هناك العديد من الوصفات المتضاربة في فن الإدارة ، ويتمسك أفضل المديرين في العالم بالقواعد الخاصة بهم. هل هم على حق ولماذا يتم ترتيب عملية التوظيف في الشركات الرائدة في السوق بهذه الطريقة وليس غير ذلك؟ هل أحتاج إلى بذل قصارى جهدي للتغلب على أوجه القصور الخاصة بي؟ لماذا غالبا ما تفشل فرق الإدارة الذاتية؟ من يحتاج إلى قضاء المزيد من الوقت للمدير - لأفضل أو أسوأ الموظفين؟ ما هي الأسئلة الغريبة في مقابلات جوجل؟ هل الرئيس محق عندما يخبرني كيف أقوم بعملي؟ كيف يمكنني تقييم كم أنا جيد كمدير؟

إذا كانت إجابتك على هذه الأسئلة تهمك ، فيجب عليك قراءة كتاب ماركوس باكنجهام وكورت كوفمان ، "أول استراحة لجميع القواعد: ما يفعله أفضل المديرين في العالم بشكل مختلف". يمكن أن يكون هذا الكتاب سطح المكتب الخاص بي ، لكن لا يوجد وقت لإعادة قراءته ، لذا قمت بالضغط ، وأريد مشاركته معك.

مصدر

وُلد الكتاب ( دار النشر ، لتر ) كنتيجة للبحث التجريبي الذي أجراه معهد غالوب لمدة 25 عامًا والذي شارك فيه أكثر من 80،000 مدير ومعالجتهم العلمية. صنفت مجلة التايم في 25 كتابًا لإدارة الأعمال الأكثر تأثيراً .

نقلاً عن هذا المنشور ، أقتبس في هذا النمط إشارات إلى كتب أو مواد أخرى تتقاطع مع أفكار هذا الكتاب ، وكذلك بعض استنتاجاتي ومنطقي. على وجه الخصوص ، وجدت أن كتاب Job الذي يرأس نائب رئيس Google للموظفين L. Bok هو عملياً مثال على تقديم الأفكار من الكتاب المعني.

الفصل 1. مقياس

تتساءل العديد من الشركات عن كيفية جذب أفضل الموظفين وكيفية الاحتفاظ بهم في وقت لاحق. هناك شركات يريد الجميع العمل فيها. بعض الشركات ، على النقيض من ذلك ، لا تحظى بشعبية كبيرة. ابتكر معهد غالوب أداة تسمح لك بتقييم مزايا صاحب عمل على آخر.
نتيجة لسنوات عديدة من البحث ، حدد معهد غالوب 12 مسألة تحدد القدرة على جذب الموظفين الأكثر قيمة واستحقاقهم والاحتفاظ بهم. هذه الأسئلة مذكورة أدناه.

1. هل أعرف ما هو متوقع مني في العمل؟
2. هل لدي المواد والمعدات التي أحتاجها للقيام بعملي بشكل صحيح؟
3. هل لدي الفرصة في العمل كل يوم لأفعل ما يمكنني فعله بشكل أفضل؟
4. في الأيام السبعة الماضية ، هل تلقيت تقديراً أو موافقة على وظيفة جيدة؟
5. هل لدي شعور بأن مشرفي المباشر أو أي شخص آخر في العمل يهتم بي كشخص؟
6. هل لدي شخص في العمل يشجع نموّي؟
7. هل لدي شعور بأنهم في العمل يحسبون رأيي؟
8. هل تسمح لي أهداف (أهداف) شركتي أن أشعر بأهمية عملي؟
9. هل يعتبر زملائي (زملاء العمل) أن من واجبهم أداء المهمة بكفاءة؟
10. هل يعمل أحد أفضل أصدقائي في شركتي؟
11. على مدى الأشهر الستة الماضية ، هل تحدث معي أي شخص في العمل عن التقدم الذي أحرزته؟
12. هل أتيحت لي الفرصة للدراسة والنمو في وظيفتي خلال العام الماضي؟

تحدد إجابات هذه الأسئلة رضا الموظفين عن مكان عملهم.

يجادل المؤلفون بوجود علاقة بين إجابات هذه الأسئلة (أي رضا الموظفين) والنجاح التجاري للوحدة التنظيمية. أكبر تأثير على هذه القضايا هو شخصية رئيسه المباشر.

ترتيب الأسئلة مهم. يتم ترتيب الأسئلة وفقًا للأهمية المتزايدة: أولاً ، يدرك الموظف ما هي مهامه الفردية ومساهمته ، ثم يتفهم مقدار تقابله مع الفريق ، ثم يفهم كيف ينمو في الشركة وكيفية الابتكار. الأسئلة الأولى تلبي احتياجات أكثر أساسية. يمكن تلبية الاحتياجات العالية ، ولكن بدون الاحتياجات الأساسية ، لن يكون هذا التصميم مستدامًا.

في LANIT ، بدأنا مؤخرًا إجراء استطلاعات لتقييم مشاركة الموظفين. منهجية هذه المسوحات تتداخل إلى حد كبير مع ما هو مكتوب في هذا الكتاب.

الفصل 2. حكمة أفضل المديرين

الأساس لنجاح كبار المديرين هو الفكرة التالية.

الناس بالكاد يتغيرون. لا تضيعوا الوقت في محاولة الاستثمار فيها ما لم يعط لهم بالطبيعة. حاول تحديد ما هو متأصل فيها.
يتمثل دور المدير في أربعة أنشطة رئيسية: اختيار الأشخاص ، وصياغة توقعاتهم من عملهم ، وحفزهم وتطويرهم.
علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون لكل مدير أسلوبه الخاص. لا يهم الشركة كيف يحقق المدير النتيجة - يجب ألا تفرض الشركة أسلوبًا وقواعدًا موحدة.

غالبًا ما يمكنك العثور على التوصيات الخاطئة التالية للمديرين:

1. اختيار الأشخاص المناسبين بناءً على خبرتهم وعقلهم وطموحاتهم ؛
2. لصياغة توقعاتهم ، من خلال الخطوات التي تحدد جميع تصرفات المرؤوس ؛
3. تحفيز شخص ما ومساعدته على تحديد أوجه قصوره والتغلب عليها ؛
4. لتطوير الموظف ، مما يتيح له الفرصة للدراسة والتقدم في الخدمة.

