العمل عن بعد لصاحب العمل

عند السفر حول أوروبا ، تكون موجات المرور ملحوظة للغاية. في الصباح ، استيقظت المدينة بأكملها وبدأت تتحرك بسلاسة حول المكاتب ، في المساء هناك موجة متخلفة. ولكن عند السفر في الشرق ، فأنت تفهم أن المدينة تعيش حياة مختلفة وغير عادية بالنسبة للأوروبي. يبدو الأمر وكأنه نوع من أنواع النمل الكبير: الجميع يذهبون إلى مكان ما ، يكرمون بعضهم البعض ، وهنا لديك سيارات وعربات تجرها الحمير ، ودفق لا نهاية له من الدراجات البخارية والدراجات النارية الصغيرة الحجم.

في إفريقيا ، يمكن للمرء أن يتخيل كيف عاش الناس قبل بدء الثورة الصناعية ، حتى قبل أن تجبر وسائل الإنتاج المركزية الناس على التجمع في نفس الوقت في مكان واحد للعمل معاً. لكن تطور الصناعة هو الذي شكل الطريقة التي تعودنا عليها اليوم. الآن فقط ، يجتمع الكثيرون منا في الساعة التاسعة صباحًا ليس لجمع السيارات معًا على خط التجميع ، ولكن في المكتب ، حيث سنكتب رسائل إلى بعضنا البعض طوال اليوم عن طريق البريد الإلكتروني ، والرسائل في الرسائل الفورية ، ومناقشة شيء ما في غرف الاجتماعات وعن طريق الهاتف. ومع ذلك ، هناك اليوم المزيد والمزيد من أنواع العمل ، حيث بدون وجود مادي لمجموعة من الأشخاص في مكان واحد وفي الوقت نفسه يمكنك الحصول على النتيجة المرجوة من المخاض. في العديد من مجالات العمل ، أصبح هذا هو المعيار: تعمل الشركات الدولية بنجاح كفرق موزعة ، وبعضها يفكر في استخدام خيار العمل عن بُعد. أعلنت شركة IBM ، على سبيل المثال ، مؤخرًا أن ما يصل إلى 40٪ من الموظفين يعملون جزئيًا أو كليًا عن بُعد.



العمل الرئيسي لشركتنا ICL Services هو توفير مجموعة واسعة من خدمات تكنولوجيا المعلومات لمختلف العملاء في جميع أنحاء العالم. يوفر جزء كبير إلى حد ما من المتخصصين لدينا دعم البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات عن بعد للشركات الأوروبية والآسيوية. في السنوات الأخيرة ، لقد حققنا نموًا جيدًا ونضيف عملاء جدد إلى محفظتنا ، مما أدى إلى توسيع نطاق الخدمات بلغات مختلفة ومناطق زمنية. للقيام بذلك ، نفتح مكاتب جديدة بشكل منتظم والآن يعمل اختصاصنا في بلغراد وفورونيج وموسكو وقازان وفلاديفوستوك. في العام الماضي ، توصلنا إلى أنه لمزيد من التطوير الفعال ، نحتاج ، مثل العديد من شركات تكنولوجيا المعلومات الأخرى ، إلى تعلم كيفية العمل بفعالية ليس فقط من المكاتب الموزعة ، ولكن أيضًا إشراك الموظفين عن بُعد الذين يعملون من المنزل أو من خلال العمل الصغير.

من أجل تقليل مخاطر تنفيذ العمل عن بعد ، قررنا الذهاب في وقت واحد بطريقتين متوازيتين. من ناحية ، محاولة دراسة الخبرة المتراكمة لشركات أخرى ونشر مقالات علمية حول هذا الموضوع ، ومن ناحية أخرى ، من خلال تجربتنا والخطأ ، من خلال إطلاق مشروع تجريبي لمجموعة صغيرة من الموظفين وجمع التعليقات من كل من الموظفين ومديريهم. بالنسبة للمشروع التجريبي ، قمنا بتوزيع المرشحين بالتساوي وفقًا لأشكال العمل عن بعد:

1. ثابت
2. حملة
3. الظرفية

وفي مكان العمل:

1. في المنزل
2. من العمل
3. من موقع العميل.

بالنظر إلى المستقبل ، يمكنني القول أن المشروع التجريبي لم يكتمل بعد ، ولكن بمجرد جمع التعليقات ، سنقوم بتحليل الخبرة المكتسبة ومشاركتها في مقالة منفصلة بعناية.

صعوبات العمل الموزع

أول ما نحتاج إلى التفكير فيه عند بدء المشروع هو المشكلات التي نواجهها. الأكثر شعبية في الأدب كانت الصعوبات التالية في التحول إلى العمل عن بعد:

• الاتصالات والمهام غير المتزامنة ؛
• الاتصالات الرسمية "الجافة" بما فيه الكفاية ؛
• التواصل الاجتماعي ، التواصل الشخصي ،
• أكثر صعوبة لتنظيم الاتصالات في المشروع ؛
• من الصعب الحصول على صورة واضحة لما يحدث ؛
• أكثر صعوبة لتحديد عبء العمل الفعلي للموظفين ؛
• فرص أقل للتأثير على الموظفين (تحفيز ، إقناع ، التحكم في التوقيت) ؛
• صعوبة نقل المعرفة.

