من الإنتاج إلى الراتب إلى الإنتاج حسب الطلب. تسلسل الخطوات ومثال على التنفيذ العملي

بيتركين إس في ، شركة " Reitstep "

بيان المشكلة

يدرك أصحاب النظريات وبعض ممارسات استشارات الإنتاج التصنيف الغربي لأنواع الإنتاج (المؤسسات) فيما يتعلق بالهدف الرئيسي للعمل - تلبية طلب العملاء. هذه هي: "التطوير حسب الطلب" ، "الإنتاج إلى المستودع" ، "الإنتاج حسب الطلب" ، "التجميع حسب الطلب". منذ وقت طويل ، بعد محادثة عاطفية بشكل خاص مع مصنعي أحد المصانع الروسية ، والتي كانت ، بشكل عام ، "في حالة جيدة" ، ولكن في الحقيقة - ليس على الإطلاق ، لقد ألقيت في خضم المناقشة: "... ماذا تقول ، الآن لديك ... إنتاج الراتب. "

بعد التفكير في هذا المصنف الجديد للإنتاج ، أعربت عن أسفنا للاستنتاج: نعم ، فإن الكثير من شركات تصنيع الآلات وصنع الآلات الخاصة بنا (أولاً وقبل كل شيء) تعمل على أساس نوع "الإنتاج الأقل من الراتب".

الخصائص الرئيسية التي يمكن أن تعزى بها المؤسسة إلى هذا النوع هي:

1. أجر العمل بالقطعة ، اعتمادًا على الساعات القياسية المغلقة (التفاصيل المقبولة) في الشهر ،
2. خطة عمل شهرية للتنفيذ ، باستثناء قائمة العناصر (من لديه) - بالساعات القياسية ؛
3. تجاوز خطة الإنتاج لقدرات الورشة.

في الواقع ، فإن العمال البسيطة ، وأحيانًا يتقنون ، يديرون الصناعات التي تعمل على أساس "الراتب الفرعي": كل يوم "يجعلون" أولًا راتبًا لهم ، أي ، اجعل الأجزاء أكثر فائدة من حيث نسبة "الإنتاج في الوقت الفعلي وحجم الدفعة / دخل العمل للعملية" ، ثم في الأجزاء المتبقية (إن وجدت) ، الأجزاء "المخصصة".

ما لدينا في النهاية:

1. هناك دائما نقص في التجميع ، في حين أن PROSki من متاجر التجميع أو GOSKi من الأعمال التفصيلية (أو - مستودعات شركة تنمية نفط عمان ، الأجزاء الجاهزة ، وما إلى ذلك) غارقة مع ما هو غير مطلوب (في الوقت الحالي = شهر / ربع / سنة) ،
2. تنفيذ خطة الجرد من خلال ورش العمل - لا تزيد عن 80 ٪. ولكن في نفس الوقت (!) ...
3. ... تنفيذ الخطط الشهرية لتكاليف اليد العاملة (ساعات قياسية) هو دائما 100 ± 1 ٪ ،
4. تتم إدارة الإنتاج في وضع اجتماعات نادرة (مرة واحدة في اليوم) أو متكررة (عدة مرات في اليوم). مدير الإنتاج ، وأحيانا المدير العام ، لا يقل عن 30 ٪ من وقته ، وفي نهاية الربع / السنة - "العمل" أقل من 80 ٪ والمرسلون الرئيسي.

من وجهة نظر Lean ، كل هذا هو قوي وواضح للغاية وثقيل للغاية بالنسبة لاقتصاد خسارة المؤسسة (نسيان اللغة الروسية - "muda"): الدفع بدلاً من السحب ، وليس حتى في ظل التوقعات / الخطة ، ولكن في إطار ساعات قياسية مجردة (المرتب) ، الإنتاج الزائد ، الإنتاج في الوقت الخطأ ، الخ من وجهة نظر بداية العجاف ، أو أي تحولات ، هذا هو المكان الذي تبدأ منه! ومن هنا ، من t.zr. Toytoa هي "الحفرة" الأقرب إلى السطح ، مما يمنع الانخفاض في مستوى "الماء" (الاحتياطيات) ، وبالتالي ، الزيادة في الإنتاجية (وفقًا لـ TOC). وهذه - ليست مهمة فقط - هي مميتة ، بالنسبة للصناعات المتنامية المثقلة بالأعباء.