بدلاً من ذلك ، يقترح المؤلفون تذكر أن الأشخاص لا يتغيرون ويستخدمون المفاتيح الأربعة التالية.

• يجب اختيار العمال بناءً على قدراتهم ، وليس فقط الخبرة أو العقل أو قوة الإرادة.
• عند صياغة التوقعات ، من الضروري تحديد النتيجة المرغوبة بوضوح ، وعدم جدولة العمل في خطوات.
• عند تحفيز المرؤوس ، ينبغي التركيز على نقاط قوته ، وليس على نقاط ضعفه.
• يحتاج الشخص إلى التطوير ، ومساعدته في العثور على مكانه ، وعدم تسلق الخطوة التالية في السلم الوظيفي.

الفصل 3. المفتاح الأول: حدد وفقا للموهبة

ما هي الموهبة؟

يكتب المؤلفون أنه في عملية النمو في شخص يقل عمره عن 15 عامًا ، يتكون دماغه. خلال هذا الوقت ، يطور الشخص اتصالات بين الخلايا العصبية في الدماغ ونتيجة لذلك ، يتم الحصول على شيء مثل شبكة من الطرق السريعة. بعض الاتصالات تشبه الطرق السريعة ، وبعض الطرق المهجورة. تصبح هذه الشبكة من الطرق أو نظام المسارات الذهنية مرشحًا يستطيع من خلاله إدراك الشخص للعالم ويتفاعل معه. إنه يشكل أنماط سلوك تجعل كل شخص فريدًا.

يمكن لأي شخص تعلم المعارف والمهارات الجديدة. ومع ذلك ، لا يمكن أن تحول أي تدريبات طريق الرجل العقلي المهجور إلى طريق سريع.

تصفية العقلية وتحديد المواهب الكامنة في الإنسان. الموهبة في الأشياء التي تفعلها كثيرًا. وسر الأداء المثالي للعمل ، وفقا للمؤلفين ، هو أن مواهب الموظف مناسبة لدوره.

للقيام بأي مهمة لا تشوبها شائبة ، هناك حاجة إلى الموهبة ، حيث يتم تكرار بعض الأفكار أو المشاعر أو الإجراءات في كل عمل. هذا يعني أن أفضل الممرضات يتمتعن بنفس المواهب التي يتمتع بها أفضل السائقين والمعلمات والخادمات والمضيفات. لا مهارة ممكنة بدون موهبة.

غالباً ما تسترشد الشركات بالقوالب النمطية ، وتقييم المرشحين لشغل هذا المنصب من خلال تجربتهم وذكائهم وتصميمهم. هذا كل شيء مهم ومفيد بالطبع ، لكن هذا لا يأخذ في الحسبان حقيقة أن المواهب المطلوبة فقط هي المتطلبات الأساسية لنجاح أي دور. يحتاج مهاجم NHL إلى مواهبه ، والكاهن يحتاج إلى الآخرين ، والممرضة تحتاج إلى الثالثة. بالنظر إلى أن الموهبة لا يمكن اكتسابها ، فمن الأهمية بمكان اختيار وفقا للموهبة.

يمكن للمدير تغيير المرؤوس؟

كثير من المديرين يعتقدون ذلك. يعتقد مؤلفو الكتاب أن الأشخاص لا يتغيرون تقريبًا ، ومحاولة الاستثمار في أشخاص ليسوا مألوفين بالنسبة لهم هو مضيعة للوقت. من الأفضل أن تكشف لدى الناس ما هو متأصل فيها. لا معنى لتجاهل الخصائص الفردية. يجب تطويرها.

ومن هنا استنتج أن هناك حاجة إلى زيادة التركيز على عملية التوظيف والاعتماد بدرجة أقل على برامج التدريب. في كتاب Job steers ، كتب L. Bock في الفصل 3 أن Google تنفق "على التوظيف ضعف ما تنفقه الشركة المتوسطة ، إذا كنت تحسب كنسبة مئوية من تقدير تكاليف الموظفين". المؤلف مقتنع: "إذا قمت بإعادة توجيه الموارد لزيادة كفاءة التوظيف ، فستحصل على عائد أعلى من أي برنامج تدريبي تقريبًا."

سمعت فكرة مثيرة للاهتمام في تقرير عن DevOpsPro 2020: قبل أن تتعلم أشياء جديدة ، لا تحتاج فقط إلى فهم جوهر الابتكار ، ولكن أيضًا يجب عليك أولاً أن تنسى (أو تنسى كيف تفعل) القديمة. في ضوء افتراضات المؤلفين حول وجود "طرق ذهنية" لكل واحد منا ، قد تكون عملية إعادة التدريب صعبة للغاية ، إن أمكن.

كيفية تطوير شخص؟

أولاً ، يمكنك المساعدة في اكتشاف المواهب الخفية.

ثانياً ، يمكنك المساعدة في اكتساب معارف ومهارات جديدة.

المهارة هي أداة. المعرفة هي ما لديه فكرة عن شخص ما. المعرفة نظرية وتجريبية. يجب تعلم المعرفة التجريبية لاكتساب الجوهر والنظر إليه واستخراجه. الموهبة هي طريق سريع. للمحاسب ، على سبيل المثال ، هو حب الدقة. يصنف المؤلفون المواهب إلى ثلاثة أنواع - مواهب الإنجاز ، مواهب التفكير ، مواهب التفاعل.

تساعد المهارات والمعرفة في التعامل مع المواقف القياسية. قوة المهارات هي أنه يمكن نقلها. ومع ذلك ، إذا لم تكن هناك موهبة ، في حالة حدوث حالة غير عادية ، فمن المحتمل ألا يتعامل الشخص مع هذا الوضع. لا يمكن نقل المواهب.

مثال على المعرفة التجريبية هي ثقافة الكتابة بعد الوفاة ، أي تحليل صريح ومفتوح للمواقف عندما حدث خطأ ما.

