تحية! اسمي ديمتري لي ، أنا قائد فريق أحد فرق تطوير الواجهة الخلفية على Badoo.
عندما أصبحت قائد الفريق لأول مرة ، بدأت في حضور المؤتمرات بنشاط وقراءة الكتب الذكية عن إدارة الفريق. ومع ذلك ، في عملي ، لم يتغير شيء يذكر منذ ذلك الحين. قرأت عن كيف يجب أن أكون ، وما الذي يجب أن أتطور ، لكن لم يكن واضحا بالنسبة لي ما يجب القيام به بالضبط لهذا الغرض.
كان عليّ أن أخطو على نفس أشعل النار أكثر من مرة أو مرتين قبل أن أفهم ما الذي يمنعني من الإعداد وتحسين عملي. لذلك ، للتحدث في Saint TeamLead Conf ، قررت أن أجمع من تجربتي الحالية نصائح لم أجدها في بداية مسيرتي الإدارية. هذه الأشياء سوف تبسط حياتي إلى حد كبير إذا كنت أعرف عنها من قبل.
ستكون الوصفات التي أريد مشاركتها أكثر فائدة لقادة الفرق المبتدئين: لقد كتبت لهم كنوع من التعليمات لنفسي قبل بضع سنوات. تستند هذه المقالة إلى حديثي في TeamLeads Conf.
عندما كنت مطورًا ، كان كل شيء بسيطًا وواضحًا. فعلت ميزات ، والبق الثابتة (حسنا ، خلقت ، بالطبع) ، كتب الاختبارات وهلم جرا. كان واضحًا ما الذي كنت أقوم به بشكل جيد ، لكن ليس جيدًا.
أول شيء صادفته كقائد للفريق كان كم هائل من العمل المتنوع (أعتقد أن الجميع يعرفون ذلك). من ناحية ، المهام الصغيرة جدا ، من ناحية أخرى - المهام الرفيعة المستوى. هناك مهام نادرة ، حتى لمرة واحدة ، وفي نفس الوقت مهام روتينية. بالإضافة إلى ذلك ، لا يوجد في الصناعة فهم واضح لمن هو قائد الفريق: في الشركات المختلفة ، يؤدي هذا الشخص وظائف مختلفة للغاية.
كل هذا دفعني إلى السؤال: "كيف سيفهم قائدي إذا تمكنت من أن أكون قائد فريق؟" الخيار الأفضل هو مناقشته على الفور دون انتظار المشكلات. حتى هنا وصفتي الأولى ...
أتفق مع القائد
إذا لم يتم ذلك ، فقد يصبح من الواضح قريبًا أن لديك فهمًا مختلفًا لما هو مهم وما يجب أن يكون قائد الفريق مسؤولاً عنه. نتيجة لذلك ، قد يبدو تقييم عملك أو - أسوأ من ذلك! - أن تكون متحيزة.
ما ، في الواقع ، للتفاوض؟ بالنسبة لي ، قسمت واجبات قيادة الفريق في ثلاثة أجزاء.
- عمل تصميم المنتج. هذا هو جزء من العمل الذي يؤثر بشكل مباشر على العمل: التجارب والميزات والمشاريع.
- الجزء الفني. غالبًا ما يكون قائد الفريق مهندسًا / مطورًا / مطورًا سابقًا ، وهو مسؤول عن المكون التقني ، الذي يؤثر في الواقع أيضًا على العمل.
- الناس والفريق. تؤثر جودة العمل مع الفريق بشكل كبير على سرعة نمو الأعمال التجارية ومقاييسها.
