حساب الحد الأقصى للخصومات الممكنة في المشاريع المنفذة بناءً على الطلب الحالي

لمن هذه المادة

إذا أنتجت شيئًا ما لطلبه ، فمن المحتمل أنك تواجه فترة توقف بسبب عدم وجود عدد كاف من المشاريع.

إذا كان لديك نسبة عالية من التكاليف المتغيرة ، فكل شيء على ما يرام - فأنت تقوم بتخفيض الإنتاج وتخفيض التكاليف. ولكن على العكس من ذلك ، فإن حصة التكاليف الثابتة هي السائدة ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو جذب حجم الطلبات اللازمة لتغطية التكاليف الثابتة.

يتم التعبير عن هذا بشكل خاص في قطاع الإنتاج الحقيقي الذي يوجد فيه عدد كبير من الأصول الثابتة التي تشغل مترًا مربعًا من ورش العمل التي يصعب رفضها ، حتى لو كنت لا تنتج أي شيء مؤقتًا على الموقع. بالنسبة لقطاع الخدمات ، يمكن أن تكون الحياة أيضًا.

علاوة على ذلك ، ستنظر المقالة في آلية أتمتة عروض الأسعار الخاصة السليمة اقتصاديًا لتقليل وقت توقف مواقع الإنتاج.

نحن نحتفظ بأن كل هذا لا يعمل إلا إذا كان لخط أنابيبك مدخلات عادية وكان هناك هامش لنمو التحويل. إذا كان التحويل قريبًا من 100٪ ، وكان هناك عدد قليل فقط من المشروعات عند المدخل ، فهذه هي الحالة عندما تكون كل هذه الرقصات بسعر ضار من حيث المبدأ.

الجزء التحضيري

خيارات لتنظيم عملية الإصدار:

على الصعيد العالمي ، يمكن تنظيم عملية تنفيذ المشروع على النحو التالي:

• وحيدات النوى
• متعددة متجانسة أو غير متجانسة

في إطار المكونات المتعددة في هذه المقالة ، يُقصد به مشروع لإنتاج العديد من إدارات الإنتاج ، ولكل منها تخصصه الخاص. على سبيل المثال ، لا يتم تقسيم سباك في خدمة إصلاح حنفية وإصلاح فقط الصنبور - هو قطعة واحدة. ولكن إذا كانت الخدمة أكثر تعقيدًا ، على سبيل المثال ، إصلاح في الشقة بأكملها ، فبالإضافة إلى السباكة ، يوجد كهربائيون وألواح جصية ومبلطون وأكوام أخرى من الناس ، ولكل منهم خطته الخاصة وحمله وتكلفته - سيكون هذا المشروع متعدد المكونات. إذا تم الإصلاح بالكامل من وإلى واحد بواسطة سيد واحد بمعدل ن روبل / ساعة ، ثم يصبح كل شيء مرة أخرى قطعة واحدة.

من خلال عدم التجانس ، فإننا نعني مقدارًا مختلفًا من العمل لكل من مواقع الإنتاج من مشروع إلى آخر ، مما يخلق عبءًا مختلفًا على المواقع اعتمادًا على مزيج من المشاريع في لحظة زمنية محددة.

سيتم أولاً وصف الطريقة للمكون الفردي ، ثم يتم تقديم صيغة بسيطة لنقلها إلى مشاريع متعددة المكونات. لذلك دعونا نذهب.

مستوى الحمل الطبيعي

يتمثل النهج في تقديم ، على أساس الفترة السابقة وخطط التسويق الخاصة بك ، ومستوى الحمل المتوقع - القاعدة.

هذا العمل مبدع ، لكن من المرغوب فيه تقديم شيء مشابه للواقع. إذا حدث ذلك حتى أنهم قدّموا قاعدة X ، وفي الواقع العملي ، حصلنا على حقيقة Y ، وهي أصغر بثلاث مرات من X (وضع شائع إلى حد ما) - فقط اضبط معيار X ، ستكون النتائج أكثر دقة. يمكنك التحقق من نفسك عن طريق التدفق النقدي - سيكون هذا في نهاية المقال.