لماذا أخبرني أن أضع 5C ، عمليات قياسية (هنا سأبالغ قليلاً ، بالطبع) ، SMED - إذا كانت النتيجة إنتاج أكثر فعالية وملاءمة للمناديل؟ كيف يمكنك القول ، بمساعدة kanban ، للحد من / التخطيط لبدء الإنتاج إذا كان العامل يحصل على "ساعات قياسية" وليس لكميات مغلقة من kanban؟ وإذا لم يكن هناك kanban ، هل لا يزال شحذ التفاصيل؟

ولكن في ممارسة معظم مشاريع Lean التي أعرفها ، هذا بالضبط ما لا يبدأ به الاستشاريون والشركات. لماذا؟ ! الصعب في الواقع ، هذا هو اسطبلات Augean رقم 2 (رقم 1 - إنشاء نظام لإدارة التركيب الإلكتروني للمنتج).

ما يقتصر المستشارون عادةً على: يوصون بالانتقال إلى نظام دفع قائم على الوقت ، وإجبارهم على إكمال ورش العمل ، إلخ. نصيحة جيدة ، ولكن من السلسلة "أنت بحاجة إلى أن تصبح قنفذًا". كيفية تطبيقها؟ في المصانع ، في معظم الأحيان ، يعلمون أو يظنون أن "الصفقة" ، مثل السجائر ، "تضر بصحتك" أو حتى "يقتل". ولكن كيف تفلت منها؟ الدفع في الوقت المحدد - سوف يتوقف العمال عن العمل. دفع لتنفيذ خطة الأسهم؟ وإذا لم تكن هناك تفاصيل من حيث ، ولكن هل تحتاج إلى؟ الجزء لم يصل إلى الشهر ، ولم يقم المصمم / أخصائي التغيير بإجراء التغيير في الوقت المناسب ، أو العجز في الجمعية ("... يجب أن يكون إيفان إيفانوفيتش في حالة طوارئ للغاية !!! ..."). وكيف تدفع للعامل راتبه الشهري "المعتاد" ، والذي بدونه سوف يغادر ببساطة - ولن يكون هناك شيء لملء النقص في العمال المهرة دون سبب؟ إلخ إلخ

هذه أسئلة غير مريحة وصعبة. ونقص فهم (الخبراء الاستشاريين) للمشكلة ، و "ما يجب القيام به ، وكيفية القيام به" ، ومن ناحية أخرى ، يؤدي الافتقار إلى إرادة إدارة المصنع "سنفعله" إلى ظهور إنتاج من هذا النوع الفريد الجديد. "الإنتاج حسب الراتب" ، وليس "حسب الطلب" أو حتى "في المخزون".

في اعتقادي العميق ، بالنسبة للغالبية العظمى من المصانع الروسية ، وخاصة الكبيرة منها ، للتكوين القديم ، يجب أن نبدأ في بناء أنظمة الإنتاج مع هذه المسألة. أولاً وقبل كل شيء لبناء نظام لإدارة التخطيط والإنتاج يوفر:

1. واضح للجميع (وصولا إلى العامل في الجهاز) - خطة لما يجب القيام به لهذه الفترة ،
2. جمع حقيقة لا يمكنك المجادلة بها وتخيل مدى ربحيتها ،
3. رصد ما يحدث في إطار الفترة لتوفير التأثيرات الإدارية في الوقت المناسب.

على أساسه (النظام) سيكون من الممكن ، ولكن شديد التدرج والحذر ، البدء في مغادرة المعاملة. قادمة ، في النهاية ، لطلب الإنتاج "في الوقت المناسب".

ألاحظ أن الأساليب والأدوات الخالية من الدهن تنطبق هنا تمامًا. إنها فقط تحتاج إلى تطبيقها ، وليس لبناء "إنتاج هزيل" - مؤسسة "نفذت" "هزيل" ، ولكن تعمل في شكل صريح أو خفي من "الراتب المنخفض" ، ولدينا بالفعل الكثير من هؤلاء الأشخاص - هذا أمر سخيف!

