مدير دقيقة واحدة والقرود ، خلاصة

ملخص لكتاب "مدير دقيقة واحدة والقرود" (بوروز هال ، أونكين ويليام جونيور ، بلانشارد كينيث).
في كتاب I. Adizes "أساليب الإدارة" يوجد مثل هذا البطل - رجال الإطفاء. هذا هو المتخصص الذي تمت ترقيته. لكنه ما زال يحاول أن يفعل كل شيء بنفسه. "لفعل الخير ، افعل ذلك بنفسك" هو شعاره.
يبدو لهؤلاء المديرين أن الإدارة تشمل حل جميع القضايا المعقدة ، وهذا هو السبب في أنهم غمروا بالمشاكل - "كرات" مهام موظفيهم. يصبح المدير رقبة ضيقة ، مما يؤدي إلى انخفاض في إنتاجية الفريق بأكمله.
الكتاب مخصص للمديرين الذين نمت من المديرين التنفيذيين حول كيفية تعيين المهام لموظفيهم ، وعدم السماح بحملهم الزائد ، ولكن لا يفقدون السيطرة.




القرد في سياق الكتاب هو مسؤولية الخطوة التالية في حل مشكلة أو مهمة. مثل القرد ، تقع هذه المسؤولية على عاتقك وتجلس هناك حتى تحل المشكلة أو تنقلها إلى أخرى. أو على نطاق أوسع ، مسؤولية حل مشكلة أو مهمة أو تحقيق هدف ذكي ، اعتمادًا على قدرتك على التفويض ومستوى إدارة الموظفين. هذه هي الكرة من عبارة "على الجانب الذي الكرة".

مراجعة تمهيدية جيدة للتعرف على بداية الكتاب هي هنا m.habr.com/en/post/80805 ، وهي تكشف عن تعريف القرد الذي قدمه المؤلف. لكن المقالة لا تحتوي على دليل تدريبي يمكن إعادة قراءته بسرعة أو تعليقه على الحائط. هدفنا هو مجرد دليل التدريب.

مراجعة موجزة جدا للكتاب. أنا لا أحب المقارنة مع القرد. في معظم الحالات ، ينظر الأشخاص غير المطلعين على المادة إلى القرد كموظف ، مما يؤدي إلى الرفض. وبالتالي ، فهي ليست فعالة. لذلك ، سأدعو القرد مهمة أو كرة.

أوصي بقراءة النسخة الأصلية ، الكتاب صغير ، من الجيد قراءته. ولكن حتى لا أخرج من رأسي (بدعم من المشاركين في تجمعات نادي فرانسيس بيكون) تم إعداد دليل تدريبي للتكرار.

دليل التدريب

مرر الكرة إلى جانب الموظف. كيفية القيام بذلك دون فقدان الجودة - قراءة القواعد.

قواعد إدارة المهام - لا يتوقف الحوار حول المهمة حتى يتم:

1. يجب وصف الخطوات التالية وتحديدها.
2. يجب أن يكون مهمة واحدة مسؤولة.
3. يجب تحديد التأمين على عدم الامتثال.
4. يتم تعيين الوقت والمكان وطريقة نقطة التحكم التالية.

البند 1. الخطوات التالية

لا تنتهي مناقشة بيان المشكلة حتى يتم فهم الخطوات التالية بواسطتك أنت وفناني الأداء.

السيناريو:
1. "أنا لا أعرف ماذا أفعل".
U. "وأنا لا أعرف ماذا أفعل. اتضح أن لدى الشركة شخصان لا يعرفان ما يجب القيام به. لا يمكن للشركة تحمل سوى دعم شخص واحد من هذا القبيل. "

حاول التأكد من أن الخطوة التالية ليست في صالحك.
يجب على الموظف التفكير وتقديم توصيات لحل المشكلة. إذا أرسلهم ، فستكون الكرة في صفك (يجب أن تقرأ وتصدر قرارًا) وكنتيجة لذلك غمرت المياه مرة أخرى بهذه المهام. إذا كان سيحضرهم للمناقشة ، فسيتم عندئذ صياغة قرار والخطوات الجديدة التالية والكرة مرة أخرى إلى جانب المؤدي.