علاوة على ذلك ، يتم تقديم مستوى الحمولة في شكل نوع من أنواع شركات نقل التكاليف - علاوة على ذلك ، في هذه المقالة ، سيتم اعتبار شركة نقل الوقت شركة نقل تكاليف. من الجيد قضاء وقت في وحدة الإنتاج أو الآلات أو الأشخاص ، حيث يمر الوقت بشكل مستمر ولا يتجاوز دائمًا 24 ساعة في اليوم (لا يتم احتساب محيط الثقب الأسود).

تكلفة تطبيع

بعد ذلك ، نأخذ جميع تكاليفنا للفترة ، ثابتة ومتغيرة ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أننا سنضع هذا المعيار ، باستثناء التكاليف المباشرة التي لا لبس فيها لمشاريع محددة (مثل المواد) ، ونلخص ونقسم على عدد ساعات المعدل المقرر من قبلنا - سنحصل على التكلفة العادية لمدة ساعة. تلك التكلفة للساعة ، والتي لن تكون ذات صلة إلا إذا تم تحميلنا مع أوامر لسعرنا المختار. يتم الحصول على التكلفة الطبيعية لمشروع معين بضرب التكلفة الطبيعية لمدة ساعة في الوقت المقدر لإنتاج المشروع.

كيف تأخذ في الاعتبار التكاليف المتغيرة

كل شيء فردي أيضًا مع المواد ، إذا تم إنفاق المواد أكثر أو أقل بالتساوي لمدة ساعة من العمل أو لمشروع أو إذا كانت تشكل جزءًا صغيرًا من التكلفة الإجمالية ، فيمكن إدراجها في سعر التكلفة الطبيعي. بالطبع ، هذا يعطي بعض الخطأ ، ولكن الخيار هو عندما يتم اتخاذ بيانات لاتخاذ القرارات اللاحقة غير صحيحة بسبب حقيقة أن التكاليف تحسب على 1 مليون روبل ، وأنها في الواقع 1 0013 500 روبل. سوف نلقي جانبا وليس الأكثر بناءة.

التكلفة الطبيعية لمشروع معين

لماذا تعد التكلفة الأولية العادية جيدة ، فمن السهل حسابها وتسمح لك بمقارنة المشاريع المختلفة مع بعضها البعض قبل إتمامها وتقليص تكاليفها في البيان المالي. ستختلف التكلفة الحقيقية للمشاريع عن التكلفة العادية ، لأننا ربما نخطئ في بعض الأحيان في تقدير الوقت المستغرق لإكمال المشروع ، وسيختلف عبءنا الحقيقي في الشهر عن المعدل المخطط له. إذا قمنا بهذا العمل أكثر من المعيار ، إذا لم تكن هناك أخطاء في التقديرات ، فإن التكلفة الحقيقية للمشاريع ستكون أقل من المعدل الطبيعي ، وإذا كانت أقل ، فسيتم تطبيعها.

المعيار ليس هو الحقيقة المطلقة ، ويجب تعديله مرة واحدة كل ثلاثة أشهر أو ستة أشهر أو سنة حسب التقلبات في السوق والوضع المحدد في الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، من المحتمل أنك تعمل على التحسين وخفض التكلفة ، مما يؤثر أيضًا على التكلفة العادية للساعة.

الربح أو الخسارة

الآن عن الربح. إذا كان الأمر بسيطًا جدًا ، فسيتم بيع المشروع بسعر أعلى من سعر التكلفة العادي + المواد. بسعر يساوي سعر التكلفة العادي + المواد - صفر. بسعر أقل من سعر التكلفة العادي + المواد - غير مربحة. لكن بالنظر إلى المستقبل ، سنقول على الفور أنه لا يتعين عليك تشغيل ورفض المشاريع غير المربحة هنا ، فقد تكون ضرورية ومفيدة للغاية ليس فقط بسبب اعتبارات العلاقات العامة أو المبيعات المستقبلية ، ولكن هنا والآن.

