🛒 💛 ⛓️ "كفاءة المصنع". العثور على عنق الزجاجة وتطبيق نظام السحب لزيادة الإنتاجية ♋️ 👩🏾‍🤝‍👨🏻 😂

نهج مشترك لزيادة إنتاجية الإنتاج: من خلال تحديد و "انهيار" "عنق الزجاجة" ، وإعادة تنظيم نظام الإنتاج والتخطيط (نموذج).

قبل التاريخ

حدثت هذه القصة منذ بضع سنوات في المؤسسة ... دعنا نسميها فقط: "مصنع".

المصنع: مؤسسة نموذجية لما بعد الحقبة السوفيتية ، نجت بنجاح من التسعينيات الصعبة وزادت بنجاح حجم الإنتاج ، وتنتج منتجات تنافسية تمامًا (من حيث السعر / الجودة) ، وكان الطلب عليها في الأسواق الروسية والأجنبية. منتجات المصنع عبارة عن منتجات معقدة من عدة تعديلات أساسية ، تم تطويرها وإنتاجها بكميات كبيرة في الاتحاد السوفيتي. لكن تم تحديثه بعمق في بداية الثمانينات من القرن الماضي ، وتم إنتاجه ، حسب ما تقتضيه ظروف السوق ، مع خيارات متنوعة لعملاء محددين ، "حسب الطلب".
وفقًا للكلاسيكية ، كان من المفترض أن ينتقل المصنع إلى نوع الإنتاج (تجميع حسب الطلب) ATO. لكن الصعوبات (بعبارة ملطفة) في الانتقال إلى تصميم منتج معياري قابل للتكوين (الجزء الأساسي الثابت من المنتج + الخيارات) لمصممي وفنيي المصنع أدى إلى نوع الإنتاج "التسلسلي المخصص". أي تم إطلاق المنتجات "التسلسلية" من المراحل الأدنى ، مع حدوث تغييرات ، غالباً ما تكون أساسية ، أثناء العملية. أدى ذلك إلى الحاجة إلى إدارة كل منتج "بشكل متسلسل" بشكل فردي ، وتعقيد نظام إدارة التخطيط والإنتاج بشكل كبير. وقفت الأخيرة ، كما في معظم هذه المصانع ، على ركنين: الأجور بمعدل القطع و "النموذج" (من كلمة "حصيرة") لإدارة الإنتاج.
كانت المنتجات معقدة ، تم إنتاجها "من خام" (من المعدن) ، وكانت دورة الإنتاج الكلية حوالي 9 أشهر (منها حوالي 3 أشهر كانت مجمعة ونهائية) ، وكانت مستويات التعشيش في التركيبة 20 على الأقل ، وكان عدد المواضع في تكوين المنتج 30- 50 الف.

بيان المشكلة

الوضع الحالي
في وقت بدء المشروع ، زاد المصنع من الإنتاج بشكل مطرد وسنوي ، في محاولة لمواكبة الطلب المتزايد. ميزة الطلب هي أن كل عميل سعى للحصول على منتجات معدلة حسب متطلباته المحددة. الزيادة في الإنتاج ، التي تحققت أساسا بطرق واسعة ، سمحت للمصنع بإنتاج 5-6 عناصر شهريا. مع أساليب الإدارة الحالية والقيود المادية (التكنولوجية) لإنتاجية الإنتاج ، كان هذا قريبًا من القيمة الحدية. ولكن كان عليك أن تذهب إلى الإصدار الثامن ، مع إمكانية الزيادة إلى 10.
يتميز نظام إدارة الإنتاج الحالي ، الذي "أصدر" 6 منتجات شهريًا ، بـ "الميزات" التالية.
1. عدم وجود مزيج من المنتجات المخصصة وأنظمة إدارة الإنتاج المخصصة ، مما أدى إلى عدم وجود خطط رسمية لتصميم ورش الإنتاج المخصصة للتسمية.
2. أجور العمل بالقطع وتقييم عمل المتاجر وفقًا للخطة "الإجمالية" (n / h).
كل هذا نتج عنه:
1) للإنتاج الزائد المستمر ، وبالتالي ، في ظل ظروف الإنتاج الكبير - إلى فقدان الطاقة الإنتاجية المفيدة وفقدان السلع التامة الصنع ؛
2) لتشديد دورة الإنتاج العام للمنتج ؛
3) إلى فقدان وقت رد الفعل على الأسباب الداخلية (الرفض ، النقص ، التعطل في شروط الإنتاج) والأسباب الخارجية (التغييرات في أولويات الترتيب ، التغييرات في التصميم في آخر لحظة) ، ونتيجة لذلك ، في ظروف نموذج الإنتاج واللوجستيات المعقدة ، إلى "تأثير السوط" الكلاسيكي .
4) إلى تكاليف (وقت ، تكلفة) كبيرة بشكل غير معقول لإدارة الإنتاج:

