التحول. الإدارة باعتبارها الكفاءة

النظر في المشكلة. المُقدمة: أخصائي تقني في منصب أحد المجهزين بمجموعة واسعة من المهارات التقنية. اكتب وظيفة ، يتم توفير مدخلات من المطور ، والنتيجة هي قيادة الفريق. شروط إضافية للمهمة: يجب أن يكون قائد الفريق قائدًا ، بغض النظر عما إذا كان منبسطًا أو منطويًا ؛ تلبية المعايير الثلاثة للمدير الجيد ؛ تختلف عن فني في أربع طرق على الأقل ؛ يجب ألا يرتكب أخطاء شائعة للزعيم.



"ما مهمة غريبة ، ما وظيفة؟ فقط خذ Signora ، عيّن Timlid وأنت انتهيت! " لكننا نعلم أنه عندما يحاولون نقل المديرين إلى طبقة من أخصائي تقني جيد ، فهم غالبًا ما يفقدون تقنيًا جيدًا ويحصلون على مدير سيئ. ذلك لأن قائد الفريق هو بالتحديد المدير: إنه يحتاج إلى إدارة الأشخاص وتنظيم العمل الجماعي وحل العديد من المشكلات. تحتاج هنا إلى مجموعة من المهارات القيادية وأنماط سلوك جديدة ، وغالباً ما تتداخل المهارات الفنية.

لفهم مهمة تحويل أخصائي تقني إلى قائد ، نحتاج إلى شخص يعرف كل شيء تقريبًا عن قادة الفريق - هذا هو ديمتري سميرياجين . يعمل ديميتري في تطوير البرمجيات لمدة 20 عامًا ، منها 15 عامًا في قيادة وتطوير وتنفيذ مجموعات حلول المنتجات لـ 20th Century Fox و Wells Fargo Bank و Zurich Insurance و BoA وأقسام إنتاج البرامج كاملة الدورة ، من التحليلات إلى دعم اتخاذ القرار. عمل كمطور وقائد فريق وقائد فريق ، وهو يدرب الآن المجموعتين الأخيرتين ويقدم المشورة بشأن إدارة تكنولوجيا المعلومات. هذه تجربة مثالية لحل مشكلتنا - لنبدأ.

كيف يتحولون إلى قادة الفرق

عادة ، الشركات لديها بعض سلم الوظيفي. يبدأ الموظف بصغار ، ويدخل في الوسط ، وتنمو المهارات المهنية ، ويصبح مؤشرا. السؤال الذي يطرح نفسه: "أين ينمو أكثر؟" الجواب المتكرر على ذلك هو أن تصبح قائد الفريق. وعادة ما لا يتم الإجابة على السؤال من قبل الموظفين أنفسهم ، ولكن من قبل الإدارة أعلاه.

يشبون إلى قيادة الفريق هو المسار الوظيفي القياسية.

يبدو أن هذه خطوة أخرى على السلم الوظيفي ، لكن الفرق بين مطور Signor وقائد الفريق أساسي. في السابق ، كان الموظف متخصصًا تقنيًا وحل المشكلات الفنية باستخدام كفاءاته. Timlid يتطلب قدرات مختلفة تماما. في الواقع ، لا يرتقي المطور إلى الخطوة التالية ، ولكنه ينتقل إلى سلم آخر.

هدف تيمليد

لقد أصبحت قائدا ، والآن لديك مهام وأهداف جديدة. ما الذي تغير؟ عندما كنت متخصصًا تقنيًا ، كان هدفك الرئيسي هو الحصول على نوع من النتائج: الشفرة والمستندات والاختبارات. عندما تحولت إلى فريق يؤدي ، تغيرت معلمة واحدة فقط - كيف يتم تحقيق النتيجة.

هدف القائد هو نفس هدف المنفذ - تحقيق النتائج ، ولكن بأيدي خاطئة.

يمكن لـ Timlid الذي ارتفع من المستوى الفني أن يستخدم كفاءاته الفنية كأحد الموارد. لكن هذا ليس هو المورد الوحيد ، بل هو المورد الوحيد من بين العديد.