الحقيقة هي أن التكلفة المعيارية للساعة تساوي التكلفة الحقيقية فقط إذا تأكدنا من تحميل الطلبات بالسعر الذي اخترناه! أفترض هنا أننا نحلل الأخطاء التي ارتكبناها في التقديرات ، وبصفة عامة ، نحاول تقليل الضرر الناجم عن المعالجة التي تسببها ، بحيث لا يكون لها تأثير حاسم على التكلفة.

لقد حان الوقت - لا توجد أوامر! كيفية حساب الخسارة

لذا ، ماذا سيحدث إذا لم يكن لدينا أوامر في أحد الأيام. بالإضافة إلى حقيقة أننا نكذب على الأريكة ، فإننا نسرق مبلغ التكاليف الثابتة لهذا اليوم ، والمضمنة في التكلفة العادية لهذا اليوم. التقسيم إلى تكاليف ثابتة ومتغيرة هو أيضا خلاقة جدا. على سبيل المثال ، قد يكون راتب الموظفين دائمًا إذا كانت ثابتة أو متغيرة إذا تم الاستعانة بمصادر خارجية لمقدار العمل المنجز.

تتمثل إحدى طرق حساب التكاليف الثابتة في حساب جميع المصروفات لفترة التقرير في حالة عدم وجود عمل مؤقتًا على الإطلاق. بتقسيم عدد الساعات على المعايير الواردة في هذه الفترة ، نحصل على تكاليف ثابتة في التكلفة العادية للساعة.

تكلفة التوقف

هؤلاء إذا لم يكن لدينا أي طلبات على الإطلاق ، فسوف يعطي كل ساعة ناقصًا في مقدار الجزء الثابت من سعر التكلفة الطبيعي. يمكنك تسميته تكلفة التوقف. عندما يكون لدينا أوامر ، يتم تعويضها بسعر البيع للخدمة ، وعندما لا توجد أوامر ، فإننا ندفعها من أموالنا. هذا أمر بديهي ، والمهمة هي حساب الحدود ذات الصلة في الوقت الحالي.

منطق تشكيل مجموعة من الأوامر

بالطبع ، نحن نسعى جاهدين لتجهيز الإنتاج لدينا مع أوامر مربحة. أولئك الذين يتجاوز سعر البيع سعر التكلفة العادي + تكلفة مواد هذه الطلبات. إذا تم استنفاد قدرة ذلك ، فإن مستوى السعر التالي هو صفر أوامر. عندما تنتهي الأصفار المتاحة أيضًا ، يكون من المنطقي مقارنة سعر بيع الطلبات في حالة "التفاوض" مع الجزء المتغير من التكلفة العادية (تكلفة التوقف) + مواد لمشروع معين. هؤلاء إذا اخترت ما بين التوقف ومشروع البيع أعلى من مستوى التكاليف المتغيرة العادية + تكلفة المواد ، والتي تعوض جزئياً عن التكاليف الثابتة ، ثم أخذ مثل هذا المشروع هو أكثر ربحية من التوقف. نعم ، على وجه التحديد ، لن يكون هذا المشروع مربحًا ، لكنه سيحمي ربح المشاريع المباعة أعلى من التكلفة العادية ، لأنه يتم دفع البساطة من هذا الربح.

مثال

لدينا فترة إعداد تقارير مدتها 30 يوم عمل ، 20 منها تم تحميلها بـ 20 مشروعًا مربحًا بتكلفة 10 وحدات لكل منها ، ومشروع واحد - يوم واحد.

التكلفة العادية للمشروع اليومي لدينا 8 وحدات منها 5 تكاليف ثابتة و 3 متغيرات ، لا مواد.

في غضون 20 يومًا ، سنربح 40 وحدة من الأرباح - الربحية المتوقعة 20٪ ، لا يبدو سيئًا.

فيما يلي ، يشير عائد الاستثمار إلى عائد الاستثمار المعدل. لا يأخذ مثال مركز التسوق المعدل في الاعتبار وجود جزء متغير في شكل مواد يمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا من مشروع إلى آخر. يوضح الشكل مقدار الربح الذي يحتوي على معدل دوران الخدمات (خلاف ذلك ، وفقًا لـ "القيمة المضافة"). قبل أو بعد الضرائب يعتمد على ما إذا كانت الضرائب مدرجة في التكلفة الموحدة. المؤلف هو مؤيد للتضمين ، لأنه أكثر وضوحا بالنسبة له.

