JH مياه الأمطار "كيفية رعي القطط": لا ، أو أنماط سلبية في دليل

نأتي إلى الأجزاء الأخيرة من سلسلة من المقالات حول كتاب Rainwater للمطورين الذين يتحولون إلى رؤساء الأقسام. حتى الآن ، كان حول كيف يجب أن يكون كل شيء في عالم مثالي ؛ الآن حان الوقت للنظر في كيف تسير الأمور في واقع ملموس. تكرس مياه الأمطار فصلاً كاملاً لتحليل الاستراتيجيات الشريرة المدمرة التي غالباً ما يختارها القادة المبتدئون من بين أحضان - لماذا يظهرون ، وما يشتركون فيه ، وفي الواقع ، يتصرفون إذا كنت قد شرعت في السير على طريق ملتوي.

في الواقع ، جميع أنواع الأنماط المدمرة المدرجة في الكتاب لها شيء واحد مشترك - إنها تعيق القيادة نفسها ، واستبدالها بشيء آخر. فالقائد الذي يقع في هذه الأطراف المتطرفة يتوقف ببساطة عن أداء مهامه ويتعين على الفريق التعويض عن ذلك ، الأمر الذي يؤدي ، كقاعدة عامة ، إلى الفوضى الكاملة والنتيجة الإجمالية المحزنة للغاية. الإنتاجية آخذة في الانخفاض ، لا تتحقق الأهداف المؤسسية والشخصية ، وتدهور جودة المنتجات. في الوقت نفسه ، فإن الانتقال من القرارات السيئة العرضية إلى أسلوب القيادة غير الصحيح على مستوى العالم عادة ما يتم بسلاسة: أولاً ، يتحول التلايد إلى النمط السلبي حسب الضرورة ، لأنه لا يرى طريقة أخرى ، ثم يتكرر ويصبح أخيرًا معيارًا جديدًا.

بناء على تسمياته من النهج غير الناجحة ، يؤكد المؤلف بكل طريقة على التدرج الذي تتشكل به أساليب القيادة غير الفعالة. من النادر أن يصطدم أي شخص بقوة منذ البداية - يطور القائد أسلوبًا انتقائيًا ، حيث يوجد مكان للأفكار الجيدة والتحركات الخاطئة ، ومع مرور الوقت يبدأ البعض في الانتصار. الغرض الرئيسي من التصنيف المقترح هو إعطاء المبتدئين فكرة عما تحتاجه بالضبط لالتقاط نفسك في وقت واحد ، حتى أصبحت عادة. الهدف الجانبي هو فهم ما يدفع الزعماء الآخرين (بما في ذلك أولئك الذين هم أعلى في السلسلة الغذائية) عندما يذهبون إلى أنماط سلبية ، وأفضل طريقة للتواصل معهم من أجل تحييد هذه السلبية. بالمناسبة ، ما لا يوصي المؤلف به بشكل قاطع هو محاولة فتح أبوابه أمام الزملاء ورؤسائهم حول مكانهم في التصنيف مع اقتباسات من الكتاب. هذا لا يقنع أي شخص أبدًا ، ولكنه يفسد العلاقة ويعقّد الحياة.

لذلك ، نقدم أدناه قائمة بالسمات الشائعة للكوارث التقنية ، والتي جمعتها مياه الأمطار استنادًا إلى نتائج مراقبة العديد من الفرق. يتم وصف كل منها وفقًا للقالب التالي: وصف موجز وأشكال ، وجوهر المشكلة ، وعواقبها على الفريق ، والحل (للقيادة الفنية) ، وأسلوب الاتصال الموصى به (بالنسبة للآخرين).

حارس صغير

ربما الخطيئة المميتة الأكثر شعبية للمديرين التنفيذيين في مجال تكنولوجيا المعلومات. يأخذ المشرف العبارة الشائعة "هل تريد أن يتم ذلك بشكل جيد - افعلها بنفسك" من أجل الشعار ويحاول القيام بدور نشط في جميع المهام التي يؤديها المرؤوسون تمامًا ، والتي تصيبهم هم أنفسهم. حتى تفويض المهام بشكل رسمي ، لا يزال لا يترك الموظفين "وحدهم" في العمل ، ويتدخلون باستمرار في العملية بالتعليمات والشيكات المتطفلة والمتطلبات الجديدة التي لا تنتهي.

يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب الكامنة وراء هذا السلوك. أولاً ، إن بعض الشرائح الفنية مقتنعة بجدية بأنه لا يمكن لأي شخص في القسم التعامل معها بشكل أفضل (في الحالات المهملة بشكل خاص - باستثناء الحالات). يعطي Rainwater الاسم الرمزي "يعرف كل شيء" لمثل هذا النوع من الممثلين ، وبالنظر إلى أن قادة الفرق الفنية غالباً ما يرشحون بالتحديد أولئك الذين أظهروا أنفسهم كمبرمجين موهوبين ، فلا يوجد سبب يدعو للاستغراب من وجودهم في كل مكان. بالإضافة إلى المعرفة ، هناك أيضًا "طغاة" يحاولون تأسيس دكتاتورية تكنولوجية: يصفون بدقة أساليب محددة لحل المشكلات ، ويرفضون أي محاولة للتفكير المستقل. عادة ما يتسم الجو في فريق "المستبد" بضغطه المستمر - فكل شخص يفكر فقط فيما يحبه أو لا يحبه ، في حين أن مصالح المنتج تسير على جانب الطريق. أخيرًا ، غالباً ما يُحرم الوافدون الجدد من طرق استبدادية ، لكنهم يخشون الذعر من الفشل ، وغالبًا ما يقعون في ميل إلى الوصاية المفرطة. من خلال تدخلهم ، فإنهم يسعون جاهدين لتقليل خطر خروج شيء ما عن السيطرة وتدمير المشروع بأكمله.

النتائج: السيطرة البسيطة - سيف ذو حدين. من ناحية ، يقتل مرؤوسيه الحافز للاستثمار مهنيا وعاطفيا. نظرًا لوجود الرئيس الدائم بينهما وبين المهمة ، فإنهم لا يشعرون بأي مشاركة في نجاحات أو إخفاقات المشروع ، وإدراك أنهم يعتبرون غير قادرين على العمل المستقل يضعفهم أكثر. من ناحية أخرى ، فإن القائد نفسه يصل في النهاية إلى حد إنتاجيته. لا يمكن لشخص واحد تحمل القسم بأكمله - حتى الواجبات الإدارية اليومية تبدأ في المعاناة ، ولن تصل أيدي المشرف إلى القيادة الفنية التي تم ذكرها مسبقًا.

طرق الحل: المفتاح يكمن في الخلفية النفسية التي تدفعك إلى أسلوب مشابه من السلوك. إذا كنت عرضة للإدراك ، فحاول أن تنظر إلى الأمور بموضوعية. هل المطورين لديك غير مؤهلين حقًا لدرجة أنهم لا يستطيعون فعل أي شيء دون مساعدتكم؟ إذا كنت تعتقد ذلك بجدية ، فقد حان الوقت لتوظيف موظفين جدد. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فدع الناس يعملون بهدوء. بالإضافة إلى ذلك ، في بعض الأحيان لا يضر تذكير نفسك بأن الباحث من البرمجة مخلوق أسطوري. ينمو حجم المعرفة بسرعة كبيرة بحيث يستحيل فهم كل شيء بشكل متساوٍ. بينما تنظر عن كثب ، قد تجد أن الموظفين الآخرين أكثر دراية في بعض المناطق التي لم تكن على دراية بها.

إذا كنت مدفوعًا بالخوف من الفشل ، فسيتعين عليك مراجعة توقعاتك بجدية واعتياد نفسك على فكرة أن الفشل لا مفر منه وأنه من المستحيل أن تكون في مأمن منها. تقبل هذه الأطروحة كالبديهية - مثل هذا التصور سوف يساعد على تحقيق التوازن بين أسلوب العمل.

إذا وجدت في نفسك سمات "المستبد" الذي يسعى للسيطرة الكاملة بطريقة غير عقلانية ، وليس بحكم أي تقديرات وأسباب ، فسيكون كل شيء أكثر تعقيدًا. لديك عمل طويل ومضني لبناء علاقات الثقة مع المرؤوسين - أو بالأحرى تطوير القدرة على الوثوق بهم في نفسك. هذه العملية ستكون متعددة المراحل. للبدء ، قم بصياغة خطة دنيا - أعط كل شخص مهمة صغيرة وليست مهمة للغاية ، ووفر فرصة للتعامل معها بنفسك. ثم ، بناءً على النتائج ، قم بتوسيع منطقة الحرمة هذه. كلما كان المطورون أكثر استقلالية في عملهم ، كلما احتاجوا إلى إشراف أقل ، وكلما زادت ثقتهم بهم ، زاد شعورهم.