مراحل الانتقال

المقترح والموضح أدناه المسار من "المعاملة" هو الانتقال إلى نظام مكافأة الراتب. الراتب - للحصول على مؤهل ، مكافأة - لتنفيذ الخطة (الإنتاج). مع التغيير المتزامن ودافع العمال إلى "الإنتاج حسب الطلب" ، بدءًا من الشراء وختم إعادة التوزيع. ألاحظ أن تجنب "المعاملة" ليس غاية في حد ذاته ، ولكنه شرط ضروري للانتقال إلى التخطيط المخصص وإدارة الإنتاج والمشتريات المتزامنة مع الطلبات (العقود). ما لا مفر منه للمصانع لدينا ، كما تتم إدارة معظمهم من قبل العملاء (ملاحظة ، وليس شركة تنمية نفط عمان ، شركة عامة أو إدارة).

إضفاء الطابع الرسمي على الهدف

الغرض: نقل الإنتاج من "الإنتاج إلى الدفع" إلى "الإنتاج حسب الطلب".

خلق الظروف التي بموجبها ورش العمل:

1. سيكون من المفيد الوفاء أولاً بخطة ترتيب التسميات ؛
2. سيكون من غير المربح عدم الوفاء بخطة ترتيب التسميات ؛
3. لن يتم وضع أي خطة في الساعات القياسية (واحدة من الممارسات النموذجية "تحطيم" PEO في الشركات التقليدية).

ما يجب القيام به. مفهوم ومراحل الانتقال

يجب تغيير نظام (نظام الإنتاج) لإدارة الإنتاج إلى ما يلي.

1. بالنسبة إلى ورش العمل ، يجب حسابها وحسابها تلقائيًا - فالخطة ليست موضوع المفاوضات ، ولكنها موضوع حساب "أخرس" ، وهو ترتيب التسميات لخطة إنتاج أرضية المتجر. هذه هي مهمة نظام إدارة إنتاج تكنولوجيا المعلومات ، الذي لاحظت أنه ينبغي أن يكون Lean (أي ليس ERP / APS / MES). لكل ورشة ، يجب أن يكون للخطة الخصائص التالية.

أ. "خطة الإصدار" = ما هي التفاصيل وبأي كمية وإلى أي عدد وفي أي ورشة يجب تسليمها . هذا هو الشرط التقليدي لخطط نظام الإنتاج ، وكثير منهم.

ب. "خطة الإطلاق" = ما هي التفاصيل ، وبأي كمية (باستثناء الحصص المدمجة) ، متى يجب إطلاقها . ولكن هذا مطلب غير تقليدي لنظام إدارة الإنتاج في المؤسسات التقليدية. حيث توجد "خطة الإصدار" فقط والتي يتم تتبعها. وهذا يؤدي بشكل خاص إلى حقيقة أن المعلومات التي لا يتم تشغيل بعض الأجزاء في الوقت المحدد يتم اكتشافها فقط في التجميع. نتيجة لذلك - "العجز" ، "الطوارئ" ، إلخ.

ج. الخطة (الإصدار) "مفتوحة" ، أي غير مرئي لأفق التخطيط بأكمله ، ولكن لفترة محدودة فقط ("نافذة التخطيط"). من خلال خطة الإنتاج ، ترى ورشة العمل وتستطيع التخطيط لإعداد ما يجب القيام به.

د. خطة (الإطلاق) هي أيضًا "مفتوحة" لفترة محدودة ("نافذة الإطلاق") ، وهي كافية لدمجها في دفعة واحدة وفي نفس الوقت إطلاق جزء واحد على عدة أوامر. من خلال خطة الإطلاق ("نافذة الإطلاق") يمكن لورشة العمل إطلاق مجموعة معينة فقط من الأجزاء (الأجزاء المحددة في الخطة) - لا أكثر.

2. تم وضع قاعدة "حديدية" تمامًا: "جميع التفاصيل تذهب بالضرورة إلى أقسام / ورش عمل مصحوبة فقط بخريطة طريق (MK). يجب وضع المبدأ ، مع تغيير في نظام مراقبة الجودة (إذا لزم الأمر) و (ضروري!) مبادئ المحاسبة عن المنتجات النهائية / تنفيذ الأوامر: "no MK = no part = no order". لذلك: لا يوجد أمر = لا يوجد إزاحة للإنتاج = لا يوجد راتب. الممارسة تبين أن هذا ليس صعبا للغاية. يتم تشكيل MK فقط من نظام إدارة إنتاج تكنولوجيا المعلومات (مكتوب بخط اليد - غير مقبول) ، عند بدء التشغيل ، أي بداية إنتاج الجزء.