ولكن إذا كنا خاملاً في الـ 10 المتبقية ، فستكون تكلفة الخمول التي ندفعها من الربح 50 وحدة وستكون النتيجة الشهرية الإجمالية هي 10 وحدات. تلك الربحية المتوقعة للفترة ستكون -5٪

إذا حمّلنا هذه الأيام العشرة بمشروعات صفرية بسعر بيع قدره 8 وحدات ، فمن دون كسب أي شيء لهذه الأيام العشرة ، سنحتفظ بربح العشرين يومًا السابقة وستظل النتيجة 40 وحدة ربح. العائد المتوقع سيكون 14.3 ٪. أسوأ ، ولكن لا تزال جيدة.

صفر الحدود

إذا لم يتم اتخاذ أي أوامر حتى من جانبنا ، فسيكون الحد الأدنى الأول هو الذي سنخرج منه في الفترة المشمولة بالتقرير عند 0.

لدينا 40 وحدة ربح ، تلك للأيام العشرة المتبقية ، يمكننا أن نحرق 4 وحدات في اليوم كحد أقصى. بتكلفة طبيعية تبلغ 8 وحدات ، وصلنا إلى أن الحد الأدنى لسعر البيع لهذه الأيام العشرة سيكون 4 وحدات لكل مشروع. سوف يقوم كل مشروع بتعويض تكلفته المتغيرة وتعويضه قليلاً عن الثابت. نتيجة لذلك ، سوف نخرج في 0.

تلك إذا كنا سنبيع مشاريع لأكثر من 4 وحدات خلال هذه الأيام العشرة ، على سبيل المثال ، لمدة 5 أو 6 ، فسوف نحمي جزءًا من الأرباح التي تحققت في أول 20 يومًا. لنفترض أننا قدمنا ​​لعملائنا خصمًا قصير الأجل "الآن فقط" بنسبة 40٪ مع الدفع مقدمًا أو معظمه مقدمًا (تذكر أن هناك مدينًا غير قابل للإلغاء أو التجميد) وملأ هذه الأيام العشرة بمشروعات تضم 6 وحدات لكل منها. في كل منها ، أحرقنا وحدتين ، ونتيجة لذلك ، خرجت 20 وحدة ربح ، أي ما يعادل 7.7 ٪ من الربحية.

ربما لا يكون هذا رائعًا مثل النسبة المئوية المقدرة بـ 20٪ ، ولكن من الواضح أنه أفضل من -5٪ في حالة التعطل تحسباً لطلب نقدي عادي.

من الضروري هنا إبداء تحفظ على أن الحدود الصفرية بعيدة المنال ، لأنها تتحرك باستمرار ، ونادراً ما يركز الحد البسيط بحلول نهاية فترة التقرير ، لذلك سنقترح قاعدة مبسطة.

كيفية حساب التكلفة الحقيقية للمشاريع الجارية في أي وقت خلال الفترة المشمولة بالتقرير

غالبًا ما تكون هناك رغبة في منتصف الفترة المشمولة بالتقرير لمعرفة كيف تسير الأمور بالتكلفة الحقيقية للمشاريع الجارية. يمكن حسابها بحمولة معروفة أو متوقعة لهذه الفترة على النحو التالي:

   =    * Kf +  Kf =   *       /   + 1 

على سبيل المثال ، في حالة التوقف الكامل المتوقع خلال الأيام العشرة الأخيرة ، سيكون هناك:

   = 10 / 30 = 0,333   = 1 - 0,333 = 0,667    = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312  = 0   = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5 

مع سعر بيع قدره 10 وحدات ، فإننا نفقد 0.5 وحدة لكل من المشاريع الـ 20 التي يتم بيعها في ظل هذه الظروف ونتيجة لذلك ، فقد 10 وحدات.