لمعرفة ثقافة ما بعد الوفاة على Google ، راجع كتاب SRE Book و SRE Workbook . تعد الكتابة بعد الوفاة لحظة حساسة لأحد المشاركين في هذه العملية ، وفقط في الشركات التي يتم فيها بناء ثقافة الانفتاح والثقة حقًا ، لا يمكن للموظف أن يخاف من التعلم من أخطائه. في الشركات التي لا توجد فيها مثل هذه الثقافة ، يكرر الموظفون باستمرار نفس الأخطاء. وأخطاء جوجل يحدث كثيرا.

Etsy ثقافة ما بعد الوفاة - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/ .

مصدر

الكفاءات والعادات والمواقف والطاقة

في الحياة ، نستخدم العديد من المصطلحات دون أن نفهم معناها.

ظهر مفهوم "الكفاءة" في الجيش البريطاني خلال الحرب العالمية الثانية لتحديد أفضل الضباط. وغالبا ما يستخدم اليوم لوصف خصائص المديرين الجيدين والقادة. تتكون الكفاءات جزئيًا من المهارات ، وجزءًا من المعرفة ، وجزءًا من المواهب. يتم خلط كل هذا معًا ، يمكن تدريس بعض الخصائص ، وبعضها لا.

معظم العادات والمواهب. يمكنك تطويرها ، والجمع بينها لتعزيزها ، لكن القوة تكمن في إدراك مواهبك ، وليس الحرمان منها.

المواقف الحيوية ، مثل الإيجابية والسخرية ، إلخ ، هي المواهب. هذه المنشآت ليست أفضل ولا أسوأ من غيرها. بالنسبة للمهن المختلفة ، تكون المواقف المختلفة أكثر ملاءمة. لكن مرة أخرى ، عليك أن تفهم أنه يكاد يكون من المستحيل تغييرها.

تبقى الطاقة الداخلية للشخص دون تغيير ويتم تحديدها بواسطة مرشحه الذهني. يتم تحديد الطاقة من خلال مواهب الإنجاز.

في وصف السلوك البشري ، ينصح المؤلفون بالتركيز على تحديد المهارات والمعرفة والمواهب. سيتيح لك ذلك تجنب محاولة تغيير شيء لا يمكن تغييره بشكل أساسي.

يمكن للجميع التغيير: يمكن للجميع التعلم ، يمكن للجميع أن يصبحوا أفضل قليلاً. إن مفهوم المهارات والمعرفة والمواهب سيساعد المدير في فهم الحالة التي يكون فيها التغيير الجذري ممكنًا ، وفي أي حال لا.

في Amazon ، على سبيل المثال ، تدور عملية التوظيف بأكملها حول 14 مبدأ قيادي . يتم تنظيم عملية المقابلة بطريقة تُعطى لكل مُقابل مهمة تحليل المرشح للامتثال لمبدأ واحد أو أكثر.
من الممتع أيضًا قراءة الرسائل السنوية للمساهمين في مؤسس موقع أمازون جيف بيزوس ، حيث يعالج باستمرار المبادئ الأساسية ويشرحها ويطورها.

ما الخرافات يمكن أن نفضح؟

الأسطورة 1. المواهب هي نوعية فريدة (نادرة). في الواقع ، كل شخص لديه مواهبه الخاصة. إنه في كثير من الأحيان لا يجد الناس فائدة لهم.

الأسطورة 2. بعض الأدوار سهلة لدرجة أن المواهب ليست مطلوبة لأدائها. في كثير من الأحيان ، يحكم المديرون الجميع على أنفسهم ويؤمنون بأن الجميع يسعون جاهدين لزيادة ، وهم يعتبرون جزءًا من الأدوار أن تكون مرموقة. ومع ذلك ، يعتقد المؤلفون أن الكثير من الناس لديهم مواهب في المهن المرموقة وأنهم فخورون بها ، على سبيل المثال ، الخادمات ، إلخ.

كيف تجد المواهب؟

يجب أن تفهم أولاً ما هي المواهب التي تحتاج إليها. قد يكون فهم هذا أمرًا صعبًا ، بحيث يمكنك البدء بحصر نفسك في العوامل الرئيسية في كل فئة من فئات المواهب الرئيسية (الإنجاز والتفكير والتفاعل). ركز انتباهك عليها خلال المقابلة. معرفة ما إذا كان الشخص لديه هذه المواهب عندما تسأل عن التوصيات. لا يهم كم هو رائع استئناف السيرة الذاتية ، لا تساوم ، استسلم لعدم وجود موهبة أساسية.
لفهم المواهب التي تحتاج إليها ، قم بدراسة أفضل الموظفين لديك. الصور النمطية قد تتداخل معك. واحدة من الصور النمطية الرئيسية هي أن الأفضل هو عكس سيئة. يعتقد المؤلفون أن هذا ليس كذلك ، ولا يمكن فهم النجاح ، وتحويل الهزيمة من الداخل إلى الخارج. النجاح والفشل متشابهان بشكل مدهش ، لكن الشذوذ هو نتيجة محايدة.

في كتاب Work steers L. Bock في الفصل 3 ، كتب: "النهج المثالي للتجنيد لا يقتصر فقط على توظيف أسماء لامعة في مجال عملك ، أو أفضل متخصص مبيعات أو أذكى مهندس. نحتاج إلى إيجاد من سينجح في مؤسستك ويجعل كل من حوله يفعل الشيء نفسه. "

انظر أيضا MoneyBall. كيف غيرت الرياضيات دوري الرياضة الأكثر شعبية في العالم م لويس والرجل الذي غير كل شيء .

الفصل 4. المفتاح الثاني: تحديد الأهداف الصحيحة

جهاز التحكم عن بعد

كيفية إجبار المرؤوسين على أداء واجباتهم إذا لم تتمكن من مراقبتها باستمرار؟

المشكلة هي أنك مسؤول عن عمل مرؤوسيك ، لكنهم يقومون بالعمل بأنفسهم دون مشاركتكم المباشرة.

توجد أي منظمة لتحقيق هدف محدد - للحصول على نتيجة. المسؤولية الرئيسية للمدير هي الحصول على النتيجة ، وليس الكشف عن إمكانات الفريق ، إلخ.

من أجل التركيز على النتيجة ، من الضروري تحديد الأهداف بشكل صحيح والسعي لتحقيقها. إذا وضعت الأهداف بوضوح ، فلن تكون هناك حاجة إلى "تحريك ساقيك بيديك". على سبيل المثال ، يمكن لمدير المدرسة التركيز على تقييمات الطلاب ودرجاتهم ؛ يمكن لمدير الفندق التركيز على تجربة العملاء وردود الفعل.