ألاحظ أن الانتقال إلى الإطلاق المحدود ، والتكوين التلقائي (غير اليدوي) لـ MK هو الخطوة الأولى نحو الانتقال إلى سحب التخطيط والتحكم في تدفق الإنتاج بواسطة kanban الإلكتروني.

3. إلى ورشة المورد ، يتم "احتساب" تلك التفاصيل فقط للفترة التي:

أ) كانوا في خطة (إصدار) ورشة العمل لهذه الفترة

ب) تم قبولها (رسملتها وليس إعادتها) من قبل متجر المستهلك للفترة.

4. يتم تعديل نظام كشوف المرتبات على النحو التالي (المرحلة 1).

أ. تحصل الهندسة (العمال الفنيون والفنيون في الورشة) الخاصة بالورشة على جزء ثابت من الأجور بناءً على معدلاتهم. يتم حساب الجزء المتغير تلقائيًا بناءً على النسبة المئوية لإكمال الخطة. "تنفيذ الخطة" - انظر الفقرة 3.

ب. تتلقى ورش العمل الرسمية ODA راتبًا تقريبًا تقريبًا ، بناءً على تكاليف العمالة المغلقة ، ولكن فقط للحصول على تفاصيل الخطة المكتملة.

5. ملخص. هذا النظام هو نظام الجزرة والعصا.

أ. فمن ناحية ، لا تستطيع ورش العمل ببساطة إطلاق "بعيد" أو ببساطة تفاصيل غير ضرورية (التفاصيل خارج الخطة) ، لأن نظام "إدارة" إنتاج تكنولوجيا المعلومات "الصحيح" ببساطة لا يوفر معلومات حول ما يمكن أن تفعله (الورشة) بالخارج فترة "نافذة التخطيط". وفقًا لذلك ، "لا بداية = لا عضو في الكنيست = لا (جزء)".

ب. من ناحية أخرى ، يهدف الدافع بشكل خاص إلى تنفيذ خطة التسميات المخصصة. شكلت من قبل نظام التخطيط.

6. مزيد من التطوير لنظام الدفع.

أ. دفع متباينة لكل من البحث والتطوير والمساعدة الإنمائية الرسمية للحصول على الإيقاع ، في غضون شهر ، وتسليم قطع الغيار إلى المستهلك. بمعنى آخر ، المدفوعات المختلفة للأجزاء "الحمراء" و "الصفراء" و "الخضراء" و "الزرقاء". حيث "الأحمر" - هناك أجزاء يتم تسليمها في الموعد المحدد ، "الأصفر" - "خارج العجلات" ، "الأخضر" - في الوقت المحدد ، "الأزرق" - قبل الموعد المحدد. يمكنك أيضًا إدخال التفاصيل "الرمادية" (المبينة في الخطة لسبب ما) ، "الأرجواني" (تعيين من رصيد مجاني) ، إلخ. - الخيال هنا لا يعرف الحد. بالنسبة لهذا الخيار ، قد يكون نظام حساب الجزء المتميز ، على سبيل المثال ، هذا:
- التفاصيل "الرمادية" - لا تحسب ؛
- تُحسب الأجزاء "الخضراء" و "الصفراء" بنسبة 100٪ من الساعات / الساعات المغلقة ،
- "الأزرق" - 80 ٪ ،
- "أحمر" - 10 ٪.
ما سبق ، من بين أشياء أخرى ، يحفز التغيير الكامل ، لكن هذا موضوع لمناقشة أخرى.

ب. الانتقال إلى "التخطيط للسحب" ، حيث تلعب MK دور "kanban" ، وهي بطاقة تسمح بتقييد الإطلاق في نفس الوقت.