الحد الأدنى للسعر

سيكون الحد الأدنى للسعر هو الحدود التي تحددها التكلفة المتغيرة للمشروع + المواد. في المثال ، هذه هي 3 وحدات لكل مشروع. في أي حال ، نحن ندفع أكثر من 3 وحدات أكثر مما في حالة التوقف ، ومن الأفضل أن تقف مكتوفة الأيدي من تحميل الإنتاج بمثل هذا المشروع ، لأنه عندما تقف في وضع الخمول تحصل على فتحة عاجلة مجانية ، وعندما تقوم بتنفيذ مشروع الكربون بالكامل ، فإن هذه الفتحة مشغولة. يمكن تبرير ذلك إذا قمت بإجراء عينة مجانية صغيرة أو تجريبي من أجل اتخاذ مشروع مربح يدفع ثمنه.

حساب البرمجة في الوضع التلقائي

احتمال تعطل النظام

دعنا ننتقل قليلاً من الخيول الكروية إلى الواقع. والحقيقة هي أن واحدة بسيطة لا تركز أبدا بحلول نهاية الفترة المشمولة بالتقرير ، على الرغم من حقيقة أنها ستكون مريحة للغاية. يتم توزيعها بطريقة فوضوية معينة. ولكن يمكن التنبؤ به بدقة كافية في أوامر الإنتاج ، تلك التي تباع بالفعل ، ولكن لم تصدر بعد. نحن مهتمون بنسبة طول قائمة الانتظار إلى إجمالي حجم ممكن لفترة التقرير. على سبيل المثال ، لدينا أوامر لمدة 30 ساعة من العمل بمعدل 160 ، ثم سيكون هذا الرقم 30/160 * 100 = 18.75 ٪.

باستخدام طريقة الملاحظات البسيطة ، يمكننا استنتاج العلاقة بين قائمة الانتظار واحتمال التوقف. على سبيل المثال ، بالنسبة لإحدى الصناعات ، فقد تبين أنها مثل:

بدوره ، يمكنك إضافة المشاريع التي ، وفقًا لتقييمك ، يجب أن تنتقل قريبًا من "المفاوضات" إلى "الإنتاج" ، على سبيل المثال ، قمنا هنا بإنشاء شبكة عصبية بسيطة حددت احتمال بيع المشروع بناءً على تقديره والتاريخ السابق للتفاعل مع العميل ، بناءً على هذا تنبأت التقديرات بتحميل الفترة المقبلة ، بشكل عام ، في هذا المكان كل شيء على النحو المعتاد. كل هذا فردي تمامًا وفي عدد كبير من الحالات ، سيكون احتمال التوقف قريبًا من الصفر حتى مع وجود قائمة انتظار دنيا. وفقًا لملاحظتنا ، كلما طالت دورة المبيعات ، كلما ارتفع خط قائمة الانتظار ، عندما يتم تقسيمها ، يجب اتخاذ الإجراءات ، وليس فقط إجراءات الأسعار.

ما المشاريع لتقديم خصم

عندما نكتشف احتمالية التوقف ، يمكنك التفكير في من ونوع الخصم الذي نريد أن نقدمه لملء الفراغات الهائلة في الخطة التي تقترب منا. لا يمكنني تقديم النصح لمن ، ولكن ما الذي يمكن حسابه.

المبدأ العام: كلما زاد احتمال التوقف ، انخفضت الربحية لنا في هذه اللحظة بالذات.

مرة أخرى ، هذه هي المقالة بأكملها حول "الكعك الساخن" ، الوضع يتغير باستمرار وهذه الخصومات شخصية ومؤقتة للغاية ، فهي تؤتي ثمارها إذا كان العميل يستجيب بسرعة كافية. لذلك ، فإن المشروعات المستهدفة للحصول على تخفيضات ستكون مشاريع متوسطة الحجم ، لأنه يمكن أن يكون رد فعلها أسرع ويحتوي على أقل قيمة فكرية قدر الإمكان ، لأنها أقل عرضة لحدوث خطأ في التقدير.