أسلوب التواصل الموصى به: إذا كنت تعمل تحت إشراف أحد الحراس ، فلديك طريقتان - بروح هادئة ، دعه يأخذ كل شيء على نفسك أو يثبت أنك نفسك جيدًا لشيء ما. في الحالات الشديدة بشكل خاص ، قد لا تتاح لك فرصة لإثبات نفسك ، لكن مثل هذه الحالات لا تزال نادرة. نظرًا لتوظيفك لأداء وظائف معينة ، ستحصل على فرصة واحدة على الأقل لإظهار أهليتك القانونية. بمجرد أن يؤدي تعيين مهمة لك ، بذل كل جهد ممكن لحلها أفضل مما يتوقع. معظم المديرين التنفيذيين الذين يمارسون أجنحة تافهة ومع ذلك الانتباه إلى النتائج البارزة. إنهم مستعبدين بسبب الخوف من الفشل ، ولكن إذا تمكنت من تعويدهم على النجاح ، فستختفي المخاوف شيئًا فشيئًا.

قائد غير منظم

المعروف شعبيا ببساطة تلاعب. لدى المرء انطباع بأنهم ، من حيث المبدأ ، يحومون الأفكار في مكان ما بعيدًا عن العمل ، ومن حيث المبدأ ، لا يريدون قبول المسؤولية عما يحدث في الفريق. في الواقع ، كل شيء عادة ما يكون أكثر تعقيدًا: مصيبة الشرائح الفنية هي "قلة الفهم" وليس في عدم الاكتراث التام بمصير المرؤوسين والمشاريع - لديهم نوعًا ما من الكتل التي تمنعهم من أداء وظائفهم بشكل صحيح وإحداث انطباع أفضل. بشكل عام ، هذه شخصية متنافرة للغاية مع مجموعة متنوعة من الدوافع الذاتية ، ولكن المؤلف يحدد العديد من الاختلافات الشائعة بشكل خاص.

من أشكال "سكارليت أوهارا" أولئك الذين غمروا بشكل لا لزوم له بشعار البطل المسمى: "سوف أفكر في الأمر غدًا" ، وجعله يمتنع عن كل نشاطي المهني. نقطة ضعفهم هي عدم القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المحدد ؛ كقاعدة عامة ، بسبب شعورهم بأنهم ليسوا على دراية جيدة بالقضية ، أو الخوف من اختيار ما لا يلزم. نتيجة لذلك ، يتخذ أشخاص آخرون قرارات لهم ، أو ما هو أسوأ من ذلك ، فإن الوضع برمته يعلق في الهواء إلى أن يكون له عواقب وخيمة.

بالنسبة لنوع "مبتدئ" ، يقال كل شيء باسم واحد. عندما يبدو من الخارج أن "الوافد الجديد" لا يفكر في أي شيء على الإطلاق ، فمن المرجح أنه يحاول التفكير في كل شيء في وقت واحد - قلة الخبرة تجعل من الصعب معرفة ما يجب إعطاء الأولوية وما يجب تركه في وقت لاحق. كل المهام تبدو بنفس القدر من الأهمية والتعقيد بالنسبة له ، وينتهي كل هذا بحقيقة أنه غارق في تفاهات إدارية ، مما يترك الجوانب الاستراتيجية المهمة تنجرف.

النوع الثالث ، "المؤقت" ، أكثر سمية بكثير. على عكس الأنواع السابقة ، فإن "العمال المؤقتين" ليسوا مهتمين من حيث المبدأ بالقيام بالعمل الفني بشكل جيد - فهم يرون أنه مجرد مرحلة انتقالية من حياتهم المهنية ويتوقعون الخروج بأقل جهد ممكن. عادةً ما لا يتم تحديد موقعهم للتطرق إلى ميزات الفريق والمشروع ، ويتم اتخاذ القرارات من صوت شخص آخر ، مع استخلاص المعلومات من الموظفين الأكفاء. الأمر الأكثر حزنًا هو أن "العامل المؤقت" ، على الرغم من كل طموحاته واسمه ، عالق في منصبه الحالي لفترة طويلة - ومن المفارقات أن الإهمال في أداء واجباته الحالية سيعوق التقدم.

