أفقي مقابل النمو الرأسي للمطور. آراء من الرابع وياندكس

إحدى جلسات مؤتمر YaTalks سنكرسها لنمو المطورين. ستكون هذه محادثة بين ممثلي مختلف الشركات - لقد قمنا بدعوة CTO للسينما الإلكترونية IVI Evgeny eross Rossinsky ، المدير التقني لـ mos.ru Roman romas1982 Ivliev و German Narkaitis - مدير الهندسة في Apstra. سيشارك قادة الفرق المختلفة في بوابة البحث منا: أولغا ميجورسكايا و ( كمشرف ) أندريه يفيندر بلاخوف.

كنا نظن أنه قبل المناقشة يجب "مزامنة" بالمصطلحات. جميعهم على الأقل يمثلون ما هو النمو الرأسي. مع الوضع الأفقي ، كل شيء أكثر تعقيدًا: الأمثلة الجيدة للأشخاص الذين يزرعون أفقًا غير مرئية من خارج الشركة. ما هو عملهم؟ هل يكتبون الكود أم أنهم يقومون فقط بمراجعات الكود ، ومنهجيات التجميع ، إلخ؟ والعودة إلى النمو الرأسي - ما هي المشاكل الرئيسية التي تواجه قيادة فريق (المستقبل)؟ لقد طرحنا هذه الأسئلة على المشاركين في المناقشة واليوم ننشر إجاباتهم على حبري. سيتم تسمية هؤلاء المطورين الذين اختاروا فرعًا أفقيًا من التطوير بالخبراء - مع الأخذ في الاعتبار أنهم لا يديرون الأشخاص ، ولكن التقنيات.

يوجين روسينسكي ، CTO IV

المطورين غير مبالين

بالإضافة إلى النمو الرأسي ، على طول الخط الإداري ، يمكن للمطورين أن ينمووا أفقيًا - في خبراء التكنولوجيا. ثم أكثر أهمية من المهارات الصعبة. هؤلاء مطورون أقوياء وليسوا غير مبالين يقومون بتطوير مفهوم بنية المنتج. لا يحتاجون إلى إدارة - فهم يجدون بشكل مستقل "ثقوبًا" في المنتجات ويغلقونها. إذا لزم الأمر ، يكتبون الكود بأنفسهم ، ويقومون بتجميع وتحليل الأوامر. على مثل هؤلاء الأشخاص ، فإننا نحمل معظم الحلول المعمارية. تضم شركتنا 26 فريقًا ، في كل منها حوالي 10 أشخاص ، منهم 2-3 خبراء. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان ننشئ فرقًا فقط من هؤلاء النجوم. يعتمد نمو الخبير على مستوى وعدد المشروعات التي يشرف عليها.

عندما يفهم أحد المطورين أنه ينمو "بطريقة خاطئة" ، فإن الشيء الرئيسي هو الكشف عن الحاجة إلى التغيير قبل الفريق ووضع خطة الترحيل. مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، نعقد اجتماعات يناقش فيها كل عضو من أعضاء الفريق بمفرده مع قائد الفريق أو سيد التخرج أين ينمو أكثر. لدينا أيضًا نقابة أساتذة البراعة وغرف دردشة خاصة مع مناقشة مواضيع مماثلة. ثم نبحث عن المكان الذي يمكنك إرفاق شخص به ، وإنشاء خريطة طريق مع المعالم التي يجب أن تمر. إذا أراد شخص تغيير شيء ما ، فعليه أن يفعل ذلك حتى يكون مفيدًا للشركة.

