التخطيط الترفيهي

أذهب إلى السوبر ماركت وأراقب كيف أن الأتمتة قد قطعت شوطًا كبيرًا. تم تجهيز جميع المنتجات مع الباركود. بالنسبة للمنتج الموزون ، هناك جداول مع وظيفة طباعة الباركود ، والتي يستخدمها العملاء من الصغيرة إلى الكبيرة دون مشاكل. انا راضي

ومع ذلك ، من أين جاءت جبال الإنتاج هذه في الأيام الأخيرة من تاريخ انتهاء الصلاحية؟ لماذا يخبز الخبز الذي اشتريته بالفعل ، وماكينات الحلاقة التي يمكن التخلص منها ، والتي أفضلها للآخرين ، بشكل دوري لمدة 2-3 أشهر. نحن السوق! الذي يخطط هذا على الإطلاق؟ وهل يخطط؟

مع وضع هذه الأفكار في الاعتبار ، قررت أن أكتب هذا المقال الذي سأتحدث فيه عن بعض أساليب التخطيط الأساسية. على أمل أنه قد يكون من مصلحة شخص مثير للاهتمام بالنسبة لي.

دفع الخوارزميات في التخطيط

سأبدأ على الفور بمهمة بسيطة.

المهمة رقم 1.
الطلب المتوقع على المنتج G لفترة التخطيط T هو وحدات N. حددت الحسابات أن حجم اللوت الأمثل هو قطع Np .
من الضروري بناء جدول شراء للبضائع G.

القرار.
اقسم إجمالي الحاجة إلى المنتج G على الحجم الأمثل للدفعة لهذا المنتج

N: Np = t

تعني القيمة التي تم الحصول عليها من t عدد المرات في فترة التخطيط T من الضروري طلب شحنة من البضائع G في كمية القطع Np .
نضع في الجدول ر مرات ترتيب البضائع G في كمية القطع Np .

وتسمى طريقة التخطيط هذه "الدفع" لأنها لا تحتوي على أي تعليقات. نقوم بطلب البضائع على أساس توقعات الطلب ، وبالتأكيد ستصل البضاعة على الرفوف ، حتى لو انخفض الطلب عليها مرتين. يجب أن يقوم هذا المنتج بالقيام بالعروض الترويجية والخصومات والموجودة في جميع أنحاء السوبر ماركت. هنا بالفعل "الدفع" من مصطلح خاص يمر في الطائرة اليومية. انهم مجرد بداية دفع البضائع. خلاف ذلك ، سوف يتعين شطبها بعد تاريخ انتهاء الصلاحية.

إذا حاولنا بدلاً من منتج واحد حل المشكلة بالنسبة للعديد من سلع البضائع G0 ... GN ، فسوف يكون لدينا سؤال ، ما هو المنتج الذي يجب شراؤه في المقام الأول ، والذي في الثانية ، وأيهما في الثالث. بعد كل شيء ، فإن جميع مواردنا محدودة ، لا يمكننا إنفاق أموال أكثر يوميًا مما تنص عليه الخطة المالية ، وليس لدينا شركات نقل يمكنها تفريغ البضائع أكثر من إنتاجيتها ، ولدينا مناطق محدودة في المخازن وفي غرفة التداول. لذلك ، يجب توزيع جدول المشتريات لجميع السلع بالتساوي طوال فترة التخطيط. لكن كيف؟

على مستوى الأسرة المعيشية ، يمكننا الإجابة بهذه الطريقة: أولاً وقبل كل شيء ، تحتاج إلى شراء منتج ينتهي.

لنقم بتنقيح خوارزمية التخطيط "المدفوعة" استنادًا إلى أرصدة المنتجات الحالية.

المهمة رقم 2.
الطلب المتوقع على المنتج G0 و G1 لفترة التخطيط T هو N0 و N1 . الرصيد الحالي للسلع الموجودة هو R0 و R1 . حددت الحسابات أن الحجم المثالي للعقد هو Np0 و Np1 .
من الضروري تحديد يوم التخطيط لخطة (استلام) كل سلعة.

