تغيير الناس. أو ... تغيير الناس. حول كيفية "الاقلاع" مشروع التحول

سيرجي Peterkin ، شركة Reitstep

من مشروع إلى آخر ، من مؤسسة إلى أخرى ، أرى نفس المشكلات الرئيسية التي تحول دون حدوث التحولات. وإجابتي على السؤال: "ما يجب القيام به لإنجاح مشروع التحول؟" لا يزال دون تغيير: "تغيير الأشخاص. أو تغيير الناس ".

يُقصد بكلمة "مشروع التحولات" أي مشروع كبير لتغيير عمليات إدارة المنظمة. تستند المقالة إلى أكثر من 20 عامًا من خبرة المؤلف في تحويل أنظمة الإنتاج. مع التغيير في عمليات التنظيم والتخطيط والإدارة والرصد وتقييم الإنتاج والتوريد. بما فيه ق / من خلال إدخال / تنفيذ كل من أنظمة تكنولوجيا المعلومات وأدوات إدارة تكنولوجيا المعلومات. على الرغم من ذلك ، فإن النقاط الرئيسية في المقالة ، وأنا متأكد ، قابلة للتطبيق على مشاريع التحول المنفذة لأي أنظمة تنظيمية معقدة.

مشروع التحول "الصحيح" هو الهدف

1. كقاعدة عامة ، يتمثل الهدف النموذجي والصحيح لمشروع التحويل <منظمات الإنتاج أو الإنتاج القريب> في زيادة الإنتاجية (أو - زيادة الكفاءة ، بمعنى TOC) للإنتاج أو في ورش / مواقع الإنتاج المختارة. الطرق المستخدمة لهذا: الأدوات الخالية ، جدول المحتويات ، الأدوات ، الأساليب وأنظمة تكنولوجيا المعلومات لتخطيط الإنتاج ومراقبته.

2. لتحقيق هذا الهدف ، من الضروري حل مهمتين منطقيتين تقريبًا.

أ. "تنفيذ" "الأدوات التقنية" - الأساليب والأدوات وأنظمة تكنولوجيا المعلومات التي ستساعد الإنتاج على العمل بشكل أفضل.

ب. إلى "فرض" إنتاج هذه الأدوات للاستخدام. وإذا كنت تريد إنتاج "أنعم" - نقل إلى أساليب إدارة جديدة.

تقليديًا ، يتمتع "مستشارو الإنتاج (الخارجيين)" بخبرة أكبر في الجزء "الفني" من المشروعات. وعلاوة على ذلك ، في تنفيذ ن ب. الاعتماد أكثر على العميل.

مشروع "صحيح" للتحولات - وصف لحالة نموذجية قبل "الإقلاع"

1. بشكل عام ، فإن المشروع (التحول) يتحرك. ولكن بصعوبة كبيرة وتأثير "رقمي" غير واضح على القضية (هدف المشروع).

2. السبب الرئيسي للتطور البطيء للمشروع هو مقاومة التغييرات في الإدارة الوسطى. هذا هو السبب التقليدي ، صادفناه في أي مشاريع. لا توجد استثناءات عمليا و "توازن القوى" النموذجي للمشروع هو على النحو التالي.

أ. المدير العام (DG) / راعي / مالك المشروع رفيع المستوى - "بالكامل". أسباب ليست مهمة ، "نباته" هو رغبته ، بعد كل شيء.

ب. إن الرابط الأوسط (رئيس ونائب مدير الإنتاج ، ورشة العمل ، بعض الأساتذة والمهندسين والمهندسين في شركة تنمية نفط عمان ، PDB ، PEO ، وما إلى ذلك) هو "ضد" بشكل صريح أو ضمني.

ج. يرجع موضع الرابط الأوسط في المقام الأول إلى العوامل التالية.

ط. تاريخيا ، اعتادوا على العمل بالطريقة التي يعملون بها: "إطفاء الحرائق" مع رفع "شاشة الدخان" مع إخفاء أخطائهم بشكل جيد للغاية ، مما تسبب في هذه الحرائق ("اليوم نضيء الحرائق التي سنفجرها غدا"). لا يتحملون المسؤولية - هذه هي الطريقة التي يعمل بها المصنع لسنوات ، وهذه هي "المهارات" الخاصة بهم (!) أنهم الآن في المناصب القيادية. هل يريدون التغيير طوعا وسعادة؟ بالكاد - للأسباب أدناه.