الكرة ليست على جانبك - هذا هو الموقف الذي تقوم فيه أنت (هناك وقت للعمل الاستباقي) والموظف (لا ينتظرك ، وتحفزه مسؤولية المهمة على حلها بشكل أفضل) والمشكلة (يتم حلها بشكل أسرع).

النقطة 2. نحدد مسؤولية المهمة

إذا لم يتم تكليف شخص بحل مشكلة ، فإن المخاطرة تتمثل في أن المهمة لن يتم حلها (تأثير الشاهد).
حاول أن تتأكد من أنك أنت وموظفك غير مسئولين عن حل المشكلات ، وإلا فستكون مهامك محمّلة بسرعة. هذا لا يعني أنه ينبغي حل جميع المهام من قبل موظفيك ، فهناك مهام معقدة للغاية ومن ثم تكون هذه المهمة لك (ولكن إذا لم تستطع حلها ، فقم بنقلها إلى رئيسك في العمل).

القاعدة: يقوم المدير الأعلى بتفويض مهمة إلى مدير أقل ، ويقوم بتفويض المهمة إلى مدير أقل ، وهكذا حتى يتمكن مرؤوسو المدير التالي من حل المشكلة بنجاح بشكل مستقل.

أفضل طريقة لتطوير الشعور بالمسؤولية لدى الناس هي منحهم المسؤولية.

فيما يلي سيناريوهات الحالات النموذجية عندما ينقل موظفوك المسؤولية إلى كتفيك وكيفية الخروج من هذه المواقف.

السيناريو 1

1. "لدينا مشكلة" (يحاول المقاول ضمنيًا تفوق المشكلة على كتفيك).
U. "ليس لدينا مشكلة ولن إرادة.
ليس لدي أدنى شك في أن هناك مشكلة ، ولكنها ليست مشكلتنا ، ولكن ليس مشكلتي أو مشكلتك.

إذا كانت هذه هي مشكلتك ، فسوف أساعدك في حلها بشرط واحد: بينما أساعدك في مشكلتك ، لن تصبح مشكلتك مشكلتي لثانية ، لأن الثانية تصبح مشكلتي ، فلن تواجهك مشاكل ولن يكون لدي شيء لمساعدة الشخص الذي ليس لديه مشكلة ".

ولكن هذا يمكن أن يكون مشكلتي إذا أثبتت ذلك. والدليل هو مشكلتك.

السيناريو 2

1. "لدي مشكلة" (تتوقع منك أن تأخذ الكرة إلى جانبك ، دون أن تحاول إيجاد الحلول بشكل مستقل).
U. "لا توجد مشاكل ، فهناك فرص لا تعرف بعد كيفية استخدامها. أنا متأكد من أنك فكرت في الخيارات. استمر "
(وقفة)
و: "ربما سأفكر فيما يجب فعله بعد ذلك؟"
دبليو "فكر"

السيناريو 3

و: "هنا هو الحل .... "(قرار غير مكتمل من الفئة - فكرت قليلاً هنا ، ثم فكرت بتكاسل ، فكر بي).
و: "أنت قادر على الأفضل".
و: "لقد حسنت الحل (حل غير مكتمل)."
و: "هل هذا أفضل ما يمكنك فعله؟"
و: "هذا هو الحل ، مع مراعاة جميع المشاكل المحتملة." (إذا فكرت حقًا وأعدت الحل)
و: "عظيم".

النقطة 3. التأمين ضد الافتراضي

نحن لا نختلف حتى يتم تأمين إنجاز المهمة (لأنك مسؤول عن النتيجة النهائية على أي حال. المدير "سيمر" ليس هو المدير).
يمكن للموظفين ارتكاب الأخطاء ومسؤوليتك هي منع أو تقليل الضرر الناجم عن أخطائهم. التأمين هو الحماية ضد الأخطاء غير المقبولة.

هناك نوعان من وثائق التأمين:

1. تقدم أولا ، ثم التصرف.
2. التصرف أولا ، ثم العرض.

1 سياسة - حماية ضد الأخطاء غير المقبولة. الأخطاء التي لن يتم فصل الموظف عنها ، لكنك.
2 السياسة - في حالة الموظفين يمكن تصحيح العواقب بشكل مستقل. إنه يمنح الموظفين مزيدًا من الاستقلال ويزيل الكرة الإضافية عنك.