سيحدد كل مرؤوس أفضل وسيلة لتحقيق النتيجة بناءً على خصائصها. يشجع هذا النهج فناني الأداء على أن يكونوا مسؤولين عن أعمالهم.

في كتاب Work steers L. Bock ، كتب المؤلف ، "امنح الناس ثقة وحرية وسلطة أكثر بقليل مما يناسبك. لا تكن عصبيا؟ لذلك ، أنت لم تعطي ما يكفي ". يعتقد L. Bok أيضًا ، بالطبع ، أن هناك أمثلة لشركات ناجحة تتمتع بمستوى منخفض من الحرية ، ولكن مع ذلك ، يفضل جميع المتخصصين الموهوبين والمتحمسين العمل في شركات تتمتع بمستوى عالٍ من الحرية. فليكن الحرية براغماتية. بالطبع ، يعتمد ذلك على نوع أفق التخطيط لديك وما الفئات التي تعتقدها.

المفاهيم الخاطئة الشائعة

لماذا يحاول الكثير من المديرين تحديد الأساليب بدلاً من الأهداف؟ يعتقد بعض الخبراء أن هناك الطريقة الصحيحة الوحيدة لحل كل مشكلة.

كل المحاولات لفرض "الطريقة الحقيقية الوحيدة" محكوم عليها بالفشل. أولاً ، إنه غير فعال: "الطريقة الحقيقية الوحيدة" يمكن أن تتعارض مع الطرق السريعة الفريدة في أذهان كل شخص. ثانياً ، إنه مدمر: إن توفر الإجابات الجاهزة يعيق تطوير أسلوب عمل فريد يكون الشخص مسؤولاً عنه. وأخيرًا ، ينفي هذا النهج التعلم: في كل مرة تنشئ فيها قاعدة ، تنقذ شخصًا من الاضطرار إلى الاختيار ، ويعد الاختيار ، بكل عواقبه غير المتوقعة ، مصدرًا للتعلم.

بعض المديرين يعتقدون أن مرؤوسيهم ليسوا موهوبين بما فيه الكفاية. في الواقع ، على الأرجح ، يتم تعيينهم دون الأخذ بعين الاعتبار تفاصيل الدور ، وعندما يبدأ الناس في التعامل بشكل سيء ، يكتبون مجلدات من التعليمات. هذه السياسة ممكنة ، لكنها غير فعالة.

يعتقد بعض المديرين أنه يجب كسب ثقتهم: فهم متحيزون ضد الناس.

يعتقد الكثيرون أنه لا يمكن صياغة جميع الأهداف.

في الواقع ، من الصعب تحديد العديد من النتائج. ومع ذلك ، يعتقد المؤلفون أن هؤلاء المديرين الذين أخذوا هذا النهج في الخدمة استسلموا ببساطة في وقت مبكر جدًا. في رأيهم ، يمكن تحديد أكثر الجوانب غير المحسوبة كنتيجة لذلك. قد يكون الأمر صعبًا ، لكن من الأفضل قضاء الوقت في اتخاذ القرار بشأن النتيجة من كتابة تعليمات لا نهاية لها.

مصدر

كيف تتأكد من صحة الأهداف؟ حاول الإجابة على الأسئلة: ما هو جيد لعملائك؟ ما هو جيد لشركتك؟ هل يتناسب الهدف مع الخصائص الفردية لموظفيك؟

الفصل 5. المفتاح الثالث: التركيز على المزايا

كيف يدرك أفضل المديرين إمكانات كل موظف؟

ركز على نقاط قوتك ولا تركز على نقاط ضعفك. بدلا من اقتلاع العيوب ، وتطوير الفضائل. ساعد كل شخص على تحقيق المزيد.

أساطير التحول

حقيقة أن الناس لديهم إمكانات متساوية ويمكن لكل منا أن يكشف عنها إذا عملنا بجد هي خرافة. هذا يتعارض مع حقيقة أن كل شخص لديه الفردية. هناك أسطورة شائعة أخرى مفادها أنه عليك العمل بجد مع نقاط الضعف والتخلص من نقاط الضعف. في الواقع ، لا يمكن للمرء تحسين ما هو غير موجود. غالبًا ما يعاني الأشخاص من العلاقات عندما يحاولون تحسينها ، وكزة أنفهم عن طريق الخطأ ، إلخ.

"بدون فهم الاختلافات بين المعرفة والمهارات التي يمكن تدريسها والمواهب التي لا يمكن تدريسها ، يبدأ هؤلاء" الموجهون "في" توجيه شخص ما على المسار الصحيح ". نتيجة لذلك ، يخسر الجميع - كل من المرؤوس والمدير ، حيث لن تكون هناك نتيجة.

"يحاول أفضل المديرين تحديد نقاط القوة لكل مرؤوس والمساعدة في تطويرهم. وهم مقتنعون أن الشيء الرئيسي هو اختيار الدور المناسب للشخص. انهم لا يتبعون القواعد. ويقضون معظم وقتهم في أفضل موظفيهم. "

الشيء الرئيسي هو توزيع الأدوار

"يمكن لكل شخص فعل شيء واحد على الأقل أفضل من الآلاف من الأشخاص الآخرين. لكن لسوء الحظ ، لا يجد الجميع طلبًا لقدراتهم ". "يعد اختيار الدور وفقًا لأبرز القدرات أحد قوانين النجاح غير المكتوبة لأفضل المديرين."

المديرين الجيدين ، الدخول في فريق جديد ، قم بما يلي:

"يسألون كل موظف عن نقاط قوته وضعفه وأهدافه وأحلامه. يدرسون الوضع في الفريق ، ومعرفة من يدعم ومن ولماذا. يلاحظون الأشياء الصغيرة. ثم ، بطبيعة الحال ، يقسمون الفريق إلى أولئك الذين يبقون ، والذين يتعين عليهم ، بناءً على نتائج هذه الملاحظات ، أن يجدوا طلبًا آخر لأنفسهم.لكن الأهم من ذلك ، أنها تضيف فئة ثالثة - "الأشخاص النازحون". ينطبق هذا على الأشخاص ذوي القدرات الرائعة ، ولكن لسبب ما القدرات غير المحققة. بنقل كل منهم إلى موقع مختلف ، فإن أفضل المديرين يمنحون هذه القدرات ضوءًا أخضر.