أراد أحد مطوري JavaScript أن يأخذ زمام المبادرة في الاختبارات الآلية. بعد مرور بعض الوقت ، توقف عن كتابة الكود الخاص بالتطبيقات وبدأ في الإشراف على قضايا التطوير الاستراتيجي للاختبارات الذاتية في جميع أقسامنا الهيكلية. حالة أخرى: أراد موظف أن يصبح قائدًا ، لكنه لم يكن جاهزًا. في اجتماع 1 + 1 ، تلقى ردود فعل مفصلة حول المستوى الذي هو عليه الآن وما الذي يجب أن يعمل عليه قبل قيادة الفريق. بعد ذلك ، كان لدى الموظف خياران: إما أن يؤمن بالملاحظات ويتبع خطة التطوير ، أو يترك لشركة أخرى ، حيث تكون مهاراته كافية. لقد رحل. كان ذلك أيضًا حتى أراد الخبير أن يصبح قائدًا ، فأصبح هو ، ولكن في عملية العمل أدرك أن الإدارة لم تكن مناسبة له. عاد إلى الخبراء - وسعيد.

توقف عن فعل كل شيء بيديك

لنفترض أنك تشغل منصبًا قياديًا بطريقة طبيعية ، دون تعارض - أي أنك تكتسب أولاً مصداقية في الفريق ، يستمع إليك الزملاء. ثم كل شيء على ما يرام ، لن يكون هناك أي جريمة. إذا ادعى العديد من الأشخاص في فريق واحد دور قائد الفريق ، فهناك بالفعل اختلافات. إما أن يتفقوا على قيادة الفريق معًا ، أو توزيع المهام فيما بينهم ، أو يختار أحدهم فريقًا آخر لنفسه. يعرف Timlids من هو الأقوى في ماذا - ويحاول أن يكمل الآخر. هناك ما يكفي من المهام للجميع.

أن تكون مبرمجًا جيدًا وإدارة المبرمجين ليس هو نفس الشيء. تحتاج إلى التوقف عن فعل كل شيء بيديك ، وعليك أن تتعلم أن تثق في الناس. وهذا صعب. بدلاً من الانغماس في الإدارة المصغرة ومحاولة سحب كل شيء من خلال نفسك ، يجب عليك وضع العمليات بالقرب منك في الفريق ، ويجب أن يقبلها الفريق. على سبيل المثال ، من المهم إعداد مراجعة مع الحد الأدنى من التضمين الخاص بك ، وإعداد الوبر ، وتنظيم عمليات تحديد وقبول المهام والاختبارات التلقائية. تحتاج إلى امتلاك أدوات ومنهجيات مختلفة لتطوير الفريق.

الآن لدى السوق اتجاهات عديدة ، نمو رأسي وأفقي. الرواتب هي نفسها تقريبا. يمكنك تطوير في أي اتجاه. كلا المهارات الفنية والإنسانية مهمة. كمسدس بدون خراطيش لا معنى له ، لذلك الذخيرة بدون مسدس. لكن هؤلاء الناس الذين يهرعون كل من هذا والآخر له قيمة خاصة. التي هي في مفترق طرق.

أندريه بلاخوف ، رئيس وظيفة البحث

ما هو مهم للنمو من المطور إلى القائد

هناك ثلاثة أشياء مهمة:
- المستوى الأساسي للعقل والوعي (الذي يتمتع به الجميع تقريبًا في الصناعة) ،
- لا تعتبر نفسك استثنائياً (ولكن مع هذا ، كثيرون أسوأ بكثير) ،
- وعدم اعتبار أي من الزملاء أسوأ بشكل جذري من أنفسهم - يشعر الناس بهذا الحدس.

القاعدة الرئيسية هي: الاعتقاد بأن لكل فرد نقاط قوة للتعلم منها. المحاور الخاص بك هو شخص حي ، وليس مجرد ملحق تحتاج منه إلى إخراج شيء ما أو خداعه عن طريق الخداع.

لنفترض أن المطور يستحق التحسين في مهاراته الصعبة ، لكنه لم تتم ترقيته. السبب عادة هو أنه يعتبر نفسه أكثر برودة بكثير حتى أنه لا يخفيها. ثم ، قبل تطوير المهارات المرنة ، يحتاج إلى تغيير هذا الموقف.