النتائج: واضحة وحزينة. مع عدم قدرتهم على التحكم في الموقف والتصرف ، يقوم الزعماء غير المنظمين بقطع المواعيد النهائية ، وإنشاء الجمود ، وإحداث الفوضى في العمليات والارتباك في أرواح المرؤوسين.

طرق لحلها: من السهل ملاحظة أن المشاكل الرئيسية لهذا النوع - عدم اليقين وفهم الفقراء لخصائص العمل - يمكن تصحيحها بسهولة من خلال تراكم بسيط من الخبرة. لكي لا تنتظر حتى يحدث هذا بحد ذاته ، ينصح المؤلف مرة أخرى بالبحث في أقسام من الكتاب المكرسة لأساسيات النشاط التنظيمي. إذا كان عدم الخبرة بالتأكيد لا يمكن أن يبررك ، ومع ذلك ، فأنت تتعاطف مع الإهمال اللاإرادي وعدم التنظيم - هذه مناسبة يجب الحذر منها. ربما يكمن السبب في توقف بسيط وتحتاج إلى الخروج من العمل لفترة قصيرة من أجل "إعادة شحن البطارية".

أسلوب التواصل الموصى به: بالنسبة لأولئك الذين كانوا محظوظين بما فيه الكفاية ليكونوا في الفريق مع "عدم انتزاع" ، ينصح المؤلف في محاولة لتصبح مجموعة معتدلة من "المشرف تافه" نفسك. استفد من الحرية التي يوفرها لك تباطؤ المدرب - حدد لنفسك المهام إذا رأيت أن هناك حاجة إلى القيام بشيء عاجل ، واسترعي الانتباه العام إلى المشكلات إذا قام زعيمهم بالقضاء عليها ، وقدم حلولاً معقولة ، بشكل عام ، أخذ زمام المبادرة. في أفضل الأحوال ، يمكن أن ينتهي كل هذا بترويج لك ، في أسوأ الأحوال - على الأقل إنقاذ الأعصاب وسمعة قسمك الأصلي.

عبقرية ليست في مكانها

في هذا الجزء وأجزاء أخرى من الملخص ، ذكرنا مرارًا وتكرارًا حقيقة أنه في قطاع تكنولوجيا المعلومات غالبًا ما يكون هناك بديل للمفاهيم - يخطئ مطور رائع بزعيم واعد. هذا محفوف بالعديد من المشاكل ، وأحدها هو ظهور العباقرة في غير محله. يحاول هؤلاء القادة بصدق العمل لصالح الفريق ، لكنهم في الوقت نفسه يواصلون التفكير في الإطار السابق ، دون أن يدركوا أن وضعهم قد تغير كثيرًا. يسعى "العباقرة" إلى حل المشكلات التنظيمية ، وتجاوز العمل بالموارد البشرية (والتي ببساطة لا يهتمون بها) ، من خلال التكنولوجيا. في كثير من الأحيان ، ينتج عن هذا إدخال نشط لمخططات موحدة وأكوام وقوالب ، من المفترض أنها مناسبة لأي منتجات أو مهام. بهذه الطريقة البسيطة ، ترغب هذه الخيوط في تبادل خبراتهم مع المرؤوسين دون الحاجة إلى تدريبهم مباشرة.

عادة ما يكون من الصعب للغاية بناء حوار بناء مع "عبقرية". في مجال التكنولوجيا ، هو حقًا حصان ولا يمكن جدال حوله ؛ فهو ببساطة يرفض الجوانب الإدارية لقراراته ، ويعاملها كشيء لا يستحق الاهتمام. نتيجة لذلك ، ينشئ الفريق نفسه نوعًا من الديكتاتورية التكنوقراطية لشخص واحد ، والذي لم تتم مراجعة قراراته (غير عملي في كثير من الأحيان).

وفوق كل شيء ، على الرغم من أوجه القصور هذه ، غالبًا ما تتمتع هذه الخيوط بائتمان هائل من رؤساءها ، الذين يعرفون جدارتهم الهندسية ويواصلون اعتبارهم معصومين عن طريق التقصير ببساطة.