إدارة وفقا للقواعد

يكسر أفضل المديرين يوميًا القاعدة الذهبية - يعاملوا الأشخاص بالطريقة التي تريد أن يعاملوك بها. "يعتقد أفضل المديرين أن الشخص يجب أن يعامل لأنه يود أن يعامل".

كيف تحدد الاحتياجات؟ "اسأل المرؤوس عن أهدافه ، وما الذي يريد تحقيقه في منصبه الحالي ، وما هي المهنة التي يبحث عنها ، وما هي الأهداف الشخصية التي يرغب في مشاركتها."

"أشعر بأي نوع من الحوافز التي يحتاجها الموظف: هل يحب الاعتراف العلني أو التعبير عنه بشكل خاص ، كتابيًا أو شفهيًا؟ أي جمهور هو الأفضل له؟ اسأله عن التقدير الأكثر قيمة لنجاحه الذي تلقاه على الإطلاق. لماذا يتذكر ذلك؟ اكتشف كيف يقيم علاقتك. كيفية تحسين مهاراتهم. هل كان لديه أي مرشدين أو زملاء في الماضي ممن ساعدوه. كيف فعلوا ذلك؟

كل هذه المعلومات تحتاج إلى تسجيل بعناية.

عن الدافع:

• دان بينك: الألغاز من الحافز
• RSA ANIMATE: Drive: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا

قضاء المزيد من الوقت على أفضل الموظفين لديك

"كلما زادت الطاقة والاهتمام التي تضعها في الأشخاص الموهوبين ، زادت العوائد. ببساطة ، فإن الوقت الذي تقضيه على أفضل ما يكون وقتك الأكثر إنتاجية. "

الاستثمار في الأفضل هو أمر عادل ، لأن أفضل موظف يستحق المزيد من الاهتمام بناءً على نتائجه.

الاستثمار في الأفضل هو أفضل طريقة للتعلم ، لأنه الفشل ليس عكس النجاح. قضاء الوقت في اكتشاف حالات الفشل ، فلن تجد حلاً ناجحًا.

"إن دراسة تجربة شخص آخر مفيدة بلا شك ، ولكن عليك حقًا أن تدرس أفضل أفرادك. كيف نفعل هذا؟ إعطاء أكبر قدر ممكن من الوقت للموظفين الأكثر نجاحا. بادئ ذي بدء ، اسأل كيف يحققون نجاحهم ".

لا تسقط في فخ التفكير المتوسط. اضبط الشريط عالياً عند حساب أفضل نتيجة. تواجه خطر التقليل بشكل كبير من فرص التحسين. ركز على أفضل المؤدين والمساهمة في تطويرهم. "

ما هي أسباب ضعف الأداء؟ يعتقد المؤلفون أن الأسباب الرئيسية قد تكون ما يلي:

• نقص المعرفة (يتم حلها عن طريق التدريب) ،
• الدافع الخاطئ.

إذا لم تكن هناك أسباب من هذا القبيل ، فالمشكلة هي نقص المواهب. "لكن لا يوجد أشخاص مثاليون. لا أحد لديه كل المواهب الضرورية للنجاح الكامل في أي دور ".

كيفية تسوية العيوب؟ يمكنك إنشاء نظام دعم أو العثور على شريك مكمل.

إذا شارك شخص ما في التدريب ، فإن هذا ، كحد أدنى ، يسمح له بفهم مهامه ، وفهم الصفات التي طورها والتي ليست كذلك. ومع ذلك ، وفقًا للمؤلفين ، سيكون من الخطأ محاولة إعادة تشكيل نفسك كمدير نموذجي. لا يمكنك إتقان المواهب التي لا تملكها. بدلاً من ذلك ، حاول ، على سبيل المثال ، العثور على شريك مكمل ، على سبيل المثال ، Bill Gates و Paul Allen و Hewlett و Packard وغيرها.

الخلاصة: تحتاج إلى البحث عن طريقة للاستفادة من نقاط قوتك ، وعدم التركيز على محاولة تطوير الصفات التي لا تملكها.

ومع ذلك ، غالباً ما تعرقل الشركات مثل هذه الشراكات من خلال التركيز على توسيع المهارات ، وتطوير الصفات الضعيفة ، وما إلى ذلك. ومن الأمثلة الأكثر توضيحية محاولة لإنشاء فريق يتمتع بالحكم الذاتي استنادًا إلى مبدأ أهمية الفريق فقط ورفض الصفات الفردية. يعتقد المؤلفون أن الفريق الفعال يجب أن يعتمد على الأفراد الذين يفهمون نقاط قوتهم وتعظيم استغلالهم.

في بعض الأحيان يحدث أن لا يحدث شيء مع شخص. عندها يكون الخيار الوحيد هو تحويل المؤدي ونقله إلى دور آخر.

يردد هذا القسم كثيرًا مع الفصل 8 من كتاب Work steers L. Bock .

الفصل 6. المفتاح الرابع: العثور على المكان المناسب

من القوة ، ونحن تسلق عمياء

وفقًا للقوالب النمطية المقبولة ، يجب أن تتطور المهنة على طول المسار المحدد. يجب على الموظف أن يتسلق باستمرار. مستويات الرواتب والمزايا مرتبطة بالمستويات الوظيفية. هذا هو مبدأ ما يسمى التقدم الوظيفي.

"في عام 1969 ، حذر لورانس بيتر ، في كتابه" مبدأ بيتر "، من أنك إذا اتبعت هذا المسار دون تفكير ، فسيصل كل شخص في النهاية إلى مستوى عدم أهليته."

يعتمد نظام التطوير الوظيفي على ثلاثة مبانٍ خاطئة.

أولاً ، إن الرأي القائل بأن كل خطوة تالية من السلم ليست سوى نسخة أكثر تعقيدًا من الخطوة السابقة هي فكرة خاطئة. "إذا تعامل الشخص مع واجباته تمامًا على مستوى واحد ، فإن هذا لا يعني أنه سيكرر نجاحه ، حيث يرتفع أعلى قليلاً".