في أحد الفرق التي قادتها ، عمل قائد الفريق. باعتباره متخصصًا تقنيًا ، فقد كان متفوقًا على الفريق بأكمله. لكن كان لا بد لي من استبداله بشخص لديه مهارات فنية أقل ، لكنه يتمتع بمزيد من المهارات الإدارية. لأنني أحتاج إلى إمكانية التنبؤ بالنتائج عندما يتم تحميل فريق ما ، وهو منظم جيدًا ويؤدي إلى نتيجة.

أنواع القيادة

كيف نمثل القائد؟ هنا يأتي في المقدمة: شخصية جذابة وملهمة ، وهو يعرف الهدف ويؤدي. هذا شخص مشرق يحترق ويعرف كيف يشحن فريقه بالأفكار ، ويدركها الفريق. يتم تشغيل القائد بواسطة الفريق ، ويتلقى الفريق الطاقة من مثل هذا القائد.


زعيم الكاريزمية.

تصف العديد من كتب القيادة حول هذا النوع من القائد الكاريزمي - الشخص الذي يمضي قدمًا ويؤدي. ولكن ماذا يحدث لو أن الذئب يزحف خلفًا ويعض شخصًا ما؟ هل يرى مثل هذا القائد ما حدث؟ إذا مضى قدما ، ثم لا.

هناك نوع آخر من القادة يقف خلف الفريق . إنه ليس ساطعًا ومثيرًا للإعجاب ، لكنه على ظهر حصان ، وبالتالي يتحكم جيدًا في ما يحدث ويستجيب بسرعة لأي موقف. يتم إعطاء أي قائد حصان ، كأداة إضافية لحل المشاكل. في هذا النوع من القيادة ، يرى الشخص كل شيء - لا يمكن أن يتسلل أي ذئب ويسحب شخصًا بعيدًا.

زعيم الراعي.

لا توجد إجابة على السؤال حول أي نوع من القيادة أفضل. كل نوع له إيجابيات وسلبيات. إذا كان لدى القائد مثل هذه الكاريزما التي تلهم ويقود فريقًا ملهمًا ، فيمكنه السماح له بإيلاء اهتمام أقل لما يحدث في الداخل. يؤدي القائد ، ويتبع الفريق مغنطيسية شخصيته. نوع القيادة الكاريزمية موجود هنا. هؤلاء الناس هم في معظم الأحيان المنفتحون.

النوع الثاني مناسب للانطوائيون. هذا ليس أقل ، وأحيانًا يكون التحكم أكثر فعالية من موضع خلفي أو من الجانب قليلاً.

يختار كل قائد نوع الإدارة بنفسه ، بناءً على خبرته وتهيئته.

حسن Timlid المعايير

النتيجة . هذا هو أول شيء متوقع من القائد. من الواضح ، إذا لم تكن هناك نتيجة ، فلا معنى للقائد. والنتيجة هي استلام الكود في الوقت المحدد ، في الميزانية المخصصة وبشكل متوقع . لذلك ، يتضمن هذا أيضًا إمكانية التنبؤ بالنتيجة والميزانية.

فريق مستقر. إنه الفريق الذي يخلق النتيجة. لكنها ليست مجرد أداة للحصول على نتيجة. يعتبر الفريق ذا قيمة لمنظمة ما باعتبارها "وحدة قتالية مستقلة". فريق الجودة المستقر لا يقل أهمية عن نتيجة النشاط.

وقت الفراغ غالبا ما يتم نسيان هذا. في بعض الأحيان يحصل قائد الفريق على النتيجة ويشكل فريقًا جيدًا نسبيًا ، لكن في نفس الوقت يعمل لعدة أيام. هذا أمر سيء ، لأنك تحتاج إلى الحصول على المتعة من العمل وترك وقت الفراغ للتنمية الذاتية. يعد وقت تعلم شيء جديد أمرًا مهمًا حتى لا تضيع في التقنيات الجديدة والاستجابة للتحديات التي لا يمكن التنبؤ بها تمامًا في الوقت المناسب.

يوفر وقت الفراغ من الإرهاق العاطفي والمهني. من خلال توفير مورد على شكل وقت فراغ ، سيكون قائد الفريق قادرًا على الجري لفترة طويلة في هذا الماراثون. خلاف ذلك ، سوف تنفد قوتها ، وعلى الفور ستنخفض فعالية الفريق ، وسوف تتدهور النتائج.



