأفكار. ولكن الشيء الرائع في الشيء البعيد هو أن الناس يجلسون ويفعلون الأشياء الخاصة بهم ، ولا أحد يصرف انتباههم مرة أخرى. تبرد عندما يكون عدد الاجتماعات في حده الأدنى. أهم شيء ، في رأيي ، وما نعلمه على متن كفريق واحد:

1. كيف هي المهمة المطروحة. هذه مشكلة أبدية. نحن نستخدم إطار حل مشكلة الموقف (انظر الفصلين الأولين من كتاب هرم مينتو) ونضع المهمة من النتيجة ، أي الإجابة على سؤال ما يجب القيام به وما يجب أن تكون عليه النتيجة.
2. ثقافة المناجم: أولاً ، يقوم أعضاء الفريق بكتابة النص ، ثم استدعاء ومناقشة الحواجز والأسئلة لفترة وجيزة أو التخطيط لإجراءات عميقة.
3. ثقافة تسليم النتيجة ، بما في ذلك المتوسطة.
   
   بشكل عام ، الفرق الموزعة تدور حول البالغين الذين يعرفون كيفية إدارة وقتهم ومساعدتهم على القيام بذلك بشكل فعال.

هل المنتج والمشروع شخص واحد؟

أنيا:

يجب أن يقرر المنتج ما إذا كان يحتاج إلى مشروع أم لا. إذا كنت بحاجة إلى دفع الأمور إلى الأمام ، فمن يهتم؟

ميكائيل:

لقد تخرجنا من المنتجات التي شهدنا فيها نموًا تدريجيًا. بالمناسبة ، تحدث روما عن هذا قبل مناقشة الفريق . بالنسبة لنا ، فإن منتج المستوى الأول هو عندما يمكنك مواجهة مشكلة من الأعمال المتراكمة وحلها. عندما يكون هناك مواصفات ووصف ، تحتاج فقط إلى إكماله. المستوى الثاني هو إيجاد حل عندما يكون "ألم" المستخدم معروفًا. يجب أن يكون أي شخص في المستوى 2 قادراً على المستوى الأول. المستوى الثالث ، عندما يكون هناك مقياس محدد في المدخلات التي تحتاج إلى التأثير عليها ، وهناك بالفعل مشاكل وفرص لذلك. المستوى الرابع هو العمل مع الاستراتيجية. في المكون الحالي ، المنتج الذي يقع داخل الفريق متعدد الوظائف ، إما يؤدي وظائف مدير المشروع نفسه ، أو (وهو أفضل) لدى الفريق نفسه وظيفة موزعة لمدير المشروع. عندما يكون الفريق صغيرًا (على سبيل المثال ، 6 أشخاص) ويعملون معًا ، وتكون المسافات القصيرة قصيرة ، فلن تكون هناك حاجة إلى مدير المشروع. بالنسبة للوحدات الأكبر - التي تتكون من عدة فرق ، هناك مالك منتج يمكنه أيضًا العمل مباشرة مع مديري المنتجات داخل الفرق. حتى الآن ليس لدينا مديري المشاريع في ManyChat.

أنيا:

غالبًا ما يسألونني في مقابلات مختلفة: "هل لديك منتج يعمل في إدارة المشروع"؟ إنه لأمر رائع عندما يكون هناك فريق يتحرك بنفسه. ولكن لا يزال ، هذه مهارة مهمة ، ويجب عليك فهم كيفية القيام بذلك. إذا كنت بحاجة إلى التوصل إلى نتيجة ، فأنت بحاجة إلى حل المشكلات. لذلك ، أعتقد أن هذه المهارة يجب أن تكون ، لأنه بدونها سيكون من الصعب للغاية دفع الأمور إلى الأمام ، خاصة في المواقف التي تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين. قد يكون من الممكن إنشاء فريق يقوم بكل شيء بنفسه ، ولكن عليك أن تكون قادرًا على القيام بذلك.