كيف نفهم ما يتوقعه منك القائد في كل اتجاه؟ وصفة بسيطة جدا:
- إعداد قائمة بالمشاريع المهمة بشكل مستقل ، وتحديد الأهداف والمؤشرات في المجالات التي يكون قائد الفريق مسؤولاً عن مؤسستك ؛
- ناقشهم مع القائد ، على الأرجح ، سوف يضيف شيئًا ما ، ويزيل شيئًا ، ويعاير شيئًا ؛
- إصلاح الاتفاقية (ليست مهمة مثل: قلم في دفتر ملاحظات أو في محرّر مستندات Google أو الأداة الداخلية. الشيء الرئيسي هو إصلاحه) ؛
- لا تنسى مدى انتظام المناقشات: يمكن أن تتغير متطلبات العمل ، ومن الضروري الاستجابة للتغييرات في الوقت المناسب ، ومراجعة الأهداف والاتفاقيات إذا لزم الأمر (يمكن تحديد التكرار بناءً على حجم المهام).
وكلما أسرعتم في هذا العمل ، زاد احتمال تفادي سوء التفاهم مع القائد.
إعداد الأدوات الأساسية
الصعوبة التالية التي واجهتها هي عدد كبير من الانحرافات: انخفض الإنتاج ، وصل الخطأ ، تغيرت أولويات مديري المنتجات. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة دائمًا إلى الوقت والجهد لتحقيق الأهداف الكبيرة ، التي حددناها أعلاه.
قبل أن أتعلم التركيز على الشيء الرئيسي ، فشلت في المواعيد النهائية لأحد المشاريع. في العمل ، كنت مضطرًا باستمرار إلى تشتيت انتباهي: مساعدة شخص ما ، وإصلاح شيء ما ، وهكذا. بعد ذلك ، نسيت أحيانًا العودة إلى المهمة المهمة التي كنت أعمل عليها ، وكانت بعيدة عن وحدي.
عندما فشلت المواعيد النهائية ، أدركت أن الوقت قد حان لتغيير شيء ما.
أول شيء فعله هو التوقف. لا حاجة لمحاولة مواكبة الفوضى. والثاني هو تحديد ما يساعد على تحقيق الأهداف ، وعلى العكس من ذلك ، يتداخل مع العمل.
في هذين الاتجاهين ، من الضروري استعادة النظام.
- الأهداف هي تصور. عن طريق التصور ، لا أقصد أنه في الصباح ، مستلقيا على السرير ، عليك أن تتخيل كيف تكمل المشروع وتحتفل به. أعني أنه يجب تقديم كل من الأهداف والاتفاقيات في شكل مرئي: لوحة القيادة ، والجدول الزمني ، والجدول ، إلخ.
- العمل مع العقبات - تنظيم: جمع كل الانحرافات وتنظيم العمل معهم.
دعونا ننظر في الأمر مع الأمثلة.
تصور الأهداف
منفصلة مهمة من السائل بصريا.
على سبيل المثال ، هناك مشروع إعادة تصميم يلزم إكماله في الربع الثالث. لقد قدمت هذا والمشاريع الهامة الأخرى إلى لوحة القيادة "المشاريع الهامة" لتتبع مجال العمل والمواعيد النهائية والحالة الحالية والتقدم ، وهذا هو ، فصله بصريا. من الناحية الفنية ، يتم ذلك بسهولة: كل متعقب تقريبًا (نستخدم Jira) به علامات أو شيء من هذا القبيل. نقوم بتكوين لوحة معلومات استنادًا إلى مهام تحمل نفس التسمية ، على سبيل المثال ، "مشروع مهم Q3". وبالتالي ، فإن المشاريع المهمة ستكون دائما أمام عينيك.
أيضًا ، على سبيل المثال ، كان لدينا اتفاق على الحد الأدنى لعدد المشكلات التي يواجهها المستخدمون في أحد مكونات الأعمال المهمة. تصور مرة أخرى. ساعدني رسمان بيانيان هنا:
- جدول الأخطاء المفتوحة والمغلقة ، والذي يوضح نسبة الأخطاء المفتوحة والمغلقة للأيام الأخيرة. يساعد في تقييم ديناميات النمو / التخفيض في عدد الأخطاء.