ثانيا ، ينبغي اعتبار الخطوات العليا المرموقة.

ثالثًا ، يُعتقد أنه كلما كانت التجربة أكثر تنوعًا ، كان ذلك أفضل.

"إنشاء الأبطال في كل دور. اجعل أي دور يتم القيام به بالبراعة مهنة جديرة ".

"إذا أرادت إحدى الشركات أن تظهر جميع موظفيها مهارة ، فيجب عليها إيجاد طرق لإلهامهم لتحسين مهاراتهم. تحديد مستوى المهارة لكل دور هو وسيلة فعالة للغاية لتحقيق هذا الهدف. " نظام مستوى المهارة هو بديل للسلم الوظيفي. ومع ذلك ، لن ينجح هذا إذا كان نظام المكافآت مرتبطًا فقط بالسلّم الوظيفي ويتجاهل نظام مستويات المهارات.

قبل البدء في تطوير نظام الدفع ، فكر في فارق بسيط. الأداء الممتاز لدور بسيط هو أكثر قيمة من العمل المتواضع على الدرجة الأعلى من السلم الوظيفي التقليدي. مضيف طيران جيد هو أكثر قيمة من طيار متواضع. " "بالنسبة لجميع الوظائف ، يجب عليك إنشاء مخطط تكون فيه المكافأة على مستويات عالية من التميز في الوظائف المنخفضة هي نفسها مكافآت الامتياز المتدني في المناصب العليا في السلم الوظيفي".

بالنظر إلى أنه يمكن للموظفين مغادرة شركة أخرى في أي وقت ، وأنه بشكل عام ، يجب على الموظف السيطرة على حياته المهنية بنفسه ، ما هي وظيفة المدير؟

مدراء مستوى الملعب

"من أجل التعامل بنجاح مع دورهم ، يحتاج المديرون إلى أساليب مثل إنشاء أبطال جدد وإنشاء مستويات مهارة خطوة بخطوة ومجموعة من المكافآت. تتيح لك هذه الطرق خلق جو من العمل عندما يتم توزيع المال والهيبة في جميع أنحاء الشركة. إذا كان كل موظف يعرف أن العديد من المسارات مفتوحة لهم ، فإن الثروة والمكانة المالية تتوقف عن أن تكونا عاملين حاسمين في اتخاذ القرارات. الآن يمكن لأي شخص اختيار مهنة على أساس معرفة مواهبهم. "

مهنة المحتويات البناء الفني AT سبوتيفي مسار
من وسبوتيفي تقنية خطوات الوظيفي

مدير يحمل مرآة

يتواصل أفضل المديرين مع الموظفين بشكل منتظم ومناقشة النتائج والخطط. "يستخدم أفضل المديرين أيضًا طريقة 360 درجة ، وهي صورة نفسية للموظفين أو استبيانات العملاء".

حول ردود الفعل:

• . 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

يميز المؤلفون ثلاث سمات رئيسية مثل هذا الاتصال: انتظام المحادثات ، كل محادثة تبدأ بمراجعة العمل المنجز ، ويتم التواصل وجهاً لوجه.
منذ زمن سحيق ، كان المدراء يتساءلون: "هل يجب عليّ التواصل مع المرؤوسين لفترة وجيزة؟ أم أن الصداقات تؤدي إلى عدم الاحترام؟ "إن أكثر المديرين تقدمًا يجيبون بالإيجاب على السؤال الأول ويجيبون بشكل سلبي على السؤال الثاني." "الأمر نفسه ينطبق على قضاء وقت الفراغ مع موظفيك: إذا كنت لا تريد ذلك ، فلا تفعل ذلك. إذا كان هذا لا يتعارض مع أسلوبك ، فإن غداءً مشتركًا وغزوات إلى البار لن يضر بالعمل ، شريطة أن "تقوم بتقييم مرؤوسيك وفقًا لنتائج أنشطتهم المهنية".

إذا قام الموظف بشيء خطأ ، على سبيل المثال ، تأخر ، فإن السؤال الأول عن أفضل المديرين هو "لماذا؟"

Project Aristotle Google , . , , . , , . ? NY Times , . , , , . - , — . , (., , سباق تتابع IronStar 226 أو غرق في الوحل في ألابينو ).

مدراء توفير التأمين

سلم الوظيفي يعني أنه لا يوجد العودة إلى الوراء. هذا لا يشجع الناس على تعلم شيء جديد عن أنفسهم والتجريب. هناك طريقة جيدة لضمان سلامة الموظفين هي فترة تجريبية. يجب على الموظف أن يفهم أن فترة الاختبار تسمح له بالعودة إلى منصبه السابق ، إذا لم ينجح في الدور الجديد. لا يجب أن تخجل ، ولا ينبغي اعتبارها هزيمة.

فن المطالب الحب

استبعاد الناس ليس بالأمر السهل. كيف تتصرف عندما يكون الشخص دائمًا لا يتحمل واجباته؟ لا يوجد حل عالمي.

"يقوم أفضل المديرين بتقييم عمل مرؤوسيهم من حيث تحقيق أفضل النتائج ، لذلك فإن المطالبة بالحب لا تسمح بالتنازلات. بالنسبة إلى السؤال "ما هو مستوى الأداء غير المقبول؟" ، يجيب هؤلاء المديرون: "أي أداء يتقلب حول مستوى متوسط ​​دون أي اتجاه تصاعدي." إلى السؤال "كم من الوقت يجب التغاضي عن هذا المستوى من الأداء؟" يجيبون: "ليس طويلًا جدًا".

"أفضل المديرين لا يخفون مشاعرهم. إنهم يفهمون أن وجود أو عدم وجود موهبة فقط هو الذي يخلق أنماطًا مستدامة إنهم يعلمون أنه إذا تمت تجربة جميع أساليب التعامل مع الأداء الضعيف ، وما زال الشخص غير قادر على التعامل مع واجباته ، فإنه لا يمتلك المواهب اللازمة لهذا العمل. عيب ثابت - "السؤال ليس الغباء أو الضعف أو العصيان أو عدم الاحترام. هذه مسألة تضارب ".