ميكائيل:

يجب أن يكون المنتج مسؤولاً عن ضمان تحقيق النتيجة. ولكن كيف يتم ذلك ليست مهمة. إذا كانت هناك كفاءة داخل الفريق - فهذا أمر رائع. إذا لم يكن كذلك ، فإنه يحتاج إلى تجديد.

مايكل:

كان لدينا تاريخيا مشروع ومنتجات مختلفة ، ثم زاد عدد الفرق ، وأدركنا أننا لسنا بحاجة إلى مدير مشروع منفصل. عندما يتم ضبط كل شيء بشكل أو بآخر في فرق ، فإنه غير مطلوب. هناك حاجة إلى مشروع عندما يتم تشكيل فريق جديد ، يحتاج إلى بناء ، ينبغي تعديل العمليات. نحن بحاجة إلى شخص يعرف كيفية القيام بذلك. لكن إذا استمر الحاجة إليه ، فهناك شيء خاطئ في الفريق. كل فريق يقرر كيف يعمل. في البداية ، شاركت المشاريع في كل هذا. مع مرور الوقت ، بقيت العديد من المشاريع ، لم يتم تكليفها بفرق محددة وتؤدي أشياء أخرى.

ايليا:

قريب جدًا من النموذج الذي "نعلنه". بفضل مكسيم Dorofeev ، ظهرت عبارة مثل "رجل ذو أيادي الحمار" في الصناعة. من السهل التعرف على هذا الشخص ، وغالبًا ما يعمل في عطلات نهاية الأسبوع ، وإذا ذهب في إجازة ، فسوف ينهار كل شيء في الفريق. يدق الأصوات طوال الوقت حتى يأتوا إلى الاجتماعات اليومية. هناك فئة من الرجال الذين يقفلون كل شيء على أنفسهم ، وتنشأ المشاكل. لقد ظهر "تمرير المدير" الذي ينقل المهام باستمرار بين الأشخاص مع فقدان المعنى على طول الطريق.
يمكن أن تعمل منتجاتنا كمشاريع في الفريق ، ويمكنها ترويج التذاكر في النظام. لكننا نحبها حقًا عندما يكتب المطورون التذاكر بأنفسهم. ينظر مشروعنا في المقاييس ، ويصور المشكلات في الفريق ، ويرصد عدد المهام قيد التقدم ، وينظر في سرعة المرور ، ويقدر مكان تعليق المهام - سواء كانت مراجعات رمز أم لا. فهو يساعد على جعل التشخيص. المشروع خارج الفريق ، بمعنى أنه لا يغلق العملية بنفسه ، ولكنه يساعد ويسهل ، وهم في مرحلة الإطلاق مع الفريق.

مدير المشروع هو "كلمة غلاف" يمكنك من خلالها تعبئة أي شيء. بشكل عام ، إذا أراد الموظف ، يمكنني أن أعطي له منصب الملكة فيكتوريا. من يهتم بما يطلق عليه؟ شخص ما يحب مصطلح "سكروم ماستر" ، شخص ما يحب "ميسِّر العملية" أكثر.

ميكائيل:

مدرب رشيق ...

ايليا:

أحبهم من بعيد ... أحبهم كثيرًا ، لكن من بعيد.

الروم:

يأتي العديد من اللاعبين إلى دوراتنا الدراسية الذين يعملون في دور المشروع. لقد جاءوا باعتبارات أنهم يعرفون ما يجب فعله بشكل أفضل من اللاعبين الآخرين ، فهم يريدون تعلم مهارات جديدة ، على سبيل المثال ، لمعرفة كيفية التواصل مع المستخدمين وما إلى ذلك.

لكنني متأكد من أن الشخص المسؤول عن النتيجة يجب ألا يعطي الوعود فقط دون النظر إلى الفريق ، ولكن يجب أن يفهم بوضوح أنه "تحت غطاء محرك السيارة". يستطيع رسم القلاع في الهواء ، رغم أنه ربما يتعين على سنة أخرى إعادة بناء المباني. عندها فقط يمكن أن يضمن النتيجة.