معرفة ما يحدث إذا فشلت المهمة؟ ستفلس الشركة أو تخسر المشروع أو ستفشل صفقة كبيرة - فهذا هو الرقم 1 ، لأنه حتى من غير المحتمل أن تتمكن من إصلاح الموقف. إذا كان هذا تحولًا صحيحًا للوقت أو انطباعًا مدللًا قليلًا عن موظفيك - فحينئذٍ 2.

دراسات الحالة.

مثال 1. يقوم الموظف بإعداد صفحة مقصودة للترويج الذي سيهبط عليه العملاء من رسالة إخبارية عبر البريد الإلكتروني. الترويج منتظم ، ولا يتم التخطيط لنمو حركة المرور الكبيرة. ليست هذه هي المرة الأولى التي يقوم فيها هذا الموظف بذلك ، إذا فشل في المهمة ، فلا يمكنك نشر الرسالة الإخبارية هذا اليوم على هذه الصفحة المقصودة. إذا كان بإمكانك نقل الشركة يومًا واحدًا ، وإذا كان حجم المخطط الإضافي لحجم المبيعات الإضافي صغيرًا ، فيمكنك نقل المسؤولية إليه.

مثال 2. يقوم الموظف بإعداد صفحة مقصودة لترويج يوم الجمعة الأسود. تم إعداد الإعلانات التلفزيونية ودفع ثمنها في وقت معين ، لذلك من الصعب للغاية نقل الوقت. ومن المقرر زيادة كبيرة في معدل دوران. إذا فشل الموظف في المهمة ولم يكن لديك خطة احتياطية (خذ الصفحة المقصودة من العام الماضي) ، فمن المؤكد أنك بحاجة إلى "مواكبة" ومراقبة مدى توفر خطة التدريب ، كل خطوة من هذه الخطة ، المخاطر ، إلخ. هذه سياسة من النوع الأول.

تقع مسؤولية اختيار نوع التأمين على عاتقك.

القاعدة: "لا تتدخل قدر الإمكان ، والتدخل حسب الضرورة."

في عملية حل المشكلة ، قد تحدث زيادة كبيرة في المخاطر (على سبيل المثال ، يمكن أن يتحول تحول في الموعد النهائي للدفع إلى عدم الدفع) ، في هذه الحالة يجب عليك تغيير نوع التأمين من 2 إلى 1.
قد يرى الموظفون سيطرة مشددة من أعلى سلبًا ، خاصةً إذا اعتادوا على الحكم الذاتي. البديل من الشرح للموظف: "أقدر ما تفعله ، لكن لا يمكن تعريض هذا المشروع للخطر. سيكون لديك فرص أخرى لتحسين مهاراتك. "

القاعدة: "عند ممارسة فن الإدارة ، لا تدع الشركة تذهب إلى أسفل هذا."

البند 4. السيطرة

لا تتوقف المحادثة مع الموظف في المهمة حتى يتم تحديد تاريخ ومكان عنصر التحكم التالي.

من أجل عدم تعليق مهمة التحكم على كتفيك ، يجدر الانتقال إلى أكتاف الموظف. في الوقت نفسه ، تعتبر السيطرة مهمة للإدارة ، للتأكيد على ذلك ، عند المناقشة ، تحديد موعد لعنصر التحكم التالي في التقويم.

إذا نشأت مشاكل في المهمة ، فستكون هناك حاجة إلى تعديل: تغيير الخطوات التالية ، تغيير الشخص المسؤول أو تغيير التأمين.
إذا كان كل شيء على ما يرام ، فعندئذ - نثني على الموظف للعمل.

نحن لا نغير نقطة التحكم ، حتى لو لم يتم عمل شيء ، وإلا فإنه من المشجع عدم القيام بأي شيء.

في بعض الأحيان ، يجلب الموظفون المشاكل إلى كارثة ، دون إبلاغك ، حتى نقطة السيطرة التالية.