في مثلث متساوي الأضلاع للمعايير لقيادة الفريق الجيد ، لا يوجد شيء أكثر أهمية ، جميع الزوايا الثلاث متساوية في الأهمية.

جميع الأخطاء التي ارتكبت لنا.

النظر في الأخطاء الأساسية المشتركة التي ارتكبها جميع القادة وليس فقط قادة الفريق. أنا ارتكبت هذه الأخطاء ، بما في ذلك. من المهم أن نفهمها وأن تكون على دراية بالأسباب التي سنتطرق إليها أيضًا.

الروحانية أو افعلها بنفسك

تخيل مهمة صغيرة. عليك أن تقرر تكليفها للموظف والتفكير فيه: "أنت الآن بحاجة إلى شرح ، ثم تحقق بطريقة أو بأخرى ، لكنه ما زال لا يفهم. على أي حال ، يجب عليك إعادة كل شيء بنفسك ... حسنًا ، سأفعل ذلك بنفسي!


سآتي وحل أي مشكلة ، لأنني سوبرمان!

تذكر هذا الشعور . عندما تنشأ ، يجب أن تتغلب على نفسك وتفوض المهمة ، لأن هذا الشعور عاطفي وليس عقلاني. في ظل الإحجام العاطفي عن مواجهة الصعوبات ، يتم تقديم تفسير "عقلاني". ولكن يجب اتخاذ أي قرار مع الرأس ، وليس بالعواطف.

عندما يحل قائد الفريق مشكلة بمفرده ، فإنه لا يقوم بوظيفة تشكيل الفريق: لا يوجد إرشاد ، لا ينمو الفريق ، ويضيع وقت الفراغ.

هذا لا يعني أنه يجب نقل جميع المهام إلى موظفيها. لا ، لمواكبة التكنولوجيا ، وليس التخلف عن تطوير فريقك ، فأنت في بعض الأحيان تحتاج إلى القيام ببعض المهام بنفسك بوعي . الكلمة الأساسية هي "عن علم".

كانت هناك مواقف عندما أدركت أنني بحاجة للتعامل مع نوع من التكنولوجيا ، وتولى المهمة. لقد فعلت ذلك بوعي وحذرت من أنني كنت أبتعد عن أداء مهام قيادة الفريق لمدة أسبوع وأقوم فقط بالأعمال التكنولوجية.

"عنق الزجاجة"

الخطأ الثاني مشابه للخطأ الأول. في الحالة الأولى ، تحدثنا عن مواقف عشوائية وصغيرة وعفوية. في حالة متلازمة "عنق الزجاجة" ، يعلق قائد الفريق المهام التي يمكن تكليفه بها بشكل منهجي .

العمل المنهجي الذي يؤديه فريق الرصاص يؤدي إلى تأثير عنق الزجاجة.



مواقف نموذجية.

• إدارة الإصدار . قام الجميع بكتابة الكود ، ثم حاول قائد الفريق بذل قصارى جهده لاستكمال الإجراءات اللازمة في الوقت المحدد.
• مراجعة الكود . يؤدي الفريق أحيانًا إلى إغلاق مراجعة التعليمات البرمجية على أنفسهم ، بدلاً من إعطاء الفريق بأكمله الفرصة لإجراء ذلك. يراقب Timlid كل شيء بنفسه ، ويصبح "عنق الزجاجة".
• البق . غالبًا ما يغلق الجدول الزمني التجربة مع الأخطاء والإجابات على أسئلة الوحدات ذات الصلة.

هذه كلها أخطاء. لا تفعل ذلك.

من أين تأتي الأخطاء؟

مصدر أخطاء "افعلها بنفسك" و "عنق الزجاجة" هو الخوف ، وهناك ثلاثة أنواع منه.

الخوف من المسؤولية. يعتقد تيمليد: "شخص ما سوف يفعل ما هو أسوأ مني ، ويجيبني. لا ، أنا أفضل نفسي. " إنه ممكن ، لكن لماذا نتعامل مع النتيجة؟ علاج السبب - علِّم موظفيك أداء مهامهم بشكل أفضل وارتكاب أخطاء أقل.