تنزيل الأسعار

اتضح على هذا النحو: نرى أن لدينا قائمة انتظار غير كافية ، ونقدم خصومات على المشاريع المناسبة ، ويأتي شيء ما ، وتملأ قائمة الانتظار ويتم تخفيض الخصم المحتمل بشكل حيوي. اتصل بمستويات الأسعار هذه "أسعار التنزيل".

التالي - أوامر ل 100،000 ص. و 2،000،000 ص. سيكون لها عوائد متوقعة مختلفة من تلقاء نفسها. لذلك ، يتم اقتراح مثل هذه القاعدة (يمكنك تحديد حدود قائمة الانتظار بنفسك):

من أجل أتمتة هذا الأمر والحصول على القيمة في أي وقت من الفاصل الزمني ، استخدمنا هذا الشيء: لقد أخذوا القيمة -100٪ للحصول على الحد الأدنى من الربحية في Y ، والحد الأقصى + 50 ٪ ، وفي X وضعوا قيم قائمة الانتظار. وضعنا النقاط التي تسترشد بالقاعدة أعلاه ، تقريبًا تلقيناها في حالتنا ، متعدد الحدود مكعب من النموذج:

 Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100  —      . 

الآن تحتاج Y إلى تصحيح مع عضو الكنيست -100 ٪ في الحد الأدنى ، وهذا هو الاتفاق. لذلك ، نحتاج إلى ضرب Y السلبي بعامل التصحيح للجزء المتغير من التكاليف.

 Kfp =    / 2 /       Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333 

ماذا يعني هذا: - ربحية 100 ٪ هي الحالة عندما يكون سعر البيع أقل مرتين من التكلفة. هذه هي الحد الأدنى لتلك الحالات عندما يقسم الجزء الثابت والمتغير من التكاليف التكلفة العادية إلى النصف. في هذه الحالة ، سيكون المعامل هو 1. في حالتنا ، يكون الجزء المتغير أقل من الثابت ونحتاج إلى خفض الحد الأدنى بمقدار 1.333 مرة.

أيضًا: ربما يواصل الرسم البياني للدالة مساره حتى بعد القيمة العليا لقائمة الانتظار ، وينبغي أن تظل الربحية ثابتة - حيث تحتاج إلى قيود:

  X >    —>     . 

لمراعاة الفرق في الربحية المتوقعة للمشروعات ذات أحجام مختلفة من الخدمات ، نضيف معاملًا بسيطًا. بالنسبة لحالتنا ، يشبه هذا:

نريد بيع تلك المشروعات الصغيرة لكل وحدة من وقت العمل بسعر أعلى. يتم تحديد هذا على أساس تجريبي على أساس خبرة المديرين أو على أساس إحصاءات المبيعات (وهو الأفضل).

لجعل هذه الطريقة أكثر وحشية ، قدمنا ​​أيضًا "معامل الدماغ" الذي يحدد مقدار احتواء المشروع على عنصر فكري ومن هنا قمنا بتصحيح هامش الربحية ، لكن هذا واجب منزلي تمامًا.

عد - أظهر

بعد حصولنا على هامش الربحية "بالحمل" ، استنتجنا ذلك للمدير ، وفي الوقت نفسه ، نظرنا في هامش "الربحية الصفرية" وهامش "الحد الأدنى للربحية السلبية". وفي الأرقام النهائية ، جنبا إلى جنب مع المواد وضريبة القيمة المضافة.

التكيف مع مشاريع متعددة

عندما يكون لديك عدة مواقع ولديها حمولة مختلفة ، فإن احتمال توقف العمل يكون مختلفًا وتكلفة الساعة وحصة التكاليف الثابتة على الأرجح أيضًا. ويمكن للمشاريع الواردة استخدام هذه المواقع بطرق مختلفة (غير متجانسة). في هذه الحالة ، نقوم بكل ما سبق لكل موقع ، ونحدد ربحيته للتحميل في "اللحظة الحالية" ، ثم نضرب بحصة التكلفة العادية لهذا الموقع في التكلفة الإجمالية الإجمالية للمشروع ، ونجمع ونقسم على عدد المواقع في المشروع.

اتضح مثل هذا:

 . « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( )  —    .  —       /   ()  . 