النتائج: عند تقديم قوالبهم ، "العباقرة" عادة لا يأخذون في الاعتبار الاعتبارات المتعلقة بتخصيص الموارد بشكل معقول. نتيجة لذلك ، يتم تنفيذ العمل بطريقة غير عقلانية - على سبيل المثال ، يضطر الفريق إلى التمسك بمخططات ضخمة معقدة لا لزوم لها ، حتى في المشروعات الصغيرة التي لا تكون هناك حاجة إليها. تطوير تقنيات جديدة بطيء - هذا النوع يغار من مجموعته. المحرومين من حقوق التصويت في مناقشة المنتجات ، يشعر المطورون وكأنهم دمى في رقصة ، لا يعتمد عليها أي شيء.

طرق لحلها: الخطوة الأولى والرئيسية للتغلب على المشكلة هنا هي الوعي والقبول بحقيقة أن المشكلة هي. يجب أن تكون "العبقرية" مستوحاة من فكرة أن الناس ليسوا أقل أهمية من التكنولوجيا ، وأن مسؤولياته الآن تغطي أيضًا الجوانب التنظيمية البحتة التي اعتاد على النظر في ضجة الفأر - على سبيل المثال ، تخصيص الموارد والاتصال. عندما يأتي هذا الوعي ، ستبدأ الأولويات في التحول والتوازن.

أسلوب التواصل الموصى به: جيد أو سيء ، ولكن الطريقة الوحيدة المعروفة للبقاء على قيد الحياة في فريق "العبقري" هي زيادة مستوى معرفتهم وعدم تركه ينسى أن الآخرين أيضًا يولدون أحيانًا أفكارًا جيدة. إذا تم اختيار فريق قوي قادر على التحدث بلغته من مثل هذا القائد ، فإن هذا يمكن أن يخفف من أوجه القصور في أسلوبه. بالإضافة إلى ذلك ، بالنسبة لأولئك الذين هم أعلى وثقة في براعتهم ، هناك خيار آخر. التقى المؤلف أكثر من مرة أو مرتين بالترادف الغريب ، الذي يتكون من "عبقري" ومساعده الإداري ، الذين ملأوا الفجوات في أنشطة الرئيس وعملوا كوسيط في التواصل مع الفريق. المزيج ، بالطبع ، محفوف بالمخاطر للغاية ، لكنه ، كما تظهر التجربة الحقيقية ، يعمل أحيانًا.

سيد الظلام

مثل "المؤقت" ، يضع "السيد المظلم" طموحاته الخاصة فوق كل شيء آخر ، ولكن على عكس "المؤقت" ، فهو بعيد النظر وحكيم. في البداية ، قد يكون من الجيد العمل تحت قيادته - القادة الذين يبنون إمبراطوريتهم ، كقاعدة عامة ، في البداية يحاولون كسب مصلحة الموظفين ذوي القيادة الجيدة وجميع أنواع "الأشياء الجيدة". ومع ذلك ، يجد الفريق نفسه ، شيئًا فشيئًا ، متورطًا في حرب حرب مع قادة أو فرق أو إدارات أخرى ، ثم يتم الكشف عن الأولويات الحقيقية لـ "السيد". الهدف الأساسي من هذه الصفة هو التمسك بمواقعها أو الارتفاع أعلى ، وتكون جميع تصرفاته ، بدءًا من توزيع المهام إلى اختيار المكدس ، تابعة لها. الحاجة لإنتاج منتجات جيدة تقلقه في أحسن الأحوال في المرتبة الثانية.

تشير مياه الأمطار إلى أن هذا النوع يمكن اعتباره خطًا حدوديًا بمعنى ما: الطموحات ليست سامة في حد ذاتها ، وحتى أكثر "السيادية" الذين يخدمون أنفسهم قادرون على أن يكونوا قادة جيدين حتى تتعارض سياسته مع مصالح القضية المشتركة. هنا تحتاج إلى إلقاء نظرة على الجو العام في الفريق وتتبع أي علامات على عبادة الشخصية الناشئة. هل تعددية الآراء مسموح بها في القسم ، أم أن الناس يخشون الدفاع عن وجهة نظرهم حتى لا يقعوا في وجهات نظر غير مقبولة؟ كيف يتم توزيع الحوافز (المال ، الفرص ، المعدات الجيدة) - على أساس الجدارة والاحتياجات الحقيقية أو بشكل تعسفي؟ ما هي القيمة الأعلى - الإنتاجية أو الولاء للقائد؟ هل تظهر الفرق الأخرى كأعداء يجب عليك القتال ضدهم والمؤامرة؟

: , «» – , , , . , , .

: , – . , . , .

: , « », - . , , , . , – «», . , – . , – «» .

, , , , – , , , . , .