القرار.
نحدد ما هي الفترة التي سنستخدم فيها مخزون كل سلعة وفقًا للتوقعات
أولاً ، نحدد متوسط ​​الاستهلاك اليومي المتوقع للبضائع:

ني = ني: ت

حدد رصيد البضائع بالأيام:

دي = ري: ني

نخطط للتسليم الأول للبضائع في فترة Di
عمليات التسليم الثانية واللاحقة للبضائع على فترات منتظمة:

di = T: (Ni: Npi)

سيبدو الرسم البياني كما يلي: Di ، Di + di ، Di + 2 x di ، إلخ.

ولكن ماذا عن الانحرافات الحتمية للطلب الفعلي من التوقعات؟

نقطة النظام

ولكن ماذا لو أعطانا بقية المنتج نفسه "إشارة" إلى أننا بحاجة إلى تقديم طلب؟ الفكرة هي أنه عندما ينفد مخزون البضائع G ، نقوم بإنشاء أمر لتجديد مخزونات البضائع. يقدم هذا النهج ردود الفعل في دائرتنا ، ويطلق على مثل هذا النظام التخطيطي "سحب". لأن الطلب الحقيقي (وليس المتوقع) على المنتج يبدأ ("يسحب") عملية طلب منتج جديد. دعنا نحسب معلمات نقطة الطلب.

المهمة رقم 3.
الطلب المتوقع على المنتج G لفترة التخطيط T هو N. حددت الحسابات أن الحجم الأمثل للعقد هو Np . منذ اللحظة التي تصل فيها "الإشارة" إلى أمر ما حتى تصل شحنة جديدة إلى المستودع ، يكون الوقت t مطلوبًا (وقت وضع أمر ، نقل ، تفريغ ، وما إلى ذلك).
من الضروري تحديد نقطة ترتيب البضائع.

القرار.
أولاً ، نحدد متوسط ​​الاستهلاك اليومي المتوقع للبضائع:

ن = ن: ر

نحدد مقدار البضائع التي سيتم استهلاكها خلال الوقت t من لحظة وصول "الإشارة" إلى الطلب حتى وصول شحنة جديدة إلى المستودع:

C = nxt

افترض أن C أقل من أو تساوي حجم الدُفعة المثلى Np . في هذه الحالة ، بعد الوصول إلى مخزون البضائع إلى المستوى C ، تبدأ عملية طلب مجموعة جديدة من البضائع. هذا المخزون يكفي لضمان إنفاق البضاعة قبل استلام دفعة جديدة بمبلغ Np .

ماذا يحدث إذا كانت نقطة الطلب C أكبر من حجم الدُفعة الأمثل Np ؟ سوف نأتي البضائع ، ولكن الكمية ستكون أقل من نقطة النظام جيم طالما أننا نطلب دفعة أخرى ، سيتم استهلاك جميع السلع ، وسوف نخسر المال. إذا طلبنا مجموعة بحجم غير مناسب ، فسنكون أيضًا في حيرة بسبب حجم الكمية غير المرضية. ثم حان الوقت للحديث عن kanban.

كانبان

عادةً ما يرتبط Kanban ببطاقات kanban وقواعد حركتها ، والتي أصبحت معروفة على نطاق واسع بعد تطبيقها في نظام إنتاج Toyota. لكننا سنعتبر أولاً kanban كخوارزمية تخطيط.

رقم المهمة 3 أ
الطلب المتوقع على المنتج G لفترة التخطيط T هو N. حددت الحسابات أن حجم اللوت الأمثل هو قطع Np . منذ اللحظة التي تصل فيها "إشارة" إلى أمر حتى وصول شحنة جديدة إلى المستودع ، يلزم وقت t (وقت وضع أمر ، نقل ، تفريغ ، إلخ)
من الضروري تطوير خوارزمية لطلب البضائع

قرار
بداية الحل ، انظر حل المشكلة رقم 3
في الحساب ، اتضح أن نقطة الترتيب C أكبر من حجم الكمية المثلى Np ، أي أن هناك عدد k> 1 بحيث (k - 1) x Np <C <= k x Np .

خوارزمية التخطيط kanban هي كما يلي:
بداية الخوارزمية. نحن نطلب دفعات k الأولى من البضائع لدفعة واحدة على فترات منتظمة.
إذا كان متوسط ​​الاستهلاك اليومي للبضائع:

n = N: T ،

إذاً الفاصل الزمني بين أمرين:

d = Np: n

بعد مرور t بعد بدء العملية ، تصل أول شحنة من البضائع ، والتي سيتم استهلاكها خلال فترة زمنية د . بعد وقت t + d ، ستصل الدفعة الثانية من البضائع وما إلى ذلك.