الخوف من فقدان خبرتك وأهميتك . "ما هي قيمتها إذا كنت قد أوكلت كل شيء للموظفين؟ سيفعلون كل شيء ، لكن أين أنا - أبطال خارقون يستطيعون القيام بمهمة صعبة؟

الخوف من التواصل . هذا خوف من التفاعل مع الناس وأنك سوف يساء فهمك.

"قلت ، فهموا لي"

تخيل القدح. شخص ما سوف يقدم البيرة ، شخص ما - فنجان قهوة صغير ، وشخص آخر قدح أسطواني للشاي والقهوة. كل شخص لديه صورته الخاصة لمفهوم "الدائرة" البسيط.



في صناعتنا ، على سبيل المثال ، Microservices ، والجميع يفهمون شيئًا ما خاصًا بهم. لأحدهما ، Microservice هو بالفعل microservice ، والآخر هو خدمة وظيفية معينة. يعني مصطلح "تقرير" ، أحد ملفات PDF ، وملف آخر في Excel ، والثالث ، نماذج ويب ديناميكية يمكنك من خلالها تغيير الإعدادات على الفور.

أعطيت المهمة للموظف وطلبت منها القيام بذلك بحلول يوم الجمعة. في صباح يوم الجمعة ، أنت في انتظار تقرير ، ولكن:

- لم أفعل.
- لماذا؟
"قلت يوم الجمعة ، طوال اليوم."

في نهاية اليوم ، تسأل مرة أخرى عما إذا كانت المهمة مكتملة:

- لا ، لم تفعل.
- لماذا؟
"الجمعة لم تنته بعد!" اليوم سأجلس حتى 12 وأقوم بهذه المهمة.

ولكن عليك نقل هذه المهمة إلى التثبيت في الساعة 7!

لا يهم أنك ذكرت بشكل صحيح "افعل ذلك حتى يوم الجمعة" ، وأن "فعل" يعني ليلة الخميس. الشيء المهم هو كيف فهمك الموظف وما الذي تشكل في رأسه ، وليس المنطق النحيف.

والنتيجة مهمة ، وليس لأنك قلت كل شيء بشكل صحيح.

هناك عدة طرق لحل المشكلة من خلال الفهم. غالبًا ما يوصى بأنه بعد شرح شيء ما ، اطلب من الموظف أن يخبرك بما هو مطلوب منه . طريقة عملها ، إنها خردة. إذا كنت ستطبقها باستمرار ، فسيعمل الموظفون. سيقررون أنك نفسك لا تفهم شيئًا ، وسوف تمرد ولن تعمل بشكل طبيعي.

علاوة على ذلك ، حتى في هذه الحالة ، ليس حقيقة أن الموظف سوف يفهمك بشكل صحيح. إذا قلت "الدائرة" ، وعاد الموظف "الدائرة" ، فسيظل كل واحد منكما متفقًا معه.

الطريقة الفعالة الوحيدة لحل المشكلة مع الفهم هي التحكم.

لا تحكم

لسبب ما ، غالبًا ما يعتقد فريق العمل أنه نظرًا لأنهم قاموا بالمهمة ، فيمكنك حينئذٍ ترك الأمور تسير من تلقاء نفسها وليس التحكم. يبدو الأمر كما لو كنت في سيارة ورأيت اتجاهًا وأغلقت عينيك وآذانك وانطلقت. هل ستكون جيدة؟ ربما ليس جدا.



منذ وقت ليس ببعيد واجهت موقفًا فنيًا بسيطًا - لتحويل مستند مكتب إلى PDF. لقد أعطى المهمة للمطور ، وهو ينجزها: فهو يختبرها في عدة تكرارات ، لأن تحويل مستندات المكتب إلى PDF محفوف دائمًا ببعض المشاكل.

قبل يوم واحد من الإصدار ، وأخيراً اكتمال الاختبار ، كل شيء على ما يرام. يقول المطور: "لقد استخدمت مكتبة مدفوعة ، ولدي نسخة تجريبية. لذلك ، تحتاج إلى شراء ترخيص. " ولكن لا يمكنك شراء ترخيص بهذه السرعة ، وفي يوم واحد تحتاج إلى إبلاغ العميل.