قد يرفض الموظفون مواجهة الحقيقة. لكن يجب على أفضل المديرين محاولة إعطاء الموظف ما يناسبه ، حتى لو كان ذلك يعني فصله.

يردد هذا القسم كثيرًا مع الفصل 8 من كتاب Work steers L. Bock .

الفصل 7. مفاتيح العمل: دليل عملي

"لكل مدير موهوب أسلوبه الخاص ، ولكن في نفس الوقت لديهم هدف واحد مشترك - إرسال مواهب المرؤوسين للحصول على نتيجة تجارية. والمفاتيح الأربعة - اختيار المواهب ، والعثور على الأهداف الصحيحة ، والتركيز على نقاط القوة وإيجاد الدور المناسب - ساعدهم على القيام بذلك "

كيفية تحديد المواهب في مقابلة؟

الهدف هو تحديد أنماط السلوك المتكررة. لذلك ، هناك طريقة جيدة لتحديدها هي طرح أسئلة مفتوحة حول الظروف التي قد يواجهها في وظيفة جديدة ، والسماح للشخص بالتعبير عن نفسه من خلال الاختيار. "ما يوجد باستمرار في إجاباته يعكس الطريقة التي يتصرف بها الشخص في وضع حقيقي."

سؤال جيد للغاية هو سؤال حول النموذج: "أعط مثالاً عن موقف عندما ...". يجب إعطاء الميزة للإجابات التي ظهرت لأول مرة في ذهن الشخص. "التفاصيل أقل أهمية من وجود مثال ملموس يخطر على بال المرشح بشكل تلقائي." "لذلك ، اسس استنتاجاتك على ما إذا كان المثال ملموسًا وتلقائيًا."

"التعلم السريع هو مؤشر رئيسي للمواهب. اسأل المرشح عن الوظيفة التي تمكن من اكتشافها بسرعة ".

"ما يمنح الشخص المتعة هو مفتاح مواهبه. لذلك ، اسأل المرشح عن أكثر ما يرضيه ، وعن المواقف التي تعطيه القوة ، والظروف التي يشعر فيها بالراحة ".

هناك طريقة أخرى هي تحديد مثل هذه الأسئلة التي يجيب عليها أفضل الموظفين بطريقة خاصة. على سبيل المثال ، يجب أن يعجب المعلمون عندما يسأل الطلاب كلماتهم. يمكنك محاولة تحديد هذه المشكلات في المحادثات مع مرؤوسيك الأكثر نجاحًا.

في Amazon (والعديد من الشركات الكبرى الأخرى) ، تعتمد عملية التوظيف على ما يسمى المشكلات السلوكية - انظر قسم المقابلة الشخصية هنا . بالإضافة إلى ذلك ، تدور هذه القضايا حول قيم الشركة ، التي صيغت في شكل 14 مبدأ قيادي .

وأوصي أيضا كتاب مبرمج الوظيفي. الإصدار السادس من L.G. McDowell and Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology McDowell et al. بالنسبة لأولئك الذين يرغبون في فهم كيفية عمل عملية توظيف الأخصائيين التقنيين ومديري المنتجات في Google و Amazon و Microsoft وغيرها.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

إدارة الأداء

من أجل مواكبة التطورات ، يوصي المؤلفون بمقابلة كل موظف مرة واحدة على الأقل كل ثلاثة أشهر. يجب أن تكون هذه الاجتماعات بسيطة ، وينبغي أن تركز على المستقبل ، وينبغي تسجيل الإنجازات.

أسئلة يجب طرحها على الموظف بعد التوظيف أو في بداية العام

1. ما الذي أعجبك أكثر في عملك السابق؟ ما يجلب لك هنا؟ ما الذي يبقيك في الشركة؟ (إذا كان الشخص يعمل لفترة طويلة).
2. في رأيك ، ما هي نقاط قوتك (المهارات ، المعرفة ، المواهب)؟
3. ماذا عن العيوب؟
4. ما هي أهدافك في وظيفتك الحالية؟ (حدد الأرقام والمصطلحات).
5. كم مرة ترغب في مناقشة إنجازاتك معي؟ هل ستخبرني بنفسك عن شعورك حيال العمل ، أم تفضل لي أن أطرح عليك أسئلة؟
6. هل لديك أي أهداف وخطط شخصية تريد أن تخبرني بها؟
7. ما هو أفضل ترويج تلقيته على الإطلاق؟ كيف أعجبك كثيرا؟
8. هل سبق أن كان لديك شركاء أو مرشدون عملت معهم بشكل أكثر إنتاجية؟ لماذا تعتقد أن هذا التعاون كان مفيدًا لك؟
9. ما هي أهداف حياتك المهنية؟ ما المهارات التي تود اكتسابها؟ هل هناك أي مهام خاصة ترغب في حلها؟ كيف يمكنني مساعدتك؟
10. هل هناك أي شيء آخر يتعلق بفعالية عملنا المشترك الذي لم نتمكن من التطرق إليه؟

علاوة على ذلك ، يجب على كل موظف عقد اجتماعات مخصصة لتخطيط الإنجاز. في الاجتماع ، تتم مناقشة المشكلات التالية لأول مرة (10 دقائق).

" أ. ما الإجراءات التي اتخذتها؟ يتضمن هذا السؤال وصفًا مفصلاً للعمل المنجز خلال الأشهر الثلاثة الماضية ، بما في ذلك المؤشرات الرقمية والمواعيد النهائية.

ما الجديد الذي اكتشفته بنفسك؟ هنا ، يمكن ملاحظة المعرفة الجديدة المكتسبة أثناء التدريبات ، أثناء إعداد عرض تقديمي ، في اجتماع ، أو ببساطة من كتاب للقراءة. أينما يتم الحصول على هذه المعرفة ، تأكد من أن الموظف نفسه يراقب تدريبه.

مع من تمكنت من بناء شراكات؟

ثم تتم مناقشة الخطط المستقبلية.