كيف تتطور في فريق المنتج؟

روما:

عندما ذهبت إلى هنا ، حاولت أن أجمع في ذهني الأسئلة التي تطرح في خطط التنمية. الأسئلة الأكثر شيوعًا:
السؤال الأول: أين تجد المرشد؟ يمكنك أن تصبح معلمه الخاص بي؟
السؤال الثاني: ما بالطبع لاختيار ، ماذا تقرأ؟
السؤال الثالث: كيف تنمو إذا أصبحت بالفعل شخصًا؟
أروع شيء هو عندما يكون معلمك هو قائدك. لقد سعيت أنا نفسي لضمان أن يكون قائدي مرشدًا. لا يعرف المرشد من الخارج سياق المشكلات التي تحلها ، وهناك الكثير من السلبيات في هذا. ولكن في كل شركة توجد مستويات معلومات ، ويمكن للرئيس أن يعرف أكثر منك. يمكنه تقديم المشورة بشأن ما يجب القيام به حتى دون الخوض في التفاصيل.

كيف تضخ؟ مهنة المنتج متنوعة للغاية وتنوعا. ولكن في أماكن العمل المختلفة ، هناك حاجة إلى مهارات وقدرات مختلفة ، يجب ضخها من جوانب مختلفة. هناك منتجات B2B و B2C ، وهذه قصص مختلفة تمامًا. ما يتحدث الرجال حول المنتجات الجماهيرية ، في B2B سيكون 80 ٪ عديمة الفائدة. تحتاج إلى دراسة كل شيء واختيار المكان الذي ترغب في الحفر.

ثالثًا - ما الذي يجب تعلمه ، وأين أجري ، إذا كنت هادئًا بالفعل. أرى أنه يوجد في هذه الغرفة الكثير من اللاعبين الرائعين وذوي الخبرة ، ويعتقد الكثير منهم أنهم سمعوا بالفعل كل هذا ، وليس هناك جديد. ولكن الشيء الأكثر أهمية هو عدم التفكير في أنك تعرف كل شيء أفضل من الآخرين. كلما قمت بتوسيع مجال المعرفة ، زاد اتصاله بالواقع ، ولم تكن تعرفه أكثر. إذا كان يبدو أنك تعرف كل شيء ، فأنت مهين.

تحتاج إلى توسيع الشبكات. , — , . : - , . , . , , — .

, . , , , , , , , -, . . , , , .

:

. , , . — . , , .

, , ( , ), , , -. , . , , . , , . : ( ), , , , , . - , - . , . , — , . — 90% .

— . , , . MVP, . «» ? custdev, . , , . — . , .

— 10 . , 30% . , . , , , . , , , . , .

, , 2 CEO, , , . , 0 1, , . .

, $15 000. - , 20-30 , , 50-60. « ». , 0 1 — . . , , .

:

, - -. Google: « 20% , ». , . « » , , .

, . , , , , — , «», . , , .

, , . , , . , : , . , . . , , — 10 , . , , . , . , , (: ). , , . , , — - , . , , « ». , , .

, . , OKRs. , , . , , , , . , - , .

:

— , , . , . -, - , . - , -… . . , . , , , . , . , . . . , . , — . -, . , , , .

:

, , . , - , . , .

. . , . , ( ).

:

: . — -. , . - , . - . , . , -, , . . -, , : « … … ». , . .

بالطبع ، عندما تواجه مهمة عملية ، سوف تختار المؤتمر المناسب والكتاب المناسب. من الأفضل أن تأتي الحاجة إلى النمو من مهمة محددة.

وفي الختام

طلبنا من الخبراء تبادل الروابط المفيدة ووضعها في مكان واحد. يمكن الحصول على جميع المعلومات من روبوتنا على Facebook أو في قناة Telegram .