بعد طلب دفعات k الأولى في وضع "الدفع" (بدون تعليق) ، يتم التخطيط الإضافي وفقًا لخوارزمية "السحب". بمجرد انتهاء الدفعة الحالية من البضائع ، تبدأ عملية طلب الدفعة التالية. وبالتالي ، لا يوجد أكثر من شحنات k متداولة دائمًا.

فأين هي بطاقات kanban هنا ، ولماذا هم في حاجة؟ الآن يمكن لأي سوبر ماركت تنفيذ المحاسبة وفقًا لهذه الخوارزمية بدون بطاقات kanban ، في جهاز الكمبيوتر. لكن منذ نصف قرن لم يكن هناك شيء من هذا القبيل. لذلك ، تم اقتراح مثل هذه الخوارزمية

1. تم إصدار بطاقات k ، والتي تمت الإشارة إليها على أنها " المنتج G. الكثير من القطع Np. البطاقة 1 من القطع k " ، " المنتج G. الكثير من القطع Np. البطاقة 2 من القطع k " ، ... ، " Product G. Lot of Np pieces. بطاقة ك من قطع ك "

2. تم تخزين البطاقة جسديًا دائمًا بجوار الشحنة G.

3. بعد الإنفاق الكامل للبضائع G من دفعة واحدة ، تم نقل البطاقة إلى الخدمة لطلب دفعة جديدة من البضائع.

كانبان في الإنتاج

درسنا كيف تعمل خوارزمية kanban على مثال السوبر ماركت. في بعض أنواع الإنتاج ، هناك متطلبات مسبقة لاستخدام خوارزميات kanban. لن يتكون وقت إكمال الطلب فقط من الوقت لوضع الأمر والنقل والتفريغ وما إلى ذلك ، ولكن من وقت إنتاج الجزء أو وحدة التجميع. نحن إعادة صياغة المشكلة 3 للإنتاج

رقم المهمة 3 ب.
الطلب المتوقع على الأجزاء A لفترة التخطيط T هو N. حددت الحسابات أن حجم الدُفعة الأمثل للأجزاء A يساوي Np . من وصول "الإشارة" لطلب مجموعة جديدة من الأجزاء إلى تصنيعها ، يمر الوقت t0 ، ومن استلام "الإشارة" للطلب من التجميع إلى مجموعة الجزء في ورشة الآلات ، الوقت t1 .

من الضروري حساب عدد بطاقات kanban الخاصة بالجزء " أ" من أجل الإنتاج في متجر الآلات وللتقاط الصور من متجر الآلات إلى متجر التجميع.

k0 = N: T x t 0: Np
k1 = N: T x t1: Np

حيث

N: T - الطلب (الاستهلاك) من الأجزاء A لكل وحدة زمنية
N: T x t0 - استهلاك الأجزاء A أثناء الإنتاج
N: T x t0: Np - استهلاك مجموعات من الأجزاء A أثناء الإنتاج
N: T x t1 - استهلاك الأجزاء وخلال جمع الأجزاء من ورشة الآلات إلى التجميع
N: T x t1: استهلاك Np للعديد من الأجزاء A أثناء تجميع الأجزاء من ورشة الآلات إلى المجموعة

هذا هو خوارزمية العمل على نظام kanban في الإنتاج. بعد إنفاق الدفعة التالية من الأجزاء A على التجميع ، يحصل عامل النقل في ورشة التجميع على kanban من التقاط الأجزاء من ورشة ميكانيكية A بكمية القطع Np . علاوة على ذلك ، يتبع عامل النقل في ورشة التجميع ورشة الآلات ، ويزيل kanban الإنتاج من الحاوية مع الأجزاء A ، ويضع kanban للتجميع بالأجزاء A وينقل الأجزاء إلى ورشة التجميع. الموظف في ورشة الآلات ، بعد تلقي kanban للإنتاج المجاني ، يشرع في إنتاج الدفعة التالية من الأجزاء A.