ثانيا. تُعد الأساليب الجديدة التي يتم تقديمها (أولاً وقبل كل شيء: خطة / مراقبة مباشرة عبر الإنترنت لما يحدث في ورش العمل / المشتريات ، KPI ، لوحات الإرسال المرئية (VDI) ، وتخطيط القدرات الرسمي وموازنتها ، وتحليل الخطة / الحقيقة) تهديدًا مباشرًا لهم ، لأن .:

1) "يأخذ" أدواتهم الإدارية المألوفة (الضغط على العمال ، الصراخ ، "نموذج الرياضيات") ،
2) "الدموع قبالة شاشة الدخان" من نشاط الإنتاج ، تظهر مدفوع. وأخطاء الإدارة الخاصة بهم ،
3) الأدوات جديدة بشكل أساسي ، من الصعب دائمًا تغييرها: بدلاً من التركيز على "النتيجة بأي ثمن" ، من الضروري التبديل إلى ضمان جودة العمليات أولاً وقبل كل شيء.

ثالثا. كانوا هم الأساسيين من قبل ، والآن يبدأ كل شيء في "الدوران" حول العامل ، على التوالي ، للمهندسين والفنيين - شعور بعدم الجدوى والخوف على مكان عملهم.


د. العمال (+ بعض المعالجات). الحذر من الايجابيات.
مع العمال ، بالنسبة للجزء الأكبر ، كل شيء واضح: إنهم عمال. مهما كان نظام التحكم ، فإن مهمتهم الرئيسية هي دائمًا "شحذ الغدد" ، و "قلب المكسرات". للحصول على المال. وإذا كانت في الوقت نفسه ستجعلها أكثر راحة وملاءمة بالنسبة لهم ("5C" ، "التصور") ، أسرع ("إعادة ضبط سريعة") ، أكثر أمانًا ("معايير") وبدون "ارتعاش" (متزامنة في جميع أنحاء السلسلة ، خطة مرتبة حسب الأولوية وترتيبها إطلاق / إطلاق ، قائمة انتظار الوظائف للجميع في نظام تكنولوجيا المعلومات أو على VDD) ، وفي نفس الوقت سوف يستمعون لمشكلتهم ومقترحاتهم (أداة "حل المشكلات") ، بالطبع ، على الأقل يقولون "شكرًا". كحد أقصى ، سوف تزيد من إنتاجية العمل. سوف يساعدون في مكان ما ، لكنهم لن يضطلعوا بدور "كاسحة الجليد" للتحول. هذا ، في رأيهم (وهنا هم على حق) ، هي مسؤولية المهندسين.

ماذا تفعل رقم 1. "مقنعة"

في كثير من الأحيان (في الواقع ، يحدث هذا في الغالبية العظمى من المشاريع لتحويل نظام الإنتاج) ، يعتبر المهندسون أن هذه المشاريع هي نزوات أو متعة من الرئيس التنفيذي / المالك ، مع موقف "عاجلاً أم آجلاً سوف يمر" يجب كسر هذا الاعتقاد. كيف.

1. أسبوعيًا (إن أمكن - مرة واحدة في الأسبوع على الأكثر - مرتين) و "اجتماعات" مستمرة وفقًا لحالة الإنتاج / التوريد / الطلبات أمام الشاشة / شاشة LCD ، التصور المباشر لما يحدث. مع الأسئلة (وفقًا للنظام):

أ) ماذا عن الترتيب (لماذا - "الأحمر") لجميع عمليات إعادة التوزيع. بدءًا من أهمها - MTO ، التعاون ، المشتريات ، التصنيع ، ... ، - إلى التفاصيل (مباشرة في النظام ، عبر الارتباطات التشعبية) - إلى القسم ، القسم ، المسؤول المحدد (الرئيسي) ،

ب) كيف تعمل وحدات السلسلة بأكملها بشكل متزامن ، من حيث أوامر / خطة الإصدار ،

ج) أين هي الاختناقات "الآن" ، ما هي الأسباب ...
محدد - عرض "من الأعلى" حول ما يحدث من "برج مراقبة المطار"

! المهم

إذا كنا نتحدث عن مشروع لإدخال نظام "إنتاج" لتكنولوجيا المعلومات ، ونظام تخطيط ومراقبة للإنتاج واللوازم والمخزونات (PSD) ، فسيكون هذا العنصر حاسماً لأول مرة. لأن سيسمح النظام المصمم والمنفذ بشكل صحيح بتمزيق الغطاء الخفيف من سلسلة الإنتاج والخدمات اللوجستية. وسيُظهر موضوعيًا "انحناء" البيانات (بدءًا من التصميم ، وتركيبات المنتجات التكنولوجية والمصنوعة حسب الطلب ...) ، وسرعة ودقة الإجراءات المحاسبية ، ومدى معرفتهم للوضع الهندسي.