ماذا يعني هذا: أنه في حالة وجود قسمين ، يتم تحميل أحدهما بشكل طبيعي والثاني فارغ ، ثم بالنسبة للمشروع الذي يستخدم كلا القسمين في أسهم متساوية ، سيتم تقديم "سعر تحميل" أعلى من مشروع يستخدم فقط القسم الثاني (الخمول).

مراقبة الأسعار

وعدت أيضًا بالحديث عن كيفية التحكم في حركة الأموال سواء تم تعيين المعيار بشكل صحيح. من المستحسن القيام بذلك بمجموع أعداد عدة أشهر ، نظرًا لأن DDS غير متكافئ (على سبيل المثال ، يتم دفع راتب الشهر السابق في اليوم التالي) وتعوض فترة عدة أشهر عن هذه المخالفات. تحتاج أيضًا إلى مسح تكاليف DDS من التحويلات الداخلية بين الحسابات وعمليات "التحسين" الأخرى.

التكلفة الفعلية للصيانة

نحتاج من DDS إلى الحصول على رقم لتكاليف الحفاظ على الإنتاج دون مراعاة تكلفة المواد المشتراة لمشاريع محددة. إذا لم يكن لديك مثل هذا التقرير ، فلا يمكنك إنشاء مخطط ضخم للحسابات ، ولكن يمكنك إضافة الأموال المدفوعة للموردين للمواد (عادة ما يكون من السهل العثور عليها من أي شيء آخر) وطرحها من ضريبة القيمة المضافة.

الآن نقوم بمقارنة مقدار المشكلة في سعر التكلفة الطبيعي مع ضريبة القيمة المضافة لصيانة الشركة. على سبيل المثال ، لدينا 30 مليون روبل. الإنتاج بتكلفة طبيعية و 20 مليون روبل صيانة الشركة من خلال DDS لنفس الفترة (من المريح المقارنة هنا إذا أدرجنا الضرائب في سعر التكلفة الطبيعي). وبينما بلغ الحمل للفترة 50 ٪ من المعدل المخطط.

مقارنة مع القاعدة

ما هي الاستنتاجات التي يمكن أن نستخلصها من المثال الحالي والإجراءات التي نحتاج إلى اتخاذها. بالتأكيد ، هنا المبالغة التكلفة الأولية تطبيع لسببين.

أولاً: المحتوى الحقيقي كان أقل بنسبة 33٪ من المخطط.

ثانيًا: كان الحمل للفترة 50٪ فقط ، مما يعني أن التكلفة الحقيقية يجب أن تكون أعلى من المعدل الطبيعي ، لكن هذا ليس كذلك في الواقع. ما هو مقدار النسبة المئوية الأعلى التي يمكن تقديرها بواسطة الطريقة الموضحة في منتصف المقالة.

عادة ، تؤدي مثل هذه التناقضات إلى قصص عندما يرفض العميل مشروعًا لأنه وجده نصف السعر ويعرف بموضوعية ذلك دون فقدان الجودة. المديرون في حيرة لأن المشروع في هذه الحالة غير مربح تمامًا ، ولكن في الحقيقة فإن المنافس يحسب كل شيء بعناية (ليس دائمًا).

ضبط القاعدة

ما يجب فعله: إذا كان من الواضح أن الحمل النموذجي يختلف بشكل ثابت عن المعيار المحدد ، قم بتغيير المعيار.

والثاني هو النظر بعناية في تكاليف الصيانة المخططة ، لأنه ربما تم وضع احتياطيات كبيرة جدًا هناك في البداية.

ثالثا ، شملت الأرباح في النفقات. يمكن القيام بذلك في نماذج أخرى ، ولكن ليس في هذا النموذج. في هذا ، يكون الربح هو الربح وهو منفصل عن سعر التكلفة الطبيعي.

لماذا هذا كل شيء

لوضع معايير تلقائية للمدراء الذين لا يتمتعون دائمًا بالقدرة على اتخاذ قرارات مستقلة بشأن الأسعار ، ويتطلب وضع السوق سرعة أكبر في اتخاذ القرارات.