أنا لا أتفق مع البوذيين بأن التغيير لا يمكن أن يأتي إلا من الداخل. من الأسهل على الشخص أن يتغير إذا رأى مثالًا حيًا عندما كان مخطئًا وكان يشعر بألم منه. من السهل رؤية أوجه القصور لدى الآخرين ، ومن الصعب للغاية التعرف على عيوب الآخرين. هو مثل الفرق بين صور شخصية براقة والصور التي تجعلك تبدو في الواقع.

أي نمو أسهل

البرمجة هي نشاط تأملي ، مناسب تمامًا للمتقدمين ، ويحلم معظم المبرمجين بالتعمق أكثر ، وليس على نطاق أوسع. ما هو الأفضل - أن تصبح معلمًا يدور حوله أطرافهم ، ومن يفعل أحيانًا شيئًا عظيمًا ، أو قائدًا ، على العكس من ذلك ، يلبس حول الجميع؟ الخيار الثاني هو أسهل ببساطة عن طريق قانون العرض والطلب. إن النمو في الاتساع والانخراط في التواصل ليس أمرًا محفوفًا بالمخاطر ، فلا شيء فريد منك. لكن المعلم يتنافس مع العالم كله.

لا يمكنك أن تكون شخصًا بدون مرؤوسين ولا تكتب رمزًا. فقط لأنك أصبحت خبيراً لا يعني أنك ستأتي إلى مكان ما ، وتغيير العالم مع بعض التغييرات في بضعة أسطر ، والجميع يبدأ يهمس ، "يا عظيم!" الخبراء الذين أعرفهم يكتبون الكثير من التعليمات البرمجية الجيدة. إنه ليس دائمًا خارق للطبيعة ، رغم أنه يصادف أيضًا أشياء لا أفهمها تمامًا ، وأتصور ذلك بشكل طبيعي. إنه يشبه قراءة ألعاب الشطرنج لماجنوس كارلسن. ربما تكون كل خطوة معينة مفهومة ، ولكن في الوقت نفسه ، من الواضح أن البطل يفهم بشكل عام شيئًا أفضل من الآخرين.

أهم نشاط للخبير ، لا يتعلق بكتابة أعمال فنية محددة ، هو مراجعة الكود. مع العديد من الأمثلة المحددة ، يمكنك تعليم مدرسة كاملة من الأشخاص الذين يعرفون شكل الكتابة. إذا حاول شخص ما صياغة قواعد عامة ، فسوف ينقل حكمته ليس كذلك مع أمثلة محددة.

الذي لا يحتاج للذهاب إلى القادة؟ هناك مثل هذه العبارة - إذا لم تتمكن من كتابة الشعر ، فلا تكتب. كل شيء ليس قاسياً مع القيادة ، لكن إذا كنت لا تشعر بنفسك برغبة في إخبار الناس بشيء ما ، وتعليمهم شيئًا ما ، إذا لم يكن لديك رؤيتك الخاصة ، فكيف ينبغي في الواقع ترتيب كل شيء في فريقك ، على الأرجح أنك لن تستمتع بالقيادة. من الصعب الإدارة ، والكئيب وغير السار في كثير من الأحيان. والتعويض الوحيد لذلك ، بالإضافة إلى المال (والفرق في المال على مستوى كبار المبرمجين ليس مهمًا جدًا) - القدرة على القيام بكل شيء ليس كالمعتاد ، ولكن يبدو لك هذا مناسبًا. إذا لم يكن هناك مثل هذه الرغبة الملتهبة ، فمن الأفضل عدم القيادة.

أولغا ميجورسكايا ، رئيسة قسم التعهيد الجماعي في ياندكس

ليست مهمة ، ولكن بدء التشغيل

يبدو لي أن أساس النمو المهني هو كيف تتصور وتدير المهام المحددة لك. يمكن ببساطة القيام بأي مهمة مستلمة وتنفيذها ، أو يمكنك اعتبارها المنتج الصغير ، microstart. ولتطويره كما يجب أن يكون لبدء التشغيل: زيادة مساحة تأثيره على العالم.

مع هذا النهج ، يحصل الناس على العديد من الفرص - أنت نفسك تشكل حقلًا ستواصل فيه النمو. إذا كان لديك سجل واسع النطاق ، فلن تندم الشركة على استثمار المزيد من الموارد فيه.