ما يجب القيام به نقول للموظف:
حل المشاكل الجديدة هي مهمة الموظف ،
ولكن إذا لم تنجح محاولات معالجة المشكلة ، فاجذبني كقائد.
علاوة على ذلك ، فإن مسؤولية تصعيد المشكلة تقع على عاتق الموظف.

من الممكن الإشارة إلى الوقت المسموح به لحل مستقل للمشكلة (قد يكون مختلفًا حسب المهمة والضرر المحتمل).

حسنًا ، لم يقم أي شخص بإلغاء المواقف للتحكم الوسيط السريع.

ما للسيطرة ، عندما لتعيين نقطة مراقبة؟ الكتاب لا يحدد ، يفترض المؤلف أن القارئ قد قدم لكيفية التحكم.
ويلاحظ مثال على التحكم في أهمية الخطوات التالية في حل المشكلة. في بعض الأحيان يظل الموظفون مقتنعين بأنهم يعرفون ماذا يفعلون أفضل من القائمة المتفق عليها. بالنسبة للمهام ذات التأمين من النوع الأول ، لا يمكن للموظف تغيير الخطوات التالية بشكل مستقل.

أود أن أضيف أن هناك منهجية بدء التشغيل العجاف رائعة. يمكن قراءة مقالة مفيدة عن الكتاب التأسيسي لإريك ريس هنا: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560 . باختصار ، فكر في الخطوة التالية وبأقل جهد ممكن ، واعتمد على مقاييس النجاح المدروسة بعناية للتأكد من صحة المسار الذي تم اختياره.

هذه الطريقة مفيدة أيضًا لإدارة الموظفين: إذا كنت لا تعرف ما إذا كان الموظف سيتعامل مع المهمة ، ففكر في الحد الأدنى للخطوة التالية للمهمة التي يجب أن يتخذها وأسهل طريقة للتحقق من صحة هذه الخطوة لفهم "عمليات السحب" أو "لا تسحب".

وفد

هذه ليست مسؤولية إكمال المهمة فقط ؛ وبالإضافة إلى ذلك ، فهي مسؤولية تعيين المهام لأشخاص آخرين والتحكم في النتيجة. وبالتالي ، يؤدي الموظفون مهامًا أكثر تعقيدًا ، مما يحررك من الحاجة إلى حل المهام وتوزيع المهام الفرعية وإعدادها والتحكم فيها.

مهمتك هي زيادة إنتاجية الوحدة. إذا كان بإمكان الأشخاص القيام بمهامهم بأنفسهم دون صرف انتباهك ، فستزداد الإنتاجية ، وبالتالي فإن مهمتك هي تعليم الناس كيفية تفويض المهام إليهم.

الهدف من تدريب الموظفين هو تمكينهم من تفويض السلطة.

نخلع الكرة - دع الموظفين يثبتون أنهم قادرون على حل المشكلات بأنفسهم. ولكن هذا لا يعني أن جميع المهام التي بدأها الموظفون.

يجب على الموظف التحضير وعرضه بشكل مستقل:

• ما يجب القيام به لحل المشكلة أو ما هي الخطوات التالية التي يجب اتخاذها ، أو خطة عمل أو خطوات لإنشائها.
• ما الذي تعطيه المهمة لرجال الأعمال ولماذا تكون هناك حاجة إليها ولماذا هي مهمة.
• ما هي أقسام الشركة التي يؤثر عليها هذا ، وكيف يتم أخذ اهتماماتهم في الاعتبار.
• إذا تأثرت مصالح عميل الشركة ، فما الذي تضفيه المهمة على العميل ولماذا هي مهمة بالنسبة له.
• ما هي الموارد والوقت المطلوب لحل المشكلة وما عليك القيام به للعثور على هذه الموارد.
• ما هي الصلاحيات المطلوبة له ولماذا يكفيها.
• كيفية السيطرة عليها في عملية حل المشكلة.
• ما هي المشاكل التي قد تنشأ وكيف ستعمل إذا ظهرت.