قام مرسلو ورش العمل الخاصة بـ PDB بجمع مكونات المنتج بناءً على الطلبات ؛
من أجل تحقيق إنتاج الأجزاء اللازمة من خلال ورش العمل (ناهيك عن تزامن إنتاج أجزاء من قبل المحلات التجارية) ، كان من الضروري التحكم اليدوي الثابت والمكلف للغاية (من وجهة نظر وقت المديرين): من خلال التخطيط للاجتماعات والاجتماعات ، إلخ.
وقت كبير لمعرفة ما يحدث ، ل "كل ورشة لها نسختها الخاصة من الحقيقة."

مشروع التحول
لذا ، كان الهدف من المشروع بسيطًا: توفير الظروف اللازمة للمصنع لإنتاج 8 منتجات بثقة شهريًا بحلول نهاية العام ، مع إمكانية النمو في العام المقبل إلى 10.
في بداية المشروع ، دخل المصنع إلى شركة Big Holding. ولكن حدث ذلك مؤخرًا ، وبالتالي فإن Big Holding تتدخل بجدية في العمل ، حيث لم تبدأ بعد الكثير من التقارير الإلزامية ، والألعاب في PSH (نظام الإنتاج القابضة) ، وتنفيذ معجزة الشركات لنظام تكنولوجيا المعلومات ، وما إلى ذلك ... -.
في الوقت نفسه ، تقدم المديرون "من تلقاء أنفسهم" إلى المستوى المتوسط لإدارة المصنع ، ورغبًا بإخلاص في جعل إنتاجًا فعالًا وفعالًا وشفافًا ، يعمل "حسب الطلب". كان فريقنا في ذلك الوقت يعمل بالفعل بنشاط في المصنع ، حيث يقوم بشكل منهجي بتنفيذ نظام التخطيط والمراقبة للإنتاج. ليس فقط وليس فقط من خلال الأتمتة ، ولكن أيضًا الدخول ، كالمعتاد ، في عمليات تنظيم الإنتاج ، بما في ذلك وحساسة للغاية ...
"تزامنت النجوم" - وجدت أفكار جذرية ونهجًا لوضع نظام إدارة "مناسب" لفريقنا ، وفهمًا لعمليات الإنتاج والرغبة في معالجة المهمة الطموحة المتمثلة في زيادة إنتاج المصنع بالكامل بسرعة استجابة من المديرين الجدد. نتيجة لذلك ، بدأنا التشخيص ، وكان الغرض منه هو تحديد "الاختناقات" ، أي تلك المرافق وإجراءات الإدارة والوحدات التي لم تسمح للمصنع بالوصول إلى مستوى الإنتاج المطلوب في السوق.
وفقًا لنتائج التحليل ، تم تحديد الاختناقات الرئيسية للمصنع (حسب الأولوية):
1) متجر التجميع والتجميع (المشار إليه فيما يلي - ASC1) ؛
2) طرق التخطيط وإدارة الإنتاج ؛
3) ختم متجر () ، ورشة آلة () - اختناقات الهجرة.
فيما يلي وصف "انهيار" عنق الزجاجة في ورشة عمل ASC1 ، وفي جزء منه ، التغيير في أساليب الإدارة للتخطيط وإدارة الإنتاج.