تعمل عدة أشكال من المراقبة أيضًا بشكل مثالي ويتم إعادة حسابها يوميًا في نظام KPI (حتى العمل) مع عرض مرئي على شاشة كبيرة منشورة في ورشة العمل / في الموقع.

2. أسبوعيًا (إن أمكن - مرة واحدة في الأسبوع ، على الأكثر - مرتين) وثبات "رحلات إلى gemba" (إلى ورشة العمل) للمدير العام و / أو عضو "موثوق به". المدة هي 0.5-1 ساعات ، مع توقف لمدة 10 دقائق في كل لوحة مرئية مع أسئلة للشخص المسؤول عن اللوحة (يجب تحديدها ويجب نشر الاسم على السبورة ؛ الشخص المسؤول هو أحد الأقسام). الغرض من "الحملات" (بترتيب تنازلي للأولوية):

أ) الحالة المرئية لأوامر DG "الاحتراق" ، المهمة جدًا والمعروفة جدًا للـ VDD ("خطة أرضية الإنتاج"). بعد "التنفيذ" ، يتم "نقل" هذا الإجراء إلى رئيس ورشة / مدير الإنتاج (مجال الأعمال) ؛

ب) السيطرة العامة (و "الجلد" ، إذا لزم الأمر) على قائمة المشاكل والقضايا المسؤولة عن حلها وتوقيت القرار ؛

! المهم

1. هذا هو النشاط الحاسم "في صعود" التغيير. لأن غالبًا ما يكون المهندسون غير مهتمين بالأسئلة والاقتراحات المقدمة من العمال ، لأنهم ، في رأيهم ، يظهرون عدم أهليتهم. والعكس صحيح أيضًا: إن مقترحات العمال "المُنفَّذة" التي يتم تنفيذها بسرعة والتحكم فيها ستُطلق "الجني الإبداعي للتحولات" من الزجاجة وتضمن عدم رجعية العمليات. لذلك ، فإن الشيء الرئيسي هو تطبيق المبدأ بصرامة: "يمكن لأي موظف تقديم ملاحظة حول اقتراح / مشكلة - يجب على المدير أن ينظر / يحلها.

2. أيضًا ، في الممارسة العملية ، تُظهر ورقة التجميع وحل المشكلات ("المشكلات - حلول موقع XX") بوضوح مدى مشاركة الماجستير والنائب ورئيس ورشة العمل في تطوير الإنتاج.

ج) الفحص البصري للحالة المادية للمواقع ، ودرجة تطبيق "5C" ، وما إلى ذلك ؛ أسئلة غير مريحة مثل: "لماذا يكون الجهاز خاملاً" ، "لماذا توجد فوضى" ، "أي نوع من تفريغ الأجزاء" ، "لماذا لا تكمن في المكان المحدد". في كل زيارة ، تحتاج إلى البحث وإظهار "الهدف" من 5C والتصور للعاملين ، أي "حالة ممتازة" لتنظيم الإنتاج. "الحالة المثالية" هي أن أي موظف (ODA أو Engineering) يرتبط بشكل مباشر أو غير مباشر بإنتاج / إنتاج c.99 في لمحة يفهم ما يحدث ("على الجهاز XX / العامل XX ، تتم معالجة الطلب UE" ، "المنتجات XX" مصنوعة ، تكمن في المكان المقصود .. "،" آلة ل PPR "، وما إلى ذلك) وما الانحرافات من العملية العادية (أي - أين هي المشاكل:" آلة XX - انهيار مفاجئ "،" نحن في انتظار رسم من السيارة "، الخ .،). حول المشاكل - يجب أن تكون المعلومات حول التدابير المتخذة مرئية ("شاشة حل المشكلات"). إذا لم يكن كذلك ، "ناقص" للسيد - رئيسه ؛

د) دليل على استمرار التغيير ؛

هـ) التحكم البصري والتحقق من تقدم المشروع ، تقدم التحولات ، تقدم المشروعات الصغيرة ؛

! المهم

1. يتم إجراء "زيارة" أسبوعية لورشة العمل بهدف "الرؤية والسمع" وليس "المشاهدة".