حدود تطبيق طريقة kanban في الإنتاج

تستند جميع الصيغ ، سواء لتحديد نقطة الطلب أو لحساب عدد بطاقات kanban ، إلى متوسط ​​الطلب على السلع أو الأجزاء للفترة ( N: T ). نتيجةً لذلك ، تعمل كل هذه الصيغ والخوارزميات في ظل ظروف عندما يتم محاذاة برنامج الإنتاج مع التسمية لفترة التخطيط بأكملها. هذا يعني أنه من شهر إلى شهر يتم إنتاج نفس نطاق المنتج ، وبالتالي ، نفس نطاق المنتج ووحدات التجميع.

نظام تخطيط نوفوتشركاسك

إنه لأمر مدهش أنه في وقت واحد تقريبًا مع إدخال kanban في إنتاج Toyota ، في مدينة Novocherkassk ، قدم Abram Solomonovich Rodov نظامًا مشتركًا كثيرًا مع نظام إنتاج Toyota. على وجه الخصوص ، لا يمكن لنظام Rodov أن يعمل إلا بكفاءة مع مجموعة المنتجات المحاذية خلال فترة التخطيط ، ويعتمد أيضًا على اللامركزية في عملية التخطيط واستخدام عناصر التحكم المرئية التي مكنت من التحكم في عملية الإنتاج بدون أجهزة كمبيوتر.

كانت المهام التي كان نظام Rodov يستهدفها في الأساس مختلفة عن تلك التي تم حلها بواسطة نظام إنتاج Toyota. وضع الحزب والحكومة خطة لمصنع Novocherkassk Electric Locomotive في عام 1962 لإنتاج 457 قاطرة كهربائية ، بما في ذلك 413 VL60 و 42 N-8 و 2 VL80. وفي الوقت نفسه ، كما في عام 1961 ، تم إنتاج 384 سيارة ، جميعها كانت VL60.


القاطرة الكهربائية الوسيطة VL-80 "Vylo" - ما يسمى بالعواء المميز الذي تنشره مراوح التبريد


كان أحد الاحتياطيات التي يمكن أن تسمح لنا بتنفيذ خطة زيادة كبيرة هو زيادة إيقاع الإنتاج على مدار شهر وتناسب الإنتاج من قبل جميع ورش المصنع. في النصف الأول من عام 1962 ، عندما بدأ تطبيق نظام Rodov ، في العقد الأول من الشهر ، تم إنتاج 7 ٪ من الإنتاج ، في الثانية - 25 ٪ والثالثة - 68 ٪. بعد إدخال نظام Rodov في النصف الثاني من عام 1962 ، كانت هذه النسبة عند مستوى 33.3 ٪ ، 33.3 ٪ و 33.4 ٪.

في الوقت نفسه ، من أجل تكثيف العمالة ، تم تخفيض الأسعار بشكل كبير من 1 يناير 1962 لجميع عمال المصنع باستثناء المسبك ، ومن 1 مايو 1962 للعاملين في مسبك ، والتي ، جنبا إلى جنب مع زيادة الأسعار لجميع الاتحاد من 1 يونيو 1962 أدى إلى مأساة نوفوتشركاسك عام 1962.

وأنا أعلم أن المبرمجين يحبون الذهاب مباشرة إلى الصيغ. لذلك ، من الكتاب بأكمله على نظام إنتاج Toyota ، يقرؤون صفحة واحدة مع الحسابات ، إذا لم يتوقفوا عن القراءة في الصفحة الأولى. لذلك ، سأبدأ بالأفكار والمبادئ الرئيسية للنظام التي صاغها رودوف.

الأفكار والمبادئ الرئيسية للنظام:

1. إشراك جميع موظفي المصنع في التخطيط التشغيلي وإدارة الإنتاج.
2. تنفيذ تخطيط الاستمرارية.

بشكل عام ، سيكون من الجيد لمطوري ERP الاستماع إلى الأفكار التي استندت إليها أنظمة التخطيط التي تم تنفيذها بنجاح. ربما سيكون هناك عدد أقل من الشكاوى التي تفيد بأن الفوضى مستحيلة ، أو أي شيء يحلو لهم أن يقولوه.