عنق الزجاجة - بداية التجميع

تمثلت ورشة ASC1 في اختناق محتمل ، تقليديًا لهذا النوع من الإنتاج والخدمات اللوجستية ، وكانت الأولى في سلسلة خطوات التجميع. في ASC1 من DSE ، المجاميع ، PKI ، يتم تجميع المنتج نفسه ، أو بالأحرى ، جسمه. ثم يتم نقله إلى متاجر التجميع المتبقية: ASC2 ومتجر التجميع النهائي (DSP) وما بعده. كان ASC1 هو "قمة المثلث" لسلسلة التوريد داخل المصنع ، وأيضًا مستهلك لورش عمل "صنع التفاصيل" الأخرى (DDC). أو - بداية "خط الأنابيب" لنقل المنتج على طول سلسلة التجميع - انظر الشكل 1.

الشكل 1

أدت أي مشكلة تنشأ في ورشة عمل ASC1 وتحد من بدء تجميع / إنتاج المنتجات تلقائيًا إلى الحد من الإنتاج بأكمله. وبالتالي - إلى فقدان سرعة النبات.

وفي نهاية القرن العشرين ، كانت ورشة عمل ASC1 مجرد عنق الزجاجة الكلاسيكي ، مع إصدار مضمون متوسط قدره 6 منتجات شهريًا. نادرا ، "مع الحظ" ، 7-8. مع خطة المصنع (مجموعة أوامر) من حوالي 8. في الوقت نفسه ، وفقا لإدارة ورشة العمل ، كان 8 مباني شهريا هو الحد الأقصى لورشة العمل مع العدد الحالي وتحول العمل ، وتم الوصول إلى هذا الحد من خلال عملية الطوارئ.

الأسباب المرئية لذلك هي:
1) عدم مزامنة توريد قطع الغيار ووحدات التجميع من ورش العمل الأخرى إلى ورشة عمل ACS (و "تلقائيًا" تعني عجزًا "غير متوقع" ثابتًا في التجميع) ، بسبب الغياب الفعلي لخطة توريد تقديرية مخصصة (قائمة على الآلة) ؛
2) التنظيم الداخلي غير الفعال للغاية للعمل في ورشة العمل ، مع الأعراض الرئيسية (وليس الأسباب!): "لا يوجد عدد كاف من الناس" ، "الأجزاء التالفة" ، "لا يوجد مكان ، لا مكان لوضع المنتجات" ، إلخ.

لكن السبب الأول ، والسبب الثاني هو نتيجة المشاكل في إدارة وتنظيم إنتاج المصنع بأكمله. ومنهم ، أولاً وقبل كل شيء ، أود أن أفرد اثنين:
1) الغياب الفعلي لورش عمل التسميات المتزامنة بين ورشتي "صنع التفاصيل" و "تجميع التجميع" (DDTs و ASC) ، مما أدى إلى عدم إصدار ما هو مطلوب وليس بكميته ، ولكن كنتيجة لذلك - للعمل "على العجز" و ، في النهاية ، لتعطيل جدول التجميع ؛
2) الأجور بمعدل القطع ، والسماح وحتى إجبار المتاجر على مطاردة ، أولا وقبل كل شيء ، ل "قطع" ، وحتى في ورش العمل ، "الاختناقات". في الوقت نفسه - لا تأخذ دائمًا في الاعتبار حالات العجز.