ما تحتاجه لتكون قادرًا على تفويض السلطة:

1. قلل من مستوى قلقك من خلال الاعتقاد بأن الموظف يمكنه التعامل بشكل مستقل مع معظم المشكلات إذا ظهرت. طالما كان هناك قلق ، يجب على الموظف حل المهام الأصغر للمهمة ، تحت سيطرتك.
2. يجب على الموظف معرفة ما يجب القيام به.
3. هو نفسه يجب أن يفهم ما يحتاج إليه: الموارد ، المال ، الوقت ، المعلومات ، القوة والمساعدة (متطلبات الموظفين). من أفضل منه هو أكثر وعيا بما هو مطلوب؟
4. تحتاج إلى تحديد مدى قبول هذه المتطلبات. كيف تحددها؟ عن طريق القياس مع المهام الأخرى التي تحلها أنت أو غيرك من الموظفين.
5. يجب أن يكون الموظف مهتمًا بنتيجة المشروع.

الوقت لديك

وقت عملك محدود. من الممكن تقسيم الوقت إلى:

1. الوقت الذي تفرضه السلطات
2. الوقت الذي يفرضه النظام
3. الوقت الذي يمكنك التحكم فيه.

علاوة على ذلك ، يتم تقسيم الوقت الذي يمكنك التخلص منه إلى الوقت الذي يستغرقه الموظفون أو الموظفون الآخرون منك ، مما يُجبرك على حل المشكلات التي لا يستطيعون حلها بمفردك ، والوقت الذي يمكن أن تقضيه في الأنشطة الاستباقية لتطوير عملك وتحسين التفاعل.

الوقت الذي تفرضه السلطات

من لديه ذهب يضع القواعد. إذا قمت بعمل غير مُرضٍ للعمل الموكول إلى رئيسك في العمل ، فسوف يقوم بإحكام المكسرات وسيكون لديك المزيد من العمل.

إذا كنت تتفق دائمًا مع رئيسك في العمل ، فسيكون أحدك لا لزوم له.

إذا كنت لا توافق على الرئيس ، فحاول إقناعه بالحل البديل الأفضل ، ولكن إذا لم تنجح ، فاتبع قراره

الوقت الذي يفرضه النظام

البيروقراطية والشريط الأحمر لاستبدال الماوس ، وإصدار الوصول ، وشهادات الموارد البشرية وغيرها من وظائف الخدمة يستغرق بعض الوقت. كقاعدة عامة ، يجب ألا تتفاقم العلاقات مع الموظفين ، حيث يمكنهم السماح لك بالرحيل في دائرة طويلة ، فهي مشمولة باللوائح. من الأفضل إقامة علاقات جيدة ثم يأكلون وقتًا أقل.

الوقت الخاص

الوقت الذي يمكنك التحكم فيه. بادئ ذي بدء ، يتم انسداد مع مشاكل (كرات) موظفيك. ما تبقى ، إذا ترك ، هو أثمن وقت لتطويرك. هذا هو الوقت الذي يمكن أن تقضيه في:

• تحسين العلاقات مع الرئيس والحلفاء وإدارات الخدمات لتحرير المزيد من الوقت في المستقبل.
• تدريب مرؤوسيك على التفويض ، لنفس الغرض
• التدريب الخاص بك
• تحليل ، إنشاء مبادرات جديدة وإطلاق ورصد مشاريع جديدة وتغييرات لتطوير الشركة ، وهذا ما يقدّره المديرون حقًا (إذا ، بالطبع ، لقد حققوا بنجاح مهامهم الرئيسية).

وفي النهاية ، فرصة العودة إلى المنزل في الوقت المحدد لقضاء بعض الوقت مع العائلة ، والمشاركة مع الأطفال والاسترخاء ، وإلا فهي وسيلة للإرهاق.

خاتمة

تثبيت الشخص الذي تم وضع الكرة على جانبه جيدًا بواسطة النكتة عن الرب الإنجليزي.

لندن. الرب الانجليزية مع زوجته في الإفطار.
"اللورد جون ، هناك شائعات في العالم بأن السيدة جين لديها عاشق".
"هذه هي مشاكل سيدة جين".
"نعم ، لكنهم يقولون إن زوج السيدة جين تعهد بقتل هذا الحبيب ..."
"هذه هي مشاكل زوجها."
"نعم ، لكن الشائعات تقول إن هذا الحبيب هو أنت".
"هذه هي مشاكلي." - ماذا عني؟
"وهذه هي مشاكلك."