- مهام مكون المخطط الدائري. إنه يساعد على تقييم عدد المشكلات التي لدينا في هذه المكونات أو تلك (المجالات الشرطية للأعمال) ، وتغيير التركيز في الوقت المناسب.
نعم ، كل هذه مقاييس رقمية. إن خطورة المشكلات ومقدار العمل الذي يتعين القيام به غير مرئي خلف الأرقام (في بعض الأحيان يكون هناك مشاكل أكثر مع خطأ واحد مقارنة بعشرة مشاكل أخرى). لكن بالنسبة لي ، تساعد هذه المقاييس الرقمية جيدًا في تقييم حجم الكارثة ، وإذا لزم الأمر ، تنقل القوات إلى منطقة أكثر صعوبة.
تنظيم عملك مع العقبات
ننتقل إلى الجزء الثاني: سنتحدث عن ما حالني من العمل.
على مدار أسبوع ، سجلت عقبات في طريقي. كان لديهم مصدرين رئيسيين.
أولاً ، المهام الجديدة التي تظهر في نقاط مختلفة في النظام. معنا ، يمكن لأي شخص بدء مهمة (نحن نتحدث عن الأخطاء والدعم) في جيرا.
ثانياً ، الأولوية التي تظهر بها هذه المهام. قد يشير المؤلف إلى أن المهمة مهمة ، بينما لدينا بالفعل 20 مهمة أخرى أكثر أهمية.
قمت بتنظيم العمل باستخدام هذه العقبات وفقًا للخطة التالية:
- ندير مركزيا. لقد غيرت طريقة الاستجابة للمهام: لقد أنشأت مرشحًا جديدًا ، حيث تقع جميع المهام الجديدة على المكونات التي يتحمل فريقي المسؤولية عنها.
- نؤكد الحاجة للمهمة. في عامل التصفية الجديد ، نرى ما إذا كانت المهمة ضرورية لإكمالها أم أن هناك أسباب تجعلها غير ضرورية للقيام بذلك (على سبيل المثال ، هذا تكرار). إذا كانت المهمة ضرورية ، فإننا نؤكد ذلك (وضعنا لأنفسنا علامة خاصة "موافق" والزر المقابل) وننتقل إلى العنصر التالي.
- نحن معايرة الأولوية. نظرًا لأن الفريق يعرف بالأولويات والتراكم ، فإننا هنا نقوم بمعايرة أولوية المهمة الجديدة المتعلقة بالتراكم.
- المهمة تنتقل إلى backlog. عامل التصفية الخاص بنا إما فارغ أو يحتوي على الحد الأدنى لعدد المهام التي لم تتم مشاهدتها. في الوقت نفسه ، يتم فرز الأعمال المتراكمة ولا تحتوي إلا على ما يجب القيام به ، وفي الجزء العلوي تلك المهام التي يجب معالجتها أولاً.
المجموع. أنشأنا الأدوات والأهداف المرئية والعمل المنهجي مع العقبات. أصبح من الواضح الآن ما إذا كنا نلتزم بالاتفاقيات ، ومن الأسهل بالنسبة لنا تقييم عملنا. من المهم للغاية أيضًا أن نتمكن الآن من تغيير تركيزنا وتكتيكاتنا في الوقت المناسب ، حيث نراقب المكان الذي "نأتي فيه" وفي المشاريع المهمة التي لا نستطيع مواجهتها.
إعداد الاتصالات
الآن مع عرض المشاريع والمهام لدينا أمر كامل ، ولكن لا يزال بإمكانك أن تصاب بالجنون. لا يزال هناك شيء ما يستهلك الكثير من الوقت.