الملاحظات الانتقالية. لتخفيف الانتقال إلى مخطط جديد (لن يكون الأمر بسيطًا على أي حال) ، يمكنك بدء مخطط جديد بالتوازي مع النظام القديم. احسب وشحن - "بالطريقة القديمة" ، ولكن في الوقت نفسه ، أصدرت كلاً من اقتباسات الهندسة والمساعدة الإنمائية الرسمية ، مع الإشارة إلى المبلغ الذي ستحصل عليه "بطريقة جديدة". تدل الممارسة على أن فترة الانتقال لمدة 6 أشهر تكفي لإعادة بناء موقف الموظفين الذين تم ضبطهم بشكل مناسب ، والبقاء على قيد الحياة لعدة ضربات مفتوحة أو خفية والعثور على بديل عن غير راضين (كقاعدة عامة ، سيكون عدد أكبر منهم من بين المهندسين ، بشكل غريب بما فيه الكفاية).

مثال على التنفيذ العملي . نظام سحب حسب الطلب مع مبادئ تخطيط kanban الإلكترونية و TOC

فيما يلي مثال عام للمشاريع المنفذة لنقل الإنتاج إلى العمل بموجب الأمر ، ويرد وصف للخطوات العملية لبناء النظام وعمله. يمكن تطبيق المخطط على أفضل وجه بالنسبة لمؤسسات صنع الآلات / الآلات.

الإجراءات الأولية

1. قبل "عنق الزجاجة" لمحلات التجميع - كقاعدة عامة ، هذا هو أول متجر في خط تجميع المنتج ، أو / ويتم تنظيم قسم التجميع / ورشة العمل النهائية بواسطة "مستودع الإنتاج" (إن لم يكن).

ملاحظة : غالبًا ما يتم تنفيذ هذه الوظيفة في المصانع بواسطة "مستودع الأجزاء الجاهزة" أو "مستودع PDO" أو "مستودع التجميع المركزي" ، حيث تقوم ورش العمل / الأقسام بتسليم الكثير من الأجزاء. لذا - من الأفضل حلها (جزئيًا على الأقل ، لأنه ليس من الممكن دائمًا القيام بذلك بشكل كامل) عن طريق نقل أماكن التخزين والتجميع مباشرةً إلى مواقع التجميع - في PROSCI. بالإضافة إلى حل مستودعات الأجزاء الجاهزة عند الخروج من كل ورشة - قم بإزالة المخزونات الزائدة ، مع ترك "مخزن مؤقت" أمام "عنق الزجاجة" فقط.

2. تقوم PROSKI بإنشاء (تنفيذ) نظام للتكوين الأولي للوحدات / التجميعات لمواقع التجميع. والأفضل من ذلك كله - مع استخدام حاويات / عربات خاصة ، تم تكوينها لتجهيزها بوحدات / مجموعات محددة. في الواقع ، سوف تؤدي الحاوية وظيفة kanban ، من خلال توليد إشارات لضمان التجميع. إذا كانت الأجزاء بسيطة وعاملة ، فبدلاً من الحاويات ، يمكن تثبيت الرفوف (بما في ذلك الأجزاء المتحركة) - نظام Kanban / Supermarket.

3. يتم تحديد "المخزن المؤقت" (وهو أيضا عدد kanbans في الدورة الدموية) - وهذا هو يجب أن يكون عدد الطلبات مقدما في مجموعات PROSK.

4. لكل ورشة (قسم) تعمل وفقًا لبروز PROS معين ، يتم تحديد عدد الطلبات / المنتجات النهائية (M) التي تكون خطة الإنتاج "مفتوحة" لإطلاقها (على سبيل المثال ، "الدفعة" الشهرية من المنتجات النهائية هي 8-10).

5. في نظام "Lean ERP" ، يتم حساب الخطة (التسمية ، ورشة العمل (المخفر) ، والعرف) - "البرميل" لجدول العمليات. لكامل أفق التخطيط. لكن "يفتح" لكل متجر / أقسام فقط لأوامر N + M.
بعد هذه المرحلة ، يمكنك بالفعل بدء تشغيل النظام. كيف يعمل ...

1. اللحظة الأولى من الوقت - تم تجهيز عربة / حاوية / سوبر ماركت لتجميع وحدات / مجموعات محددة لأوامر محددة / المنتجات النهائية.

2. بداية تجميع مجموعة / وحدة أمر / منتج معين رقم N - هناك حقيقة أنه تم إصدار مجموعة كاملة (طرح العربة ، نقل الحاوية) إلى التجميع. ويلاحظ حقيقة في النظام ، كخيار للبساطة - باستخدام الترميز الشريطي.