من وجهة النظر هذه ، لا يوجد فرق كبير بين تطويرك كقائد وكخبير: في حالة واحدة ، تقوم بتطوير مجال تأثير خدمتك ، في الحالة الأخرى ، خبرتك. لكن مسار تطوير خبير نقي أكثر تعقيدًا. لن يزيد تأثير خبرتك على العالم بشكل كبير فقط لأنك تضع الوحدة التالية من المعرفة في رأسك: تحتاج إلى جعل خبرتك ممارسات مقبولة بشكل عام. وفي هذا الصدد ، يكون الأمر أكثر صعوبة بالنسبة للخبير ، لأنه إذا كنت قائداً ، عندئذٍ لديك بعض الموارد الإضافية. إذا كنت خبيراً ، فلديك فقط سلطتك الخاصة. لتنمو بهذه الصفة فقط ، يجب أن يكون لديك كاريزما شخصية قوية. ربما هذا هو السبب في وجود عدد أقل من هؤلاء الناس من القادة. لكن أولئك الذين هم وما زالوا يتبعون طريقهم هم أشخاص رائعون.

في وحدتي ، لم يرفض أحد القيادة بشكل قاطع - العديد منهم تلقوا عاجلاً أو آجلاً جزءًا منها. بعض مقاومة لفترة أطول قليلا. في الواقع ، هذا مثير للدهشة: في ياندكس ، هناك الكثير من العروض للمناصب التنفيذية أكثر من الطلب عليها. يجب أن نقنع الناس ، ينهارون ، يجيبون بأنهم غير متأكدين. ولكن بشكل عام ، يبدو هذا المسار أكثر مباشرة بالنسبة لي.

طرق لتنمو تدريجيا

لتحقيق النمو التدريجي للشخص ، لدينا مؤسسة فعالة للفرق الافتراضية ، وفرق الخامس. يمكن الاتفاق على أن يقود المرشح الترويجي فريقًا افتراضيًا ، ثم يصبح أو لا يصبح قائدًا رسميًا. بالإضافة إلى ذلك ، لدينا العديد من المتدربين ، يمكنك أن تأخذ وتوجيه في أي وقت. من المحتمل أن تكون هذه خطوة وسيطة أخرى في إدارة الفريق.

إذا كنت ، كقائد ، لا تستمتع بشيء في عملك ، فلا تخف من تفويضه. جنبا إلى جنب مع الفريق ، لديك قوة إضافية ، على عكس الموقف عندما تكون وحيدا. ما عليك سوى العثور على ما لا تحبه ، أي شخص يعجبه ، ومنحه الفرصة للنمو عن طريق تفويض هذه المهام إليه. القاعدة العالمية: يجب أن يتعامل الزعيم فقط مع ما لا يستطيع مرؤوسه فعله. تقوم تدريجياً بتخفيض المهام إلى مستوى أقل ، ويدرس الرجال لديك ، وتخفيض المهام أقل إذا كان لديك عدة مستويات من التسلسل الهرمي. في ممارستي ، هذا هو النهج الوحيد الذي يسمح لك بدعم نظام قابل للتطوير.

مهمة القائد الذي يرشحك للترقية هي تسييرها بكفاءة. بالتأكيد لا ينبغي أن تكون هناك مواقف يكون فيها الترويج غير متوقع لشخص و / أو لفريق. كقاعدة عامة ، يتم ترقيتهم في وقت يفهم فيه الجميع ، بما في ذلك الفريق ، من يجب ترقيته ولماذا. إذا كان هناك خطر حدوث تعارض ، فيمكنك الانتقال بطريقة أكثر حساسية مثل فريق v. من ناحية أخرى ، بعد الزيادة ، من الأفضل عدم القيادة "بالأمس كنا زملاء ، والآن أنا القائد". تحتاج إلى قبول نفسك في دور جديد. سيكون الأمر أسهل بالنسبة للفريق ولك.