هذا شيء - ليس أكثر من تدفقات المعلومات الواردة وتبديل السياق الثابت. أكثر منهم ، وأكثر يصرف تصبح. بعد تشتيت خطاب آخر أو اجتماع مفاجئ ، قد يستغرق الأمر ، وفقًا لمصادر مختلفة ، خمس إلى عشر دقائق أخرى ، أو حتى 20 دقيقة ، لتفريق عملية التفكير مرة أخرى. نتيجة لذلك ، لا يتدفق الوقت في أي مكان: بالنسبة للقضايا اللحظية المختلفة ومحاولات الانخراط في نفس المهمة. للتركيز على ما هو مهم حقًا ، ينفد الوقت.
ما الذي يمكن عمله؟ قسمت العمل مع الاتصالات إلى مجالين:
- تقليل حركة المرور الواردة عن طريق تفويض وأتمتة. بالمناسبة ، كان هذا تقريرًا رائعًا من تأليف Alexei Kataev deusdeorum في TeamLead Conf 2019.
- العمل بشكل صحيح مع حركة المرور المتبقية.
هذه النقاط لا تتناقض مع بعضها البعض ، ولكن الجمع بشكل جيد للغاية. ومع ذلك ، سأركز على الثانية ، لأنه ليس من الممكن دائمًا التشغيل التلقائي والتفويض ، وتحتاج إلى العمل مع حركة المرور الواردة هنا والآن.
بالنسبة لي ، حددت ثلاثة أهداف: ألا يتم صرف انتباهي عن أقل قدر ممكن ، وعدم تفويت أي شيء مهم والرد عليه في الوقت المناسب.
من وجهة نظر مصادر المعلومات ، فإن أهم 3 نقاط هي البريد والمراسلة والاجتماعات. دعنا نذهب في النظام.
تخصيص البريد
هناك طريقة
Inbox Zero معروفة إلى حد ما. عندما قمت بإعداد البريد الخاص بي ، كنت أعتمد عليه بشدة.
1. حذف غير مهم تماما.في حالتي ، كانت هذه مراسلات غير ذات صلة ، أو فيضانات ، وما إلى ذلك. قمت بتطوير سؤالين خاصين بي: "ماذا يحدث إذا لم أقرأ هذه الرسالة؟" و "هل يمكن أن تكون هذه الرسالة مفيدة لي في المستقبل؟". إذا كانت الإجابة "لن يحدث شيء" و "لا ، لن تكون مطلوبة" ، فعندئذ أقوم بإعداد الحذف التلقائي لهذه الرسائل. لا أرشفة ، لا إيقاف الإخطارات ، أي حذف.
مثال: الفيضانات البريدية.2. إعداد قسم لغير مهم الآن.هذا الجزء هو أكثر غدرا قليلا. يتعلق الأمر بالرسائل التي لا تحتاج إلى التعرف عليها الآن ، ولكن قد تنشأ هذه الحاجة في المستقبل. لقد أنشأت قسمًا رئيسيًا واحدًا (أسميته "الأهمية الثانية") وهناك عدة فئات فيه: "دفق جيرا" و "التحديث التلقائي" وغيرها. جميع هذه الرسائل ، بما في ذلك علبة الوارد ، تقع مباشرة في قسم "الأهمية الثانية" ، كل منها في فئتها. قد يكون من الصعب التمييز بين "غير ضروري الآن" و "غير ضروري على الإطلاق" ، لكن علامات الاستفهام تساعدني في ذلك.
مثال: نشر حالة التحديث التلقائي3. تقسيم المهم إلى كتل.تتضمن قائمة رسائل البريد الإلكتروني الواردة الآن الرسائل المهمة فقط. لقد قسمتهم إلى قسمين: "عاجل" و "غير عاجل".
- "عاجل" من الطبيعي أن نستجيب للإلحاح ، لأننا تخلصنا بالفعل من غير المهم ، لذلك كل شيء واضح هنا.