الآن عن النظام نفسه. أود التأكيد مرة أخرى على الحاجة إلى وجود خطة إنتاج متوافقة لإطلاق نظام تخطيط Rodov.

أفكار رودوف تبدو غير متوقعة. حتى في بعض الأحيان مخالفة للحس السليم.

يعتمد التخطيط على منتج مشروط (متوسط ​​فعليًا). يجب أن يفهم هذا حرفيًا تمامًا. إذا كان من الضروري أثناء فترة التخطيط إنتاج 80 قاطرة كهربائية VL60 و 20 قاطرة كهربائية VL80 (100 في المجموع) ، فسيكون المنتج الشرطي قاطرة كهربائية ، تتكون من أجزاء من قاطرة VL60 ، مأخوذة بمعامل 0.8 في الكمية ، ومن أجزاء من قاطرة VL80 ، مأخوذة من معامل 0 ، 2 في الكمية. إذا كان من الضروري في نفس الفترة إنتاج جزء احتياطي "كوب من تعليق المهد للجسم" بمبلغ 10 قطع ، فسيتم تضمين هذا الجزء في قاطرة كهربائية مشروطة بمبلغ 10: (80 + 20) = 0.1 قطعة.

علاوة على ذلك ، تم حساب الرصيد المعياري للأجزاء النهائية في العمل الجاري في المصنع لكل ورشة ، وتم إجراء جرد شامل للعمل الجاري في المصنع ، وبعد ذلك تم تحديد عدد القاطرات الكهربائية الشرطية المكتملة وفقًا لهذه القاعدة. إذا كان ميزان العمل الفعلي قيد التقدم مطروحًا منه كان الرصيد التنظيمي صفرًا ، فعندئذٍ يكون عدد القاطرة الكهربائية المكتملة مساوياً لعدد القاطرات الكهربائية ، التي تم تجميعها اليوم وتسليمها بالكامل كمنتج نهائي. إذا كان ميزان العمل الفعلي قيد التقدم يختلف عن المعيار ، فسيتم تعريف عدد القاطرة الكهربائية المكتملة على أنها عدد القاطرات الكهربائية ، والتي تم تجميعها اليوم وتسليمها بالكامل كمنتج نهائي ، تزداد أو تنقص بعدد الأجزاء "الزائدة" أو "المفقودة" مقسومة على قابلية تطبيق هذه الأجزاء في واحد قاطرة كهربائية مشروطة.

هذه هي اللحظة الثانية التي تهب العقل. بعد كل شيء ، فكر ، في الواقع ، أن الجزء الذي تم التكليف به من قبل ورشة العمل اليوم لن يقع على القاطرة الكهربائية التي تم تسليمها بالفعل اليوم ، ولكن على القاطرة الكهربائية التي سيتم تشغيلها في غضون شهر إلى شهرين. من الضروري إدراك هذه اللحظة تقريبًا بحيث تم استخدام الجزء الذي تم التكليف به من قبل ورشة العمل اليوم لتعويض العمل التنظيمي الجاري ، والذي انخفض بسبب تسليم قاطرة كهربائية جديدة اليوم. كيف تم إدارة هذا من خلال المسؤولين البيروقراطيين هو لغز.

للتحكم البصري في تناسق عملية الإنتاج ، تم استخدام ملف فهرس التناسب ، حيث تم لصق شريط فوق الخلايا ، حيث تقابل كل خلية عدد القاطرات الكهربائية وتاريخ التقويم. عند تسليم كل شحنة من الأجزاء ، تم نقل بطاقة المحاسبة الجزئية إلى الخلية مع رقم القاطرة الكهربائية التي تم تجهيز هذه الشحنة بها. وبالتالي ، فإن البطاقات الموجودة في الزنزانة ذات التاريخ الحالي واليمين لا تتطلب الاهتمام ، وتلك التي كانت إلى اليسار تعني تأخيرًا في الجدول.

كان ملف نسبي مماثل لكل عامل. بطاقة العامل فقط هي التي بدأت ليس للجزء ، ولكن لعملية منفصلة. بالإضافة إلى ذلك ، لكل عملية ، تمت الإشارة إلى تقدم العملية في الجزء المتعلق بإصدار الجزء النهائي في أيام.

apapacy@gmail.com
24 نوفمبر 2019