في اليوم التالي ، يأتي المطور ويقول: "هيا ، لا تقلق! اخترقت هذه المكتبة ، ليس هناك حاجة إلى ترخيص. " لكن لا يمكننا تسليم المكتبة المخترقة إلى عميل جاد. نعم ، استبدلناها لاحقًا وعدلنا الموقف ، لكن الفريق بأكمله ترك بدون مكافأة نظرًا لحقيقة أن قائد الفريق لم يتحكم في الجانب الفني للمهمة في الوقت المناسب.

لا توجد شكاوى للمطور في هذه الحالة. إنه لا يتحمل المسؤولية ، لأنه كان يعمل سابقًا في شركة أخرى ، حيث لم تكن هناك مشاكل في الشراء السريع للتراخيص. ضمن اختصاصاته ، فعل كل شيء بشكل صحيح. أكثر من ذلك ، عندما تنشأ مشكلة ، قرر أيضًا كيف يمكنه ذلك. مطور جيد ، قائد الفريق لم يتحكم.

عدم السيطرة هو خطأ ينشأ من الخوف غير العقلاني.

في بعض الأحيان يخشى الناس الإساءة إلى شخص ما: مرة أخرى اسأل ، تحكم ، فجأة سوف يتعرض شخص للإهانة ، سيكون صراعًا.

في إحدى الشركات التي عملت فيها ، كان هناك نظام لمقابلة جميع الموظفين. قابلنا 360 شخصًا حول موقفهم من العمل والزملاء والمديرين. عملت الشركة بفريق واحد رائع. كان لديه مهارات تقنية ولينة ممتازة ، وكان لديه فريق رائع. لكنني فوجئت عندما علق بعض أعضاء الفريق على أن قائد الفريق لم يكن لديهم سيطرة تذكر عليهم: فقدوا الاهتمام ، ويبدو أن العمل غير ذي صلة. لكن قائد الفريق كان يسيطر عليهم ، لم يعرفوا عنها.

كان الموظفون على الأرجح Joons. لقد فهموا أنهم يفتقرون إلى الاهتمام ، لأن السيطرة ليست مجرد وسيلة للحصول على نتائج . هذا هو ردود الفعل ، والتواصل ، ودوافع الناس. نعم ، يمكن أن تتخذ التعليقات شكل الاستفزاز أو الصراع الجزئي.

فقدان القيادة

هل ترغب أن يعمل مثل هذا الموظف في فريقك؟



لن ، وهذا هو السبب. إذا كنت تتذكر الفيلم ، فإن شخصية شارون ستون تصرفت بشكل استفزازي. بالنسبة لطلب مراعاة القواعد الأولية وعدم التدخين ، أجابت: "هل سترفع دعوى ضدي إذا كنت أدخن؟" قد يسأل موظف مشابه في الفريق ، بناءً على طلبك لمراقبة القواعد البسيطة ،: "وإلا ، فسوف تطردني؟" إذا حدث هذا ، فقد فقدت القيادة.

يعد فقدان قيادة الفريق وكسر تنسيق التواصل هو الخطأ الأكثر خطورة.

في أي علاقة ، يحاول الناس دائمًا توسيع نطاق نفوذهم. يتحقق الأطفال باستمرار من والديهم لمعرفة مدى استعدادهم للانحناء تحت قائمة أمنيات الأطفال. يتصرف الموظفون أيضًا - حيث يقومون دائمًا بالتحقق من مدى استعداد المدير لتحمل تنسيق الاتصال الذي يحتاج إليه.

في هذه الحالة ، لا توجد تفاهات. عندما يتم فقد تنسيق الاتصال ، ويصعب استعادته عندما يكون الموظف مستعدًا للقول: "لن أفعل ذلك ، فلن تطردني!" ، هذا موقف مهملة. من الأسهل بكثير الوقاية منه ، مع الانتباه إلى الأشياء الصغيرة.

على سبيل المثال ، قمت بدعوة موظف إلى مكتبك:

- احصل على مقعد!
- تعال ، سأقف.