الخلوات
حول التخطيط
تم ترتيب نظام التخطيط "تقليديًا" للمؤسسات من هذا النوع.
1. ذهبت إلى ورشة العمل ، وبشكل دوري (لا يزيد عن مرة واحدة / ربع) خطة لإصدار المنتجات للعام الحالي.
2. بعد ورود ورش العمل الخاصة بـ PDB و TB ، التقطت الكتب المتربة على "المجلد" من الرفوف (قائمة DSEs لجميع أنواع المنتجات لورشة عمل معينة) ، وكتبت DSEs التي سيتعين عليهم القيام بها. لمدة عام!
3. بعد ذلك ، على أساس "المجموعات القيادية" (كتاب آخر قُلمت به الفئران قليلاً) ، فقد حسبوا عندما احتاجوا إلى تسليم هذه المؤشرات. تم الحساب وفقًا للقاعدة: شهر الإصدار ، الحد الأدنى للمجموعة الرائدة. في الوقت نفسه ، بالنسبة لأجزاء ورشة العمل المتعددة (على سبيل المثال: المعالجة الميكانيكية لورشة العمل A - termichka - المعالجة الميكانيكية لورشة العمل B - الطلاء الكهربائي) ، تم أيضًا أخذ شهر لكل ورشة. نتيجة لذلك ، سافر DSEs مع إجمالي وقت المعالجة لعشرات الدقائق لشهور لإنتاج!
4. وهكذا المخطط العمل "العادي". الى جانب ...
5. تم فرضه عليه باستمرار بأي حال من الأحوال ، ولكن من الضروري ، وفي بعض الأحيان بشكل عاجل ، الإنتاج ، DSE:
أ) معالجتها في ورشة العمل كخدمات ،
ب) للحصول على خيارات CDP المحددة بشكل عاجل لرقم منتج معين ،
ج) قصور بدرجات متفاوتة من الحوادث ، تصب باستمرار من متاجر التجميع.

(!) بين بعض (وليس كل) "المدافعون الإنتاج الهزيل" لديهم الرغبة في التغاضي عن مشاكل نهج منظم لتخطيط و"إذا ما عملت الشركة بطريقة أو بأخرى، وهو ما يعني المخطط لها بطريقة أو بأخرى"، وبالتالي "خطة من غير المرجح أن يكون" تضييق مكان "النظام برمته". يؤكد الوصف أعلاه لنظام التخطيط هذا الرأي تمامًا: إذا كنت ترغب في مواصلة التخطيط "KAK-TO" و "KAK-TO" للعمل ، فإن مثل هذا "التخطيط" ليس حقًا "عنق الزجاجة"! ..

حول الصفقة
كان مؤلف هذه الخطوط أول من واجه نظام إدارة الصفقات "الراسخ" للمصنع. في الواقع ، كان المصنع ، الذي كان يتحكم فيه عمال عاديون. لقد جاءوا للعمل ، وقبل كل شيء ، وكقاعدة عامة ، حصلوا على رواتب من أول 2-3 أسابيع. يصل المقبل هي العجز. أو ، تظاهروا بالعمل: للحصول على راتب ، حتى مع المكافأة ، حصلوا - لماذا عناء ... لقد تأثرت جدًا بهذه "المنهجية" لدرجة أنني وصفت "نموذجًا آخر" من الإنتاج: الإنتاج تحت الراتب.

اختيار مفهوم

بناءً على نتائج التشخيص ومناقشة الطرق الممكنة لتضييق عنق الزجاجة ، تم تحديد مجالات التحول التالية.

أولاً: تغيير نظام إدارة الإنتاج بحيث يسمح ويساعد ويفرض فقط إنتاج ما هو مطلوب وبتكلفة منخفضة نسبيًا. للقيام بذلك:
1) تنظيم تخطيط المخزون المرتبط بالطلب المنسحب بالاقتران مع مراقبة المستلزمات و "الإغلاق" (تكوين التجميع) للمنتجات ؛
2) لتغيير نظام التحفيز ، من خلال تعديل "المعاملة": لتحفيز المحل في المقام الأول لتحقيق الخطة المعتمدة ؛
3) توفير القدرة على التحكم في عملية الإنتاج والإمداد من خلال التصور الأكثر البصرية لما يحدث.