2. من الأفضل اتباع المسار المقابل لتيار إنشاء قيمة مضافة لأنواع مختلفة من الطلبات ، من إعادة التوزيع الأول (المشتريات ، الطحن الخام) إلى الأخير (المعالجة ، التجميع ، القبول)

3. العروض التقديمية الأسبوعية (نصف الأسبوعية / الشهرية) (التقديمات) ، "على الأرض" ، في المتجر ، على الفور ، لـ "قادة التحول" (عامل ، فورمان ، مدير متجر ، فورمان كبار ، وليس مدير تنفيذي - مدير مشروع للتحولات في مصنع PS (!) ، وفي ورشة العمل - وليس في غرفة التفاوض) لـ "المشاريع الصغيرة" لتحسين أو تنفيذ خطة التنمية. كمثال: "إعداد VDD في الأقسام AA ، BB ، .." ، "تحقيق مستوى" 3.5C "في القسم XX" ، "تقليل وقت التعديل في جهاز XX في UU" ، "حل مشكلة معينة ..." ، إلخ.

! المهم

1. يتم إعداد خطة المشروعات / المهام الصغيرة بواسطة مدير المتجر. يمكن أن تكون هذه إما خطة لإدخال الأدوات الأساسية / المتقدمة ، أو خطة لإدخال أي تحويلات من أجل حل مشاكل ورشة العمل.

2. يتم تحديد المهام "البسيطة" التالية كمشكلة: حل المشكلات التي تعوق تنفيذ الخطة (ورشة / موقع) 10 إلى 20٪ أكثر من المعتاد (انظر أدناه).

3. المشاريع نفسها (الانتباه! يجب تنفيذ المشروع في شكل A3!) يتم إعدادها من قبل "قادة التحول" - انظر أدناه.

4. يجب أن يكون فريق المشروع ، إن وجد ، و / أو RP ، و / أو المستشارون الخارجيون / الداخليون على استعداد للمساعدة في إعداد خطة العمل هذه ، ويساعد في صنع A3 ، إذا لزم الأمر ، ولكن ، من مساعدة ، ولكن لم نفعل ذلك ، مدير المحل / قادة يجب (ق) "سحب" المعرفة منهم!

4. وفقًا للحقيقة الشهرية المتمثلة في إكمال المهام / خطة للتحولات (حقيقة - منفصلة ، "نعم / لا" ، أو في المائة من إكمال المهمة) - مكافأة / إهلاك أو استنتاجات جذرية.

في الممارسة العملية ، في المؤسسات المختلفة وفي ظروف مختلفة ، تبدأ "المعتقدات" في العمل في فترة من 3 إلى 6 أشهر. في كثير من الأحيان (و "في الواقع يحدث هذا في الغالبية العظمى من مشاريع التحول") في عملية "المعتقدات" و "التغييرات" في طريقة تفكير الناس ، يتعين على بعض الناس تغيير ...

ما يجب القيام به №2. "إنشاء فريق من الناس مثل التفكير"

تبدأ هذه الإجراءات بالتوازي مع "ماذا تفعل 1"!

1. يتم إنشاء فريق من الناس مثل التفكير من الناس مثل التفكير. من "المقتنعون" أو "داخليا - لا تمانعوا". في جوهرها ، هذه هي "المجموعات الصغيرة" المقترحة أعلاه لنشر فيروس Lean في جميع أنحاء ورشة العمل والمصنع. يجب أن تبدأ باختيار المناطق المغلقة بالموضوع في ورش عمل أخرى "يريدها" العمال / الحرفيون أو "لا يمانعون في المحاولة".

2. بالنسبة للمبتدئين ، يمكنك إنشاء 3 فرق (5 - كحد أقصى) من خلال ترتيب منافسة بينها بنوع من النقد أو تجمع جوائز مادية. من الأفضل تكوين فريق من ممثلي موقع واحد ، بالإضافة إلى ممثلي الإدارات "الداعمة" (PDB ، OGT ، عند الاقتضاء) ، بالإضافة إلى (مطلوب) ، إرفاق كل "مستشار داخلي" (هؤلاء هم أعضاء في فريق المشروع ، و / أو كخيار ل المستقبل ، "خبراء" في أي ورشة). قائد الفريق هو قائد غير رسمي.

3. بالنسبة للمجموعات لإجراء تدريب صريح: "أساسيات Lean" ، "الأدوات الأساسية" ، "VDD" (جاهزة للاحتفاظ).