3. بعد ذلك ، تلقائيًا ، لكل ورشة / قسم يزود الأجزاء بهذه السيارة ، يتم "فتح" خطة الإطلاق في النظام (أو - "kanban الإلكترونية") لمجموعة من الأجزاء لطلب N + M + 1 .

4. بعد ذلك ، مخططو ورشة الإطلاق / الموقع:

1) إما يرون في النظام فرصة لبدء الأجزاء التي "فتحت" لبدء وبدء تشغيلها ، أو ...

2) تلقائيًا ، لمواقع الإطلاق ، دون مشاركة المخططين لورشة الإطلاق ، تتم طباعة kanban - إشارة لإطلاق (تنفيذ "حبل" بواسطة TOC).

الملاحظات.

1. في الوقت نفسه ، يتمتع مخططو الورشة بالقدرة على تجميع الأجزاء في مجموعة. ولكن ، فقط تحت التفاصيل "فتح" للأوامر ومع تشكيل kanbans لعدد أوامر في دفعة واحدة.
2. ك "kanban" ، يمكن أن تعمل الوثيقة المرافقة القياسية ، كخيار - علامة مرافقة أو خريطة طريق ، ويفضل أن يكون ذلك مع رمز شريطي.

يوجد أدناه مثال لعلامة MK-Kanban.



6. علاوة على ذلك ، يتم "دفع" الجزء على طول المسار بالكامل من خلال ورش العمل / الأقسام ، يرافقه عضو الكنيست ، والذي يرافق الجزء الذي تم إطلاقه بموجب أمر الطلب / مجموعة الطلبات ، طوال دورة حياته بأكملها ، حتى يتم وضع متجر المستهلك في PROSK.

7. يتم التحكم في تشغيل الأجزاء "المرخصة" من قبل مخططي الشركة (المشار إليها فيما يلي بمخططي محلات التجميع المسؤولة عن التجميعات المحددة أو المنتجات النهائية) ، بما في ذلك باستخدام نظام "Lean ERP".

ويرد المخطط العام للنظام أدناه.

التخطيط "المحدود" الشامل لورش العمل "التفصيلية" ومبدأ تشكيل MK. MK = كانبان = مهمة الإنتاج. مخطط عام



حالة وأولوية kanban (= MK - مهام الإنتاج في الإنتاج) ، بما في ذلك.وأثناء عملية الإنتاج ، يمكن تحديدها وفقًا لقواعد TOC الموسعة ، من خلال مقارنة التواريخ المخططة والمتوقعة لاستلام الجزء في متجر / قسم التجميع PROSK (الكلي) (انظر الشكل - ACS) - انظر أدناه.

عند الانتهاء من المهمة - تجديد PROSK ، سيكون لكل kanban حالة لون خاصة به.



من خلال جمع عدد الأجزاء التي تم إنشاؤها بحالاتها خلال هذه الفترة ، نحصل على الصورة التالية (مثال أدناه). لاحظ إلى أي مدى يوضح المثال الموقف الحقيقي: يتم تسليم معظم الأجزاء إلى التجميع إما في وقت مبكر (أزرق ورمادي) أو لاحقًا (أحمر وأبيض) ، في حين ينبغي أن يكون العكس: يجب أن يكون معظمها أصفر وأخضر.



على أساسه تم بناء نظام الدفع التفاضلي لـ "الساعات القياسية المسلمة" ، اعتمادًا على أولوية الأجزاء المسلمة:

الأبيض - المواقف غير المستوفاة.
الأحمر - لم يكن لديك الوقت للتاريخ المخطط. تدفع مع عامل التخفيض.
الأصفر - "خارج العجلات". تمكنت إلى الحد الأقصى. 100 ٪ المدفوعة.
الأخضر - في الوقت المحدد. مرت في الوقت المحدد. 100 ٪ المدفوعة.
الأزرق أسرع من اللازم. فعلت قبل ذلك بكثير من اللازم. لماذا؟تدفع مع عامل التخفيض.
الرمادي - التفاصيل خارج الخطة. لم تدفع.

نظام الدفع هذا غير مؤكد. لكن في الحالات "الصعبة" ، لا يساعد ذلك فحسب ، بل الطريقة الوحيدة للانتقال بسرعة نسبية من "الإنتاج إلى الدفع" إلى "الإنتاج حسب الطلب".