ثانياً: تغيير تنظيم الإنتاج في الورشة من خلال:
1) الاستفادة المثلى من التدفقات داخل المتاجر لحركة الأجزاء والتجمعات ،
2) القضاء على جميع العمليات غير الضرورية والإنتاجية وغير الإنتاجية في طريق إنشاء المنتج ،
3) تقديم تصور لما يحدث ، الوضع الحالي ، المشاكل المستقبلية والحالية ،
4) الحد من عقود الإطلاق والحركات على امتداد السلسلة الكاملة لإنتاج ورشة العمل.
العمل في الاتجاه الأول - إدخال عمليات (إجراءات) جديدة للمصنع بالكامل في تخطيط وإدارة الإنتاج المتزامنة (من أجل تجميع وشحن الآلات) - قد تم تنفيذه بالفعل من قبل فريقنا (وضع منهجية "نظام التخطيط والمراقبة" مع إدخال نظام JMP الذي يدعمه (SCMo).
تم قبول العمل في الاتجاه الثاني للتنفيذ باستخدام أدوات أكثر تقليدية ، ولكن "مصممة" للاستخدام في المصنع.

التحولات في الاتجاه الثاني. المنظمة الجديدة داخل الورشة ASC1

تشخيص ورشة عمل مفصلة

تم استخدام التقنيات التالية لتحديد الاختناقات مباشرة في ورشة العمل:
1) تحليل إنتاج المنتجات / مجموعات التجميعات للمنتجات حسب أقسام ورشة العمل (فيما يلي الإصدار الفعلي لأقسام ورشة العمل التي من خلالها تكون الاختناقات مرئية) ، والتي تتم مباشرة في ورشة العمل ، ومقارنة بدورة الإنتاج الحالية والمستهدفة ،
2) "صورة ليوم العمل." حرفيا! أي في نقاط زمنية مختلفة (عشوائية ومارة) ، تم التقاط صور لأقسام مختلفة من ورشة العمل ، ثم تم تحليل عدد الأشخاص "العاطلين". النتائج ، بالمناسبة ، كانت مذهلة ...
لم يتم استخدام خرائط التدفق ومخططات السباغيتي و "وقت اللمس" باعتبارها غير ضرورية. "لا تذهب إلى جدة" - لم يكن الوقت المفيد لـ DSE / Assemblies مع مثل هذه المنظمة أعلى من نسبة مئوية قليلة ، و "اصطياد البراغيث" كان لا طائل منه - كانت هناك حاجة إلى "عملية جراحية".
استنادًا إلى المعلومات التي تم تلقيها مباشرةً "على الأرض" ، تم تحديد الأقسام "المثقلة بالأعباء" التالية (الرقم يتوافق مع القسم أو مكان العمل).

الشكل 2

الاختناقات: تم تجاهل "تجميع التراص للوحة السفلية" ، "الوحدة X ، التجميع" لعدم إعادة تحليلها. "الوحدة X" - لا "تعقد" التجمع. بالإضافة إلى ذلك ، يشير عدد الوحدات X التي تم تصنيعها بالفعل والموجودة في مراحل مختلفة من ورشة العمل بوضوح إلى الإنتاج المفرط ، أي - إمكانية عمل الموقع بشكل أسرع من الوقت المعلن. بشكل مشابه ، مع "التجميع المنزلق للوحة السفلية".
لم يتم اعتبار "تجميع الوحدة U" نظرًا للكمية المحدودة وغير المحددة من المنتجات التي يتم إنتاجها سنويًا باستخدام هذه الوحدات.
إجمالاً ، لمزيد من التحليل ، تم أخذ الاختناقات في الاعتبار: "تجميع الحالة خارج المبنى" و "التجميع المفصل" (بالإضافة إلى ورشة العمل الإجمالية ، تم إجراء تجميع أكثر تفصيلًا أيضًا) ، لأنه في رأي الإدارة (وبعد التدقيق ، ولنا) ، كانت هذه هي "الاختناقات" التي أخرت تسليم الأجزاء إلى "التجميع الخارج عن الصندوق" ، والتي أدت بدورها إلى مزيد من التأخير على امتداد السلسلة بأكملها.