يمكن أن تعزى معظم هذه الصعوبات إلى أي شكل من أشكال العمل في فرق موزعة ، وهو أمر أبعد ما يكون عن الجديد بالنسبة لنا ، وقد تم بالفعل اكتساب الخبرة الاستشارية لحلها. يعلم المديرون المباشرون الذين لديهم موظفين في مكاتب أخرى أنهم بحاجة إلى إيلاء المزيد من الاهتمام للتواصل ، وغالبًا ما يتم جدولة الاجتماعات الفردية عبر الإنترنت أو ببساطة الاتصال عبر الهاتف ، وقضاء المزيد من الوقت في هذا الأمر ، وفي بعض الأحيان يناقشون ليس فقط لحظات العمل "الجافة" ، ولكن أيضًا تلك المواضيع التي قد تنشأ أثناء الغداء أو على القهوة. منذ فترة طويلة ، يستخدم مديرو المشاريع مساحات عمل افتراضية مثل SharePoint أو Teams لتنظيم العمل الجماعي. تم تجهيز جميع غرف الاجتماعات بمرافق للاجتماعات عبر الإنترنت ، ويمكن للفرق توصيل الموظفين عن بُعد بسهولة إذا لزم الأمر. نعم ، يمكن أن تتفاقم كل هذه الصعوبات في حالة العمل المنعزل في المنزل ، ولكن هذه مشاكل متأصلة في أي عمل موزع.

بحوث الواجبات المنزلية

في دراسة نشرتها MIT Sloan Management Review (Mulki و Bardhi و Lassk و Navaty-Dahl ، 2009) ، حدد العلماء العوامل التالية التي يجب على المديرين أن يولوا اهتمامًا خاصًا لها عند تنظيم الواجبات المنزلية:

1. تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية.
2. التغلب على الشعور بالعزلة في العمل.
3. التعويض عن نقص التواصل الشخصي.
4. تعويض عن عدم وجود فرصة لعرض إنجازات عملك.

التوازن بين الحياة الشخصية والعمل

الحفاظ على التوازن مهم لجميع العمال ، لكن أولئك الذين يعملون من المنزل يواجهون صعوبات إضافية. من ناحية ، يمكنهم العمل أكثر ، وفي هذه الدراسة وفي كثير من الحالات الأخرى ، لوحظ أن العمال غالباً ما يعملون لفترة أطول وأطول من العمل في المكتب. هذا يرجع في الغالب إلى وجود عدد أقل من الانحرافات في المنزل ، فمن الأسهل التركيز ، بحيث لا تحتاج إلى الذهاب إلى العمل ، يمكنك البدء في العمل في وقت مبكر ولا تحتاج إلى العودة إلى المنزل من العمل. نتيجة لذلك ، يكون من الصعب على الموظف إيقاع العمل الطبيعي. يبدأ جدول العمل في التغيير باستمرار ، ثم يخصص الكثير من الوقت للعمل ، ثم لفترة طويلة لا يمكن للموظف التعامل مع التسويف. عامل رئيسي آخر هو المهيجات المنزلية وأفراد الأسرة. ترى الحيوانات الأليفة والأصدقاء والجيران والأسر أنك في المنزل وقد تحتاج إلى عناية. يصعب على الموظف الذي يعمل في المنزل فصل وقت العمل عن الوقت الشخصي ، ويبدأ بسهولة في صرف انتباهه عن طريق حل المشكلات اليومية أثناء ساعات العمل.

الشعور بالعزلة

من الجيد أن يتمتع الموظف بحياة اجتماعية نشطة ولا يشعر بالعزلة في حياته الشخصية. لكن العامل المنزلي ليس لديه فرصة للاستيقاظ والذهاب لصب القهوة والتحدث مع زملائه الذين قرروا أيضًا أخذ قسط من الراحة. من الصعب جدًا على الموظف البعيد إقامة علاقات اجتماعية طبيعية مع الزملاء. حتى لو كنت تنظم اتصالات عمل جيدة جدًا ، فعادةً لا يكفي ذلك لتصبح هذه الاتصالات شخصية وشخصية واجتماعية أكثر من ذلك بقليل. في هذه الدراسة ، يتم إعطاء المديرين توصيات لإيلاء اهتمام خاص للاتصال غير الرسمي ، لتطوير الاتصالات الاجتماعية في العمل ، للاحتفال ببعض التواريخ والأحداث معا.

