مرحبا يا هبر!
بعد أن أرسل العديد من زملائي رابطًا لهذه المقالة بشكل مستقل ، اعتقدت أنه قد يكون مفيدًا لأولئك الذين لا يتحدثون الألمانية. لذلك ، أوجه انتباهكم إلى ترجمة لمقال من النسخة الألمانية من مجلة CIO بتاريخ 30 ديسمبر 2019.
لك،
m_OO_mعشرة أسباب وراء توقف مشاريع تخطيط موارد المؤسسات الكبيرة بشكل منتظم. المفسد: نظام تخطيط المؤسسات ليس له علاقة به.
LIDL و German Post (Deutsche Post) و German Bank (Deutsche Bank) و Otto: يمكن مواصلة قائمة مشاريع SAP الفاشلة في المخاوف الألمانية الكبيرة. أعرب رئيس الطهاة Liqui Moly Ernst Prost عن فشل مشروع تنفيذ Microsoft AX في شركته على النحو التالي: "إنه أسوأ من Brexit و Trump والحروب التجارية" ، لقد استاء من Frankfurter Allgemeine Zeitung في 10 يوليو. 2019. بمعنى أنه لا يهم أي نوع من نظام تخطيط موارد المؤسسات الذي نتحدث عنه - ليست هي المسؤولة في المقام الأول عن المشكلات التي نشأت. من الأرجح أن فشل مشروع تطبيق نظام إدارة المؤسسة بسبب أحد الأسباب التالية ...
1. نقص الموظفين
لا يوجد مستخدمون رئيسيون وخبراء عملية ، أو يحتاجون إلى التدريب أولاً والتعرف على التحدي الجديد والمسؤوليات ذات الصلة. غالبًا ما يكون من الضروري أولاً توضيح نوع الأدوار التي تقوم بها وما هي مهمتها. هذا يتطلب الكثير من الوقت ، ويجب أن يتم إنفاقه - من الناحية المثالية - قبل بدء المشروع ، وليس على طول الطريق. لأنه في هذه الحالة ، في الواقع ، سيكون الأوان قد فات. في حالة بدء تشغيل المشروع ، لم يعد هناك وقت لأعضاء فريق التدريب ، ويجب ألا تضيع الوقت.
بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري الحفاظ على تحديث رؤساء الإدارات المختلفة للمؤسسة. يجب أن يعرفوا إلى أي مدى يشارك الموظفون المشاركون في مشروع تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات في هذا المشروع ، هل هم مشغولون بنسبة 100٪ هناك ، أو كيف تختلف تكاليف وقتهم. قد يكون أحد الخيارات: 80٪ في بداية المشروع في مرحلة إنشاء الفكرة ، ثم 50٪ أثناء عملية التنفيذ و 100٪ للاختبارات والبدء. من المهم أن يكون كل شيء واضحًا للجميع في هذه المرحلة ، حيث تنشأ النزاعات أو سوء التفاهم غالبًا بين فريق المشروع والإدارات فيما يتعلق بالوقت الذي يقضيه.
2. الشركة تفتقر إلى تصميم الدراية
على الرغم من حقيقة أن المعلومات النظرية حول إدارة المشروع هذه الأيام ، كقاعدة عامة ، موجودة في الشركة ، فغالبًا ما تنشأ صعوبات في التواصل مع المديرين (الكبار). غالبًا ما يكون هناك نقص في "البلوغ" ، ومعه الشجاعة والانفتاح ، والقدرة على التعرف على الأخطاء والإبلاغ عن الصعوبات في مرحلة مبكرة من حدوثها. هناك عدة أسباب لإخفاء المشكلات ، أحدها مفهوم ، ولكن لا يساعد على تحقيق الهدف - يرى مدير المشروع إمكانية رفع السلم الوظيفي. لا أحد يريد أن يتراجع عن هذا الموقف. كما هو الحال دائمًا ، العبارة "مخيط في كيس لا يمكن إخفاء" صحيحة. ربما يكون من المنطقي استخدام خدمات المدرب لمديري المشاريع.
3. يحتاج المستخدمون إلى التغيير ، بدلاً من الالتزام بالمعايير
هذا كلاسيكي يؤدي إلى التأخير وزيادة التعقيد والتكلفة. ماذا لو كان المستخدم يعرف طريقة واحدة فقط للعمل - الطريقة التي استخدمها من قبل - ويريد أن يترك كل شيء دون تغيير؟ التبرير القياسي: هذه العملية هي سمة من سمات المؤسسة (والتي بدونها لن تنمو الشركة أبداً إلى هذه النسب) وتغيير هذا الإجراء ينطوي على خطر توقف كل شيء.