بداية المشروع

تم إطلاق مشروع التحول في ASC1 في يناير و ... تم إيقافه قريبًا. لسبب بسيط للغاية - في بداية التحولات ، صادفوا "عنق الزجاجة في ورشة العمل" ، أي رئيس ورشة العمل. رجل المدرسة القديمة ، كان يعرف دائمًا الحالة التي تم بها تخزين مجموعة معينة من المنتجات في رأسه ، حيث يقوم باستمرار بتحديث غرف التحكم مرتين في اليوم ، ومدى اكتمال وضع التجميع في وضعه. كان يعرف أي ورشة عمل وما الذي كان تحته ، من غادر / لم يذهب إلى العمل ، إلخ. إلخ في الوقت نفسه ، كان يحب الحديث ، كيف كانت الورشة في "الأيام الخوالي" تصنع 30 قطعة لكل منها بسهولة. شهريا من "السيارات الخضراء" ، وما هو ببساطة من المستحيل العمل الآن ، لأنه كل عميل لديه تكوينه الخاص ، والأوامر تتغير باستمرار الأماكن ، وأن ورشة العمل ليس لديها مشاكل على الإطلاق ، ولكن لا يمكن إصدارها - بسبب النقص ونقص الأفراد. إلخ إلخ بشكل عام ، تم حظر جميع عروضنا. ردت إدارة المصنع ، ردا على اقتراح مباشر لاستبدال الشخص ، بالنفي. ما يجب القيام به أوقفنا المشروع! لا يمكن أن تنتج ورشة العمل أكثر من 6 مبان. ... لكن مع مرور الوقت ، انتقلت أوامر الطلبات تدريجياً "إلى اليمين" ... أخيرًا ، بعد بضعة أشهر من إيقاف المشروع ، لفت مدير المصنع الانتباه مرة أخرى إلى "عنق الزجاجة في ورشة العمل" واتخذ قرارًا إداريًا: لاستبداله. واسمحوا التحول كان مفتوحا.

تراجع
تغيير الناس أو تغيير الناس . لسوء الحظ ، الناس في كثير من الأحيان تصبح المشكلة الجذرية لهذا النوع من التحول. وهو أمر طبيعي ، لأنه مثل هذه المشاريع تؤدي إلى التغيير ، وغالبا إلى تلك الراديكالية. التغيير طواعية ، إذا كانت الظروف الحالية أكثر / أقل راحة ، لا أحد يريد. ماذا تفعل في مثل هذه الحالة؟ " تغيير الناس أو تغيير الناس "

فيما يلي نتائج التحولات التي تحققت في غضون بضعة أشهر فقط بعد استئناف المشروع. باستمرار ، من حيث تناقص أهمية الاختناقات الفعلية لورشة العمل.

بناء الموسعة الأمثل

عنق الزجاجة 1. الموقع الفعلي للمنتجات. ينفد من الفضاء
وفقًا لنتائج التحليل ، تم تحديد أن أحد مجالات المشكلات هو التنظيم الفعلي لموقع التجميع خارج الموقع. كان الموقع مليئًا بالمعدات القديمة / الميزانين ، والقوالب غير الضرورية ، والأجزاء وغيرها من الهراء التي لم يتم استخدامها فعليًا في إنتاج آلات التعديلات الحالية.

الشكل 3

بموجب هذا ، كان من الممكن وضع 3-4 منتجات مجمعة في وقت واحد كحد أقصى في موقع تجميع خارج الموقع. علاوة على ذلك ، في ظروف ضيقة للغاية ودون المستوى الأمثل - انظر الشكلين 4 و 5.

الشكل 4

الشكل 5

سيكون هذا كافياً إذا تم تنظيم أعمال التجميع بشكل مثالي وتم الالتزام بالجدول الزمني لتسليم أجزاء من ورش العمل الأخرى تمامًا. ولكن "في العالم الواقعي" ، عندما تنشأ مشاكل مع أي منتج ، فقد تباطأ في التجميع ، بما في ذلك سليب ، جميع المنتجات الأخرى. ولم تتمكن ألوية المجمعات ببساطة من القدرة المادية على التحول إلى منتج آخر.

, , , . , , «» . 5. . 6 7.