مثال: "مشكلة في الإنتاج".- "غير محدود". الفئة الأكثر غدرا من الرسائل. يجب التخطيط للعمل معهم بشكل صحيح. تختلف هذه الفئة عن "غير مهم الآن" حيث تقع المهام الإلزامية في معظم الأحيان. العديد من (بما فيهم أنا) يستخدمون قوائم مهام (يمكن إضافة بعضها كملحقات للمتصفح لتحويل الرسائل إلى مهام ببضع نقرات). إذا كنت لا تحب قوائم المهام ، فيمكنك استخدام التذكيرات على هاتفك.
مثال: "لدينا فكرة رائعة. لنناقش. ما رأيك؟كل هذا يتحقق من خلال ضبط المرشحات والاختصارات والإجراءات التلقائية معهم: "حذف" ، "تخطي الوارد" ، "إنشاء اختصار" ، وما إلى ذلك. في خدمات البريد الشائعة بشكل أو بآخر.
المجموع: نقوم بإزالة جميع الأشياء غير الضرورية عن طريق إعداد الإزالة التلقائية والفرز حسب الفئة. مع ما تبقى ، ونحن نعمل على أساس الاستعجال. نرد على الفور على عاجلة ، والعمل مع غير عاجلة - نخطط.
تخصيص رسول
في المرة القادمة الآكل هو رسول. إليك بعض النصائح التي أريد مشاركتها.
- أول وأهم شيء هو تمكين الإخطارات فقط حول الرسائل الخاصة والإشعارات.
- مواكبة مع قائمة الغرف / القنوات. من الأفضل أن تبقى فقط في الأماكن التي تهتم بها بشيء ، أو أن شخصًا ما يحتاجك. من بين الآخرين ، يمكنك المغادرة بأمان.
- إعداد دفع الإخطارات. إذا كنت تمتثل للنقطتين الأولى والثانية ، فستأتي الإخطارات بشكل أساسي في الحالات التي تهمك المعلومات بطريقة أو بأخرى.
- لا تهمل الحالات. عندما تحتاج إلى التركيز ، على سبيل المثال ، تساعد حالة عدم الإزعاج كثيرًا.
أنشأنا الاجتماعات
والقادة الثلاثة يغلقون الاجتماع!
الطرف الأول يدور حول التذكير. أعتقد أن العديد منكم يستخدمونها ويفهمون فائدتها. أريد أن أشارك بالضبط التكوين. لقد طورت هذا المخطط: يوم واحد - ساعة واحدة - خمس دقائق.
لليوم: أن يكون لديك وقت لإعداد المحتوى (المحتوى ، الأسئلة ، إلخ) ، إذا لم تفعل ذلك من قبل لسبب ما.
لمدة ساعة: للتخطيط لفعل شيء ما ، أو على العكس من ذلك ، للتخطيط لأي شيء في المستقبل القريب ، مع العلم أنك في ساعة يجب أن تكون حاضراً في الاجتماع.
في خمس دقائق: خذ جهاز كمبيوتر محمول ، وممارسة ، والقهوة ، وهلم جرا.
النصيحة الثانية: إذا كنت لا تستخدم تطبيق الجوّال لتقويمك ، فتأكد من تجربته. لقد أنقذتني التذكيرات في شكل إشعارات الدفع أكثر من مرة ، محذرة من اجتماع وشيك.
النصيحة الثالثة: لكي لا تغرق في عدد كبير من التذكيرات ، حاول المشاركة فقط في تلك الاجتماعات التي يكون فيها وجودك ضروريًا حقًا.
بمساعدة هذه التقنيات ، قللت من الوقت الذي قضيته في التواصل عدة مرات. من خلال إعداد الاتصالات بشكل صحيح ، لن يصرف انتباهك إلا عن طريق المهم: الاستجابة للإلحاح ، والتخطيط للعمل مع غير عاجلة. نتيجة لذلك ، أقل تبديل السياق وتوفير الوقت. هذا سيسمح بالتركيز على الأهداف والاتفاقيات.