نقص التواصل الشخصي

التواصل الشخصي لا يكفي لأن أساس التواصل هو قضايا العمل. في المكتب ، يبدأ الأشخاص بطريقة أو بأخرى في مشاركة المعلومات الشخصية ، والتحدث عن كيفية قضاء عطلة نهاية الأسبوع أو أين يخططون للذهاب في إجازة. في حالة العمل عن بعد ، من الصعب على الموظفين التغلب على هذا الحاجز ، ويجب على المديرين أنفسهم أن يكونوا قدوة جيدة في هذه الحالة والبدء في مزيد من التواصل الشخصي.

مظاهرة الأداء

في المكتب ، يتواصل الموظفون ليس فقط مع من يجب عليهم التفاعل المباشر معهم في قضايا العمل ، ولكن أيضًا مع العديد من الزملاء الآخرين. يمكنك مشاركة نجاحاتك ليس فقط داخل فريقك ، ولكن أيضًا مع موظفين من الإدارات الأخرى أو رؤساء الإدارات الأخرى. في حالة وجود فريق افتراضي لموظف عن بعد ، غالبًا ما يحل القائد محل المؤسسة بأكملها تقريبًا. يجب أن يكون مدركًا لهذه المشكلة وأن يبلغ الموظفين الآخرين بمعلومات عن نجاح الموظف البعيد. تحدث عن مهاراته ومعرفته الفريدة حتى يتمكن الموظفون الآخرون ، إذا لزم الأمر ، من اللجوء إليه للحصول على المساعدة أو المعلومات في المناطق التي يتمتع فيها بالقوة.



دراسة أخرى مثيرة للاهتمام قام بها علماء كنديون (Neufeld & Fang، 2005) كانت لتحديد العوامل التي تؤثر على كفاءة وفعالية العاملين في المنازل. في هذه الدراسة ، خلص العلماء إلى أن العوامل الفردية ، مثل الحالة الاجتماعية والجنس ، لا تؤثر على أداء العمل. ويتم التأثير الأكبر من خلال العوامل الاجتماعية (التواصل مع الزملاء والمديرين والأسرة) والعوامل الظرفية (توافر الموارد وعدم وجود الانحرافات).

تم تكريس دراسة أخرى قام بها علماء كنديون (Turetken ، Jain ، Quesenberry ، & Ngwenyama ، 2011) لتحديد تأثير العوامل الفردية والتنظيمية والعملية والتكنولوجية على أداء العاملين في المنازل. نتيجة لذلك ، وجدوا أن طول مدة الخدمة في المنظمة ليس له تأثير كبير على رضا أو إنتاجية الموظفين ، وأن خبرة العمل في هذا الموقف ، على العكس من ذلك ، لها تأثير قوي على الأداء الوظيفي والرضا. تحدد قابلية قياس نتائج العمل ومهارات الاتصال وتوافر مجموعة متنوعة من قنوات الاتصال إلى حد كبير نجاح تنظيم الواجبات المنزلية.

النتائج

إذا حاولت تلخيص كل هذه المواد ، فقد اتضح أنه يمكن نقل الموظفين ذوي الخبرة المهنية الذين يعرفون بالفعل وظيفتهم جيدًا وناضجين اجتماعيًا ولديهم مهارات اتصال متطورة إلى عمل عن بعد. بالنسبة لأنفسنا ، قمنا بصياغة قائمة بالمناصب التي يكون العمل عن بُعد مقبولاً فيها ، وصياغة سياسة العمل عن بُعد في الشركة ، وإرشادات للمديرين الخطيين والوظيفيين ، ومتطلبات مكان العمل للموظف البعيد ، وتحديث العمليات ذات الصلة في الشركة. قمنا بتطوير دورات تدريبية للموظفين والمديرين ، حيث نقدم لهم كل من عملية النقل إلى العمل عن بعد ، والقضايا الاجتماعية التنظيمية التي تم تسليط الضوء عليها أعلاه.

ربما تكون مكاتب المستقبل أكثر ذكوراً بجامعات الشركات ، حيث سيكون هناك في المقام الأول فئتان من الموظفين: المتدربون الذين هم على دراية بالمهنة ومعلميهم فقط. سيكون معظم الموظفين قادرين على العمل من المواقع الموزعة والمريحة لهم ، وتوحدهم من قبل المكاتب الإقليمية الصغيرة على أساس المحور والتحدث.

المراجع:
Mulki، J.، Bardhi، F.، Lassk، F.، & Navaty-Dahl، J. (2009). إعداد العمال عن بعد لتزدهر. معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون مراجعة الإدارة ، 51 (1) ، 63-69.
Neufeld، DJ، & Fang، Y. (2005). المحددات الفردية والاجتماعية والموقفية لإنتاجية التحكم عن بُعد. المعلومات والإدارة ، 42 (7) ، 1037-1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken، O.، Jain، A.، Quesenberry، B.، & Ngwenyama، O. (2011). التحقيق التجريبي لتأثير الفرد و. معاملات IEEE على الاتصالات المهنية ، 54 (1) ، 56-67.