الشخص لا يريد حتى تنفيذ الطلبات الصغيرة. في هذه الحالة ، يكون لكل قائد فريق خيار: تغمض عينيه ويتحدث مع شخص عندما يكون في تفكيره ، أو يصر على أنه يأخذ كرسيًا ويجلس. ليس من الضروري فرض ذلك وسحقه - إبداء المرونة : "اسمع ، لدينا محادثة طويلة ، تحتاج إلى إلقاء نظرة على الشاشة ، ستكون أكثر ملاءمة لك إذا جلست." حتى في هذه المباراة الصغرى سوف تكون الفائز. هذا يعيد تنسيق الاتصال ، ويمنعه من الوصول إلى حالة غير مقبولة.

ولكن ليس دائمًا ما يكون الموظفون المتشابهون في الفريق سيئون. في معظم الأحيان ، هم مستقلون ومحترفون ويدركون جيدًا قيمتها. المشكلة هنا ليست صفات الموظف ، ولكن القائد: كم قائد معين مستعد للعمل مع هذا الشخص المعقد والثقة بالنفس.

ماذا ينبغي أن تؤدي قيادة فريق جيد

لقد تخطينا الأخطاء الرئيسية للقادة. الآن دعنا نتحدث عن مدى اختلاف قادة الفريق عن المتخصصين الفنيين.

في أي حالة ، يتحمل قائد الفريق المسؤولية ويتخذ القرارات.

تخيل: الاتحاد السوفيتي ، البرنامج القمري. يضم معهد الأبحاث ، الذي يقوم بتطوير روفر القمر ، مجموعتين. الأول يقدم روفر قمري على المسارات ، والثاني على عجلات من الحديد. تدعي المجموعة ، التي تقدم اليرقات ، أن عجلات الحديد على سطح القمر لن تعمل ، لأن هناك طبقة من الغبار طولها مترين. هناك ثقل ضعيف على سطح القمر ، لا يتكتل الغبار ، يوجد الكثير منه ، وسيقع الطراد القمري ببساطة في هذا الغبار.

لكن لم يكن أحد على سطح القمر ، ولا يعرف ما إذا كان هناك غبار. في هذه المرحلة ، أصدر المصمم العام سيرجي بافلوفيتش كوروليف مرسومًا في المعهد: "اعتبر سطح القمر صلبًا". لقد تم حل المشكلة ، وتحمل المسؤولية واتخذ قرارًا ، على الرغم من أنه كان يمكن أن يرتكب خطأ في هذا الموقف ، لأنه لا أحد يعرف سطح القمر.

قائد فريق جيد مندوب.

العمل هو قرد يقع إما على كتفيك أو على أكتاف موظف. في كل مرة عليك أن تقرر من الذي يضع القرد. ترك الأمر لنفسك أمر غير مريح وصعب ، فمن الأفضل نقله إلى موظف. هذا هو جوهر ومعنى الوفد.



قواعد التفويض.

• تحديد هدف والتعبير بوضوح.
• تحديد معايير الأداء. ما سوف تفكر في نتيجة جيدة؟
• تحديد الموارد لهذه المهمة . هذا هو الوقت في المقام الأول. إذا أعطيت تعليمات لموظف لديه وظيفة أخرى ، فلن يقبلها. امنحه موردًا: حدد مقدار الوقت الذي يمكنه قضاءه ، وحدد الموعد النهائي. , , , .
• . . , , ? , , , .
• . . , — . : ( ), , ; . , - , . .
• .

.

. . . : , , , . , .

, , . , — . , .

, - , - . , . , 11, 13 17 , . , , 15 . , .

. : , , .

.

— , . : , . , «».

: . .

, .

• , .
• .
• .

, .

. . ? . .

. , . : , .

. , . , — . - . , .

. الحصول على تعليقات من الفريق وإعطاء ملاحظاتك.

إذا كنت ترغب في ترقية مهاراتك الإدارية ، استمتع بعملك وكن القادة الحقيقيين لفرقك - انضم إلى مجتمع قيادة الفريق في TeamLead Conf في فبراير 2020. واليوم هو اليوم المثالي لحجز التذاكر ، لأنه غدا ستزيد الأسعار.

على موقع المؤتمر ، نحتفل تدريجياً بالتقارير المقبولة ، وفي القائمة البريدية نجمعها في مجموعات صغيرة. سنخبرك قريبًا بأخبار المؤتمر القادم ، لكن في الوقت الحالي يمكنك دراسة برنامج التقارير نصف النهائي وكتابة ما يجب إضافته إليه في التعليقات.