ما هو هدفك الرئيسي؟ ما الذي يخطط الموظف للتركيز عليه خلال الأشهر الثلاثة المقبلة؟

ما هي الاكتشافات الجديدة التي تخطط لها؟ ما هي المعرفة الجديدة التي سيحصل عليها الموظف في الأشهر الثلاثة المقبلة؟

واو ما الشراكات التي تريد بناءها؟ كيف سيتم توسيع نطاق علاقات الموظف؟

يجب تسجيل الإجابات على السؤال والتحقق منها في كل اجتماع. "عند مناقشة النجاحات والتحديات والأهداف ، حاول التركيز على نقاط قوتك. صوغ هذه التوقعات التي تناسب هذا الشخص بعينه. "

علاوة على ذلك ، قد يرغب الموظف في مناقشة المسارات الوظيفية البديلة.

"لهذا ، استفد من خمسة أسئلة للتطوير الوظيفي.

1. كيف تصف نجاحك في عملك الحالي؟ يمكنك قياسه؟ إليكم ما أفكر فيه (تعليقاتكم).
2. ما هو بالضبط في عملك يجعلك ما أنت؟ ماذا يقول هذا عن المهارات والمعرفة والمواهب الخاصة بك؟ رأيي (تعليقاتك).
3. ما الذي يجذبك أكثر في عملك الحالي؟ لماذا؟
4. ما لحظات العمل التي تسبب لك معظم المشاكل؟ ماذا يقول هذا عن المهارات والمعرفة والمواهب الخاصة بك؟ كيف يمكننا التعامل مع هذا؟
5. هل تحتاج إلى تدريب؟ تغيير الدور؟ نظام الدعم؟ شريك تكميلي؟
6. ما ينبغي أن يكون دورك المثالي؟ تخيل أنك بالفعل في هذا الدور: إنه يوم الخميس ، ثلاثة بعد الظهر - ماذا تفعل؟ لماذا تحب هذا الدور كثيرا؟

إليكم ما أفكر فيه (تعليقاتكم).

"ليس هناك قائد واحد قادر على إجبار المرؤوس على العمل بشكل منتج. المديرون عاملون مساعدون ".

يجب على كل موظف:

انظر إلى المرآة كلما أمكن ذلك. استخدم جميع أنواع التعليقات المقدمة من الشركة لفهم شخصيتك بشكل أفضل وكيف يفهمك الآخرون. "

"للتأمل. فكر في كل ما حدث في الأسابيع القليلة الماضية لمدة 20-30 دقيقة كل شهر. ماذا تمكنت من تحقيقه؟ ماذا تعلمت؟ ماذا تحب وماذا لا تستطيع الوقوف؟ كيف يميزك كل هذا ومواهبك؟

• اكتشف الجديد في نفسك. بمرور الوقت ، سوف تتوسع فكرتك عن المهارات والمعرفة والمواهب الخاصة بك. استخدم هذا الفهم الموسع للتطوع في الأدوار التي تناسبك ، لتصبح شريكًا أفضل واختر اتجاه التدريب والتطوير.
• توسيع وتعزيز العلاقات. حدد أنواع العلاقات الأفضل لك ، وابدأ في بنائها.
• تتبع الإنجازات. اكتب ما هي الاكتشافات الجديدة التي قمت بها.
• جلب الفوائد. عند الذهاب إلى العمل ، لا يمكنك سوى التأثير على شركتك. شكرًا لك ، قد يصبح مكان عملك أفضل قليلاً أو أسوأ قليلاً. فليكن أفضل

توصيات للشركات

أ. التركيز على النتائج. المهمة الرئيسية هي صياغة الهدف. مهمة كل شخص هي إيجاد أنسب الوسائل لتحقيق هذا الهدف. " "يجب أن يكون المديرون مسؤولين عن نتائج استجواب الموظفين بشأن 12 مشكلة (انظر بداية المنشور). هذه النتائج هي مؤشرات مهمة.

نقدر الإنجاز المثالي في كل وظيفة. في الشركات القوية ، تحترم كل وظيفة مكتملة. من الضروري أيضًا تحديد مستويات المهارة وتسجيل السجلات الشخصية الشهرية أو الفصلية.

C. تعلم أفضل العمال. الشركات القوية تتعلم من أفضل موظفيها. جعلت هذه الشركات من قاعدتها التحقيق في الأداء المثالي.

د- تعليم لغة أفضل المديرين.

• تدريب المديرين على استخدام المفاتيح الأربعة لأفضل المديرين. التأكيد على الفرق بين المهارات والمعرفة والمواهب. تأكد من أن المديرين يفهمون أنه من أجل إكمال أي عمل على أكمل وجه ، هناك حاجة إلى الموهبة ، والتي هي أي نموذج متجدد من التفكير والشعور والعمل ، ولا يمكن تدريب تلك الموهبة.
• تغيير عملية التوظيف ، وتوصيف الوظائف ، ومتطلبات السيرة الذاتية بناءً على الدور المهم للموهبة.
• راجع نظام التدريب الخاص بك ليعكس الاختلافات بين المعرفة والمهارات والمواهب. شركة جيدة تتفهم ما يمكن تعليمه وما لا.
• إزالة جميع العناصر التصحيحية من البرنامج التدريبي. أرسل الموظفين الأكثر موهبة لديك لتلقي معارف ومهارات جديدة ، بالإضافة إلى مواهبهم. توقف عن إرسال أشخاص أقل موهبة إلى التدريبات حيث يجب "سحبهم".
• تقديم ملاحظات. تذكر أن البحث المتعمق أو الملفات الشخصية الفردية أو نظام "الحوافز للعمل" لن يكون مفيدًا إلا إذا ساعد الشخص على فهم نفسه بشكل أفضل والاستفادة من مزاياه. لا تستخدمها لتحديد أوجه القصور التي تحتاج إلى إصلاح.
• تنفيذ برنامج إدارة الأداء.

* * *

الكتاب ، أعترف ، حطم ذهني لأول مرة. وبعد الفهم ، تطورت صورة شاملة ، وبدأت أفهم بشكل أفضل لماذا كان هناك شيء يعمل معي أو لا يعمل في علاقات مع الموظفين وإلى أين أذهب. لقد فوجئت عندما وجدت أنني أفهم كيف تعمل عملية التوظيف في أفضل الشركات في العالم ، ولماذا تزدهر الرياضة في الشركة وما الذي يجب تشديده في فريقي.

سأكون ممتنًا إذا قمت في التعليقات برمي روابط لأمثلة لممارسات الشركات الناجحة التي تتوافق مع أفكار الكتاب.