من ناحية أخرى: إذا كنت تلتزم بالمعيار ولا تهتم برغبات المستخدمين ، فهناك مقاومة يمكن أن تؤدي إلى عرقلة متعمدة لتنفيذ ERP. من المهم هنا إظهار الحساسية ، صفات القائد الجيد ، وإجراء عملية مبسطة لإجراء تغييرات على المشروع (إدارة التغيير). يجب أن يفهم قادة هؤلاء الموظفين أنها مسؤوليتهم ، وأن يتخذوا الموقف الصحيح وأن يوضحوا بوضوح ماذا يفعلون وماذا تعني هذه التغييرات بالنسبة لهذا المستخدم.
4. اختبار التخطيط أمر بالغ الأهمية
لا يتوفر للمستخدمين الوقت الكافي للتعرف على النظام الجديد بعمق كافٍ ، أو أنهم غير قادرين على حل سيناريوهات الاختبار. غالبًا ما لا توجد أدلة اختبار على الإطلاق أو تفتقر إلى ميزات البرامج المهمة. هذا يؤدي إلى حقيقة أن الأخطاء تمر دون أن يلاحظها أحد ، أو حتى إذا لم يتم العثور عليها ، فلا يتم الاهتمام بها. غالبًا ما لا يتم التقاط نتائج الاختبار ، حيث يستغرق الأمر وقتًا. نتيجة لذلك ، تكون الوظيفة الضرورية غائبة عند تشغيل النظام.
هذه الأشياء التي تبدو صغيرة ، والتي تختفي عن الأنظار ، يمكن أن يكون لها تأثير كبير على العملية ككل. لذلك ، على سبيل المثال ، قد تحدث أخطاء أثناء شحن البضائع بسبب الإغفالات في عملية الأعمال. لتجنب مثل هذه الأخطاء ، من المهم ، على الرغم من التعقيد الكبير لمشاريع تخطيط موارد المؤسسات ، عدم إغفال التفاصيل الصغيرة.
5. التدريب
تعتبر عملية التعلم (الموظفين - تقريبًا الترجمات) مشهدًا مثاليًا لجميع أنواع الأعمال الدرامية. نبدأ على الأقل مع حساب ، والذي ، مع وجود حاجة كبيرة لتدريب الموظفين ، يمكن أن يصبح بسرعة مجرد متعالي. تخطيط وتنسيق التدريب لعدة مئات من المستخدمين يستغرق الكثير من الوقت مثل عملية التعلم نفسها. أين يمكن الحصول عليها ، هذه المرة؟ وما إذا كان التدريب لا يؤدي إلى النتيجة المرجوة - قدرة المستخدمين على العمل بفعالية مع النظام الجديد؟ غالبا ما يتم التغاضي عن هذه القضايا.
يصبح من الواضح مدى أهمية التخطيط وتبادل المعلومات حول التدريب في الوقت المناسب ، أولاً وقبل كل شيء ، لأن المديرين يحتاجون إلى فهم أن مرؤوسيهم لن يكونوا قادرين على أداء واجباتهم المعتادة أثناء التدريب. الأخلاقية: من يهتم بتنسيق التعلم في الوقت المحدد ، ينام بشكل أفضل في الليل.
6. البيانات الرئيسية (Stammdaten)
البيانات الرئيسية غالبا ما تؤدي إلى المأساة. غالبًا ما تكون جودة البيانات الرئيسية عدة أوامر من حيث الحجم أقل من المتوقع. في أسوأ الحالات ، لا وجود لها على الإطلاق أو يكتشف وجودها في برامج المكتب أو نظام إدارة المؤسسة القديم. البيانات القديمة غير المكتملة محفوفة بوجود تكرارات وعدة إصدارات وتؤدي فقط إلى تفاقم الفوضى. يجب إنشاء معظم البيانات الرئيسية لنظام تخطيط موارد المؤسسات الجديد من نقطة الصفر ، لأنه لا يوجد على الإطلاق.
إذا لم يكن هناك حتى الآن منصب مسؤول عن البيانات الرئيسية في الشركة ، فسيتعين على المستخدمين الرئيسيين التعامل مع هذا الموضوع بشكل مكثف للغاية ، ونتيجة لذلك سيكون لديهم وقت أقل لمهامهم العاجلة. الخلاصة: من الأهمية بمكان معالجة مسألة تنظيم البيانات الرئيسية في مرحلة مبكرة للغاية ، وقبل كل شيء قبل بدء المشروع. يجب أن يثبت بوضوح من المسؤول عن البيانات الرئيسية. بما أن هذه الوظيفة ليست محبوبة بشكل خاص ، فإن العثور على أشخاص صالحين لهذا المنصب ليس بالأمر السهل. ومع ذلك ، فإنها تلعب دورا حاسما في نجاح المشروع بأكمله.