ما التالي؟ اتفقنا على الأهداف ، ورتبنا الأمور في المشروعات وأنظمة التشغيل ، وقمنا بإعداد الاتصالات وتحرير الوقت. ومع ذلك ، فإن المشاريع والمهام - ليست هذه هي المنطقة الكاملة لمسؤولية قائد الفريق الرائع. كوول قيادة الفريق هو أيضا العمل المختصة مع الفريق ، وتطويره. وهذا الموضوع ضخم جدا. هنا والتكيف ، والتوجيه ، ومستويات التنمية ، والتفويض ، وأكثر من ذلك بكثير. لكنني أنصحك أن تبدأ بالبطاقات الشخصية.
الحصول على بطاقات شخصية
البطاقات - أداة تتيح لك في أي موقف الاعتماد على البيانات ، وليس فقط على الحدس والذاكرة ، كما اعتاد الكثير منا. لا يساعد ذلك على نسيان أي شيء في الوقت الحالي عندما تحتاج إلى اتخاذ قرار ، وكذلك تطوير الأشخاص بموضوعية وفي الوقت المناسب.
ما هي البطاقات الشخصية؟
نقوم بإنشاء ملف واحد أو عدة ملفات (بغض النظر عن الشكل: الشيء الرئيسي هو أن لديك نوعًا من المصادر يمكنك إدخال المعلومات فيه).
أوصي بالبدء في ثلاثة أقسام: المهارات وخطة التطوير والتعليقات.
لنبدأ مع أول واحد. تحتاج أولاً إلى وضع قائمة بالمهارات اللازمة للعمل بفعالية في شركتك. إذا كنت تعمل لفترة طويلة ولديك خبرة كافية ، على الأرجح ، فلن يكون هذا صعبًا. إذا ظهرت صعوبات ، فيمكنك القيام بذلك بشكل جماعي: قم بحزم الأفكار وتبادل الأفكار مع قادة الفرق الآخرين. إذا لم يكن من الواضح على الإطلاق من أين تبدأ ، يمكنك أن تأخذ كأساس لمصفوفة جاهزة من الكفاءات وتعديلها حسب احتياجاتك.
ثم تحتاج إلى وصف مستويات الملكية. يكفي تحديد عدة مستويات وتحديد الفرق بينهما.
في المرحلة التالية ، نشير إلى مهارات كل عضو في الفريق من أجل أخذها في الاعتبار لاحقًا عند اتخاذ القرارات. ماذا اقصد تخيل أن لديك Vasya و Petya ومشروع معين X. يحتوي المشروع X على عمل التواصل مع العميل ومراجعة فنية. تتذكر أنه قبل هذا فازيا بالفعل مع هذه المهام ، ولكن بيتيا لم يفعل. وللتحقق من ذاكرتك ، يمكنك استخدام البطاقات - لمعرفة مقدار امتلاك شخص ما لهذه المهارات ولمن ستكون المهمة ذات قيمة أكبر من حيث التنمية.
فيما يلي مثال على كيفية ظهور قسم المهارات في شكل مختصر. تبدو مختلفة بعض الشيء بالنسبة لي ، مع خصائصها الخاصة ، ولكن هذه الصورة توضح بوضوح الفكرة نفسها:
يمكنك هنا الاطلاع على قائمة بالمهارات ومستوى ملكيتها لموظف معين في أوقات مختلفة ، وكذلك ماذا يعني كل مستوى. كما ترون ، فإن القائمة لا تحتوي على معرفة بلغات البرمجة والتقنيات وقواعد البيانات وأشياء أخرى - هذه هي الجوانب الأكثر احتمالًا لبعض المهام ومهارات العمل التي تساعد فريقي على أن يكون فعالًا.
خطة التنمية. أصفها بضربات كبيرة:
- ما يجب أن يكون الموظف قادراً على القيام به في وقت معين ؛
- ما المهام التي يجب عليه التعامل معها وعلى أي مستوى؟
- ما هي مجالات المسؤولية التي يجب أن تغطيها.