4. علاوة على ذلك ، تقوم المجموعات (بمساعدة المستشارين الداخليين ، ورصد البرنامج العادي) بإعداد مشروعات صغيرة:

أ) تحديد مشاكل مواقعهم ؛
ب) وضع مشاريع صغيرة في A3 (مع رؤساء ورش العمل) ؛
ملاحظات مهمة:

1) هناك خطر ، سؤال ، لأنه يمكن لبعض مديري المتاجر التغلب على المطاردة بأكملها ...
2) من الضروري أن تحتوي المشاريع الأولى على عمل لصياغة الأدوات الأساسية.

ج) تمثيل اللجان (إلزامية في اللجنة - المديرية العامة ، والأعضاء "الموثوق بهم" في فريق الإدارة ، والموظفين القانونيين ، و "الاستشاريين الخارجيين" - نحن) والدفاع عن مقترحاتهم ، بما في ذلك خطة لتنفيذها ؛
5. يتم إرسال المقترحات الفائتة للمراجعة ("ناقص" إلى مدير المحل) ، مقبولة - مقبولة للتنفيذ.

6. رصد التقدم المحرز في التنفيذ - وفقا للإجراءات المذكورة أعلاه.

! المهم عند بلوغ أهداف المشروع الصغير ، يتم منح المجموعات. اعتمادا على المكان المشغول. في حالة تحقيق التأثير الاقتصادي - ٪ من الربح.

ماذا تفعل رقم 3. "القوة" ، من خلال استبدال "القاعدة"

1. قد تتوقف المعتقدات (كقاعدة عامة ، إنها تتوقف) ، يمكن إيقاف مجموعات / مشاريع المجموعات "عند الإقلاع". في معظم الحالات ، يتعطلون بسبب عدم وجود "قناعة" (بالمعنى - كما هو موضح أعلاه) من رئيس الإنتاج / ورشة العمل و / أو وجود "إثناء" مباشر من قبل نائب الرئيس. ما يجب فعله في هذه الحالة: "أقنع" قوات DG ، كما هو موصوف أعلاه ("ماذا تفعل 1").

2. هناك سبب آخر لـ "انزلاق" "المعتقدات" هو "عدم وجود مشاكل" في ورشة العمل ("المنصة معطلة"). في الواقع ، في معظم الحالات ، على سبيل المثال ، مع الأجور بمعدل القطع ، تفي ورشة العمل / القسم "plan" بخطتها (في الساعات القياسية) ، لا توجد أي اضطرابات في وقت التسليم وعدم رضا العملاء ، فلماذا تغيير شيء ما؟ ماذا تفعل في هذا الصدد؟ من السهل إزالة هذه الحجة من أيدي المهندسين ("إشعال النار في المنصة"). كيف؟ أظهر مشاكلهم والحاجة إلى التغيير (الأداة الرئيسية المستخدمة هي خطة التسميات الشهرية الرسمية لورشة العمل / الموقع):

أ) "بهدوء" ، من خلال التحليل والمناقشة المفتوحة للخطة / حقيقة تنفيذ برنامج الإنتاج للأسبوع / الشهر. من خلال عملية تشكيل خطة متوازنة. في "الأشياء" و "في المال". وكملخص ، وضع أهداف للتحسين ("المشاريع الصغيرة" A3) للقضاء على الأسباب المزمنة التي تؤدي إلى عدم الوفاء بخطة التقييم ؛

ب) "صعبة" عن طريق تغيير نظام التعويض للقسم الهندسي والتقني لورشة العمل. من خلال تقديم الجزء المتميز (إن لم يكن) وتقسيمه إلى "مؤشر جودة العملية" (التنفيذ في الوقت المحدد للمشروعات الصغيرة A3) ، "تنفيذ خطة إنتاج التسميات" (نبدأ ، نفترض أن حقيقة ورشة العمل يجب أن تتكون من 80٪ من خطة التسميات (وفقًا لـ الأولويات) ، 20 ٪ - ل "أوامر الطوارئ").

KPI. رسمي وموضوعي ، تم تشكيله على أساس عملية التخطيط وموازنة الخطة (نظام تكنولوجيا المعلومات لتخطيط ومراقبة الإنتاج والتوريدات) ، وكذلك تنفيذ الخطة من خلال ورشة العمل / القسم.