7. استراتيجية تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات
لا يتم النظر في استراتيجية التنفيذ بتفاصيل كافية ، ولا يتم فحص السيناريوهات الفردية بحثًا عن المخاطر. غالبًا ما يؤدي هذا إلى إدخال مبدأ "الانفجار الكبير" (نبدأ جميع العمليات في وقت واحد - تقريبًا.) ، مما يؤدي في أسوأ الأحوال إلى شلل المؤسسة. ربما يكون الحل الأذكى هو تشغيل النظام الجديد في أجزاء. صحيح أن هذا السيناريو خطير بسبب بنيته الأكثر تعقيدًا والحاجة إلى إنشاء واجهات للنظام القديم ، ولكن يجب اختيار أحد الشرتين. سواء كان الأمر كذلك ، فإن تحليلًا عديمي الضمير للوضع والإجراءات الخاطئة يؤدي إلى استراتيجية للتنفيذ ، حتى عند إجراء فحص أكثر دقة ، حتى أن تسميتها هذه اللغة لا تتحول.
8. الأولويات
الأولويات تتغير. يمكن أن ينزلق مشروع تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات بسرعة إلى المستوى الثاني أو الثالث من الأهمية إذا ظهر ، على سبيل المثال ، عميل جديد أو غادر عميل أو مورد كبير ، أو توسعت الشركة من خلال شراء شركة جديدة. مثل هذا الحدث يصرف الانتباه عن المشروع على الفور ، ويقع تنفيذ ERP في "الصندوق الطويل" لكل من الإدارة العليا والمستخدمين الرئيسيين. هذا يؤدي بالطبع إلى تأخير يرفضون الاعتراف به كحقيقة. يجب أن يستمر المشروع "بالتوازي" - وكقاعدة عامة ، ينتهي هذا بشكل سيء.
إن التأخيرات من هذا النوع تجلب معهم عيبًا آخر: سيتعين على جميع المشاركين "العودة" إلى المشروع ، والذي ، كقاعدة عامة ، لا يضيف حافزًا. تحتاج الإدارة العليا إلى فهم أن تغيير الأولويات يؤثر بشكل كبير على نتائج المشروع. لا يمكن نقل الموارد ببساطة إلى مهام أخرى. بدلاً من ذلك ، يجب أن تكون الإدارة - لصالح الشركة - حكيمة وحذرة بشكل خاص.
9. تغيير العملية
غالبًا ما يتم التقليل من شأن ما يسمى "عنصر التغيير" في المشروع. في كثير من الأحيان ، يندرج تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات ضمن فئة "مشاريع تكنولوجيا المعلومات". هذا خطأ ، لأن المشروع يتطلب مشاركة المنظمة بأكملها ، لأنه يتعلق بإدخال - بشكل جزئي - عمليات وإجراءات جديدة تمامًا. نتيجة لذلك ، يمكن للموظفين والأدوار تغيير جذري. في أسوأ الحالات ، لن يكون لديهم عمل على الإطلاق - ماذا بعد؟ نحتاج أن نتحدث عن هذه السيناريوهات. لا يقتصر الأمر هنا على مشاركة الإدارة والمدربين (التدريب) فحسب ، بل وأيضًا في النقابة ، والتي تحتاج أيضًا إلى الارتباط بالمناقشة في الوقت المحدد.
10. حالة المشروع
حسنًا ، النقطة الأخيرة: للأسف ، غالبًا لا توجد نهاية واضحة للمشروع بنقل المسؤولية إلى الإدارات وتوقيعات الإدارة العليا وقائمة أوجه القصور المتفق عليها. من هذا المستند فقط ، يصبح من الواضح أن المشروع قد اكتمل ، وفي أي حالة كان وقت نقله إلى التشغيل ، وما الذي يتعين القيام به ومن المسؤول عنه. هذه المهام لم تعد ذات صلة بالمشروع ، والإدارات مسؤولة عنها. يعود المدير وأعضاء المشروع إلى أقسامهم - أو يتلقون مهام جديدة.
استنتاج
من هذه النقاط العشر ، يصبح من الواضح جدًا أن تنفيذ ERP ليس مشروعًا لقسم تكنولوجيا المعلومات ، بل هو مهمة للمؤسسة بأكملها. إذا فشل مثل هذا المشروع ، فلن يتحمل النظام المسؤولية ، لكن ما يحدث حوله في سياق النقاط العشر المذكورة.
أتمنى لك الانتباه إلى هذه النقاط قبل بدء المشروع ، ونتيجة لذلك ستحصل على أساس متين لتنفيذه بنجاح. من المهم الاستعداد بشكل جيد وصحيح ، وكذلك الحصول على رؤية عالمية لمثل هذا المشروع. فقط يعطي معنى المشروع ، ويبدو أنه الدافع لتجاوز كل الصعوبات وتقديم المسألة إلى Go Live ناجح.