يتم صياغة هذا في شكل علامات وتجربة يمكن إثباتها. غير صحيح: "لدراسة مكونات X best" ، "من الجيد حل المشكلات Y" (كقاعدة عامة ، يصعب التحقق منها). جيد: "إنهاء التعلم QuickStart" ، "كن المسؤول الرئيسي عن المكون X" (من النتائج يمكنك أن تفهم ما إذا كان الهدف قد تحقق أم لا).
لدهشتي ، ليس الجميع يقود البطاقات - بهذه الطريقة أو بأي طريقة أخرى. علاوة على ذلك ، يعارضها البعض عندما يتعرفون على هذه الأداة. سأحاول الإجابة على الاعتراضات الأكثر شيوعًا.
- الحجة الأولى ضد البطاقات التي عبرت عنها بنفسي: حتى وقت ما ، اعتقدت أنني سأضع كل شيء في الاعتبار ، لأنني قائد فريق ، يمكنني ذلك! لكن عدد المهارات وخطط التطوير ومجالات المسؤولية نما إلى جانب حجم الفريق. مستوى المسؤولية مرتفع للغاية بحيث لا يعتمد فقط على ذاكرتك وحدسك. لذلك حصلت على البطاقات.
- "الأمر معقد للغاية!" الجواب على هذا بسيط للغاية: لا تعقد! لا تسرد 100500 مهارات وترسم خطة تطوير من 25 صفحة لكل موظف. اترك فقط المعلومات المطلوبة حقًا.
- "الحفاظ على البطاقات يستغرق الكثير من الوقت." قررت اختبار هذه الأطروحة على نفسي. بالطبع ، لم أجلس مع ساعة التوقيت ، لكنني فعلت شيئًا لمدة ساعة تقريبًا للفريق بأكمله المكون من خمسة أشخاص.
- "من المستحيل إضفاء الطابع الرسمي على نمو الناس." نعم ، من المستحيل وصف تطور الشخص رسمياً - هذه عملية متعددة الجوانب وصعبة للغاية. والبطاقات هي فقط ما يساعدني على الاقتراب منه بوعي أكثر قليلاً. مرة أخرى: إنه يساعد ، ولا يحل محل كل العمل.
أن تكون مسؤولاً عن نفسك وأمرًا مختلفًا - عندما يعتمد مسار التطوير الوظيفي للأشخاص الآخرين عليك بعدة طرق. . « », , , .
, : , , . , — . .
1:1 — , . , ( , , . ).
, . , - , ( ), , .
:
- , , ;
- ( - , );
- ( — , , . ., , , , - , );
- , , , — . ( ) , - ;
- ( - - );
- ( , , );
- ( , , ).
( ) 5 .
, . , , . .
, , . , .
- . , «No meeting hours, no meeting day». , . , , , .
- . , . , . , .
- . . , .
- . IT , .
- . , : , , , . . , , . .
- , , , . . , .
- Teamlead roadmap . YourDestiny , @DevAlloy , , , , . . !
-, . , , :
استنتاج
.
- . .
- , , . .
- . .
- . .
- . .
- . .
لن أبالغ في أهمية هذه الوصفات: إن اتباع هذه النصائح لا يكفي ليصبح فريقًا رائعًا. ومع ذلك ، فإنهم هم الذين ساعدوني في وقت من الأوقات على التخلص من الفوضى ، وإنشاء عمليات العمل ووقت الفراغ.بفضل هذه الوصفات ، أصبحت أكثر تنظيماً وأكثر وعياً. عندما وقع جزء من مهام العمل على القضبان ، أتيحت لي الفرصة لتكريس الوقت لأشياء أخرى: العمليات ، وعلاقات الفريق ، وإدارة المعرفة ، وما إلى ذلك. لكن هذه ، بالطبع ، قصة مختلفة تمامًا.شكرا لاهتمامكم!