مؤشرات الأداء الأساسية

1. ورشة عمل / موقع / وحدة كفاءة العمل - مهلة قياسية لجميع المواقف المغلقة / "القوة" الكلية للوحدة.

2. توقيت عمل ورشة العمل / القسم / الوحدة - عدد الوظائف المغلقة من الخطة / عدد الوظائف في الخطة للشهر الحالي.

3. تزامن عمل ورشة العمل / الموقع / الوحدة - انحرافات (بدقة محددة) عن تواريخ ومبالغ الوفاء بالالتزامات من الخطة "المثالية" "في الوقت المناسب".

فيما يلي مؤشرات الأداء الرئيسية (الموسعة).

تعليقات على KPI

1. يجب أن تضمن إجراءات جمع KPI موضوعيتها وإمكانية استخدامها كمقياس رقمي لتقدم التحسين. يتطلب استخدام تكنولوجيا المعلومات - SPM.

أ. يتم جمع البيانات حول المؤشرات كل ساعة ، خلال الشهر ، تلقائيًا ، عند تسجيل المشكلة. يتم احتساب المؤشرات في نهاية الفترة ، ثم يتم تقديمها في اجتماع عام بحضور مدير / ورشة الإنتاج ، الذي يعد تفسيرات للاجتماع.

ب. النقطة الأساسية هي تثبيت الحرفيين / العمال لمشاكل الإنتاج في الموقع ، مما يؤدي إلى خسائر في الإنتاجية. بما فيه واستخدام SPM ، في سياق مهام الإنتاج.

ج. يجب على مدير المحل إجراء mini-RAM كل أسبوع على الموقع المقابل لحامل الاتصالات ، والتحقق من مؤشرات الأسبوع السابق. في حالة الانحرافات عن القيم المخططة ، يقدم المعلم أسباب / مشكلات الانحرافات (يتم وصف هذه الإجراءات لمدير المتجر والماجستير). كل أسبوع ، يجب أن يعقد مدير الورشة اجتماعًا مدته ساعة واحدة لحل المشكلات ، يتم فيه اختيار المشكلة للتحليل من تلك المقدمة من قبل الأساتذة.

د. استنادًا إلى نتائج العمل المنجز خلال أسبوع / شهر لحل المشكلات ، كرس مدير المتجر في الاجتماع المخصص لتحليل تعليقات الخطة على الأرقام الواردة ، مع توفير معلومات حول حل المشكلات لهذا الشهر.

2. ما تحتاج إلى الانتباه إليه عند بدء تشغيل هذه الأداة: عند إنشاء خطة ، اطلب من رئيس الإنتاج / ورشة العمل التخطيط للعمل مع الاختناقات ، بما في ذلك باستخدام الأدوات المدمجة. في نهاية الشهر ، نتائج الطلب لتنفيذ هذه الخطة.

ماذا تفعل "خاتمة". « »

, .

, , « ( ) », , ( « 1, 2, 3») « ». , , : « , , ?»

, , , «», «» — «». : « , ?» : « . ».

"تغيير" نظرة العالم "للناس" من خلال "ما يجب القيام به 1 ، 2 ، 3." هذه هي طريقة العمل ، لكنها مكلفة ل يتطلب الكثير من الوقت لتكاليف مديري المؤسسات.

إذا كان الناس لا يريدون / لا يستطيعون التغيير (سيكون هناك دائمًا هذا) - يجب تغييرهم. لا يهم كيف هم المهنيون. اتركهم - وضع قنبلة موقوتة للمستقبل ، ووضعوا أنفسهم رهائن لهم ، واترك أقوى مركز للتحطيم على بيئتهم ومرؤوسيهم بالكامل.

الوضع في سوق العمل دائمًا صعب ، وأصبح المهنيين في بلدنا ، في أي مجال من مجالات المعرفة ، أصغر وأصغر كل عام. لكن إذا لم تفعل شيئًا ، فلن يتغير شيء. "إنهم لا يأخذون المال للطلب"! لا شيء يمنع بدء البحث ومراجعة المرشحين للمناصب الحرجة. تغيير الشخص ليس عملية سريعة ، على أي حال. وكذلك - على أي حال ، هناك عدة أشهر "لإقناع". ولكن بالفعل "غدا" فمن الممكن والضروري لبدء البحث عن الموظفين. وهذه العملية ، بالإضافة إلى الفوائد الموضوعية الواضحة ، ستوفر الدعم المعنوي للمستقبل ، وفي كثير من الأحيان ، لا مفر منها ، عملية تغيير الموظفين.