كيفية بناء إستراتيجية مشتركة للتدريب والتطوير

مرحبا بالجميع! أنا آنا خاتسكو ، مديرة الموارد البشرية في Omega-R. يرتبط عملي بتعزيز استراتيجية التدريب والتطوير في الشركة ، وأود أن أشارك خبرتي ومعرفتي بكيفية إدارة النمو المهني والوظيفي للموظفين بطريقة تدعم أولويات العمل الرئيسية الأخرى.



وفقًا لدراسة أجرتها شركة KPMG ، أفادت 50٪ من الشركات الروسية بعدم وجود موظفين مؤهلين في مجال تكنولوجيا المعلومات يتمتعون بالملف الشخصي الصحيح ، بينما أفاد 44٪ منهم بعدم وجود مؤهلات للمرشحين. لذلك ، يستحق كل موظف وزنه بالذهب ، وهذا يعكس تلقائيًا جودة المنتجات التي نفرض عليها متطلبات التطوير الإلزامية على أساس أحدث الأنظمة واللغات.

في البداية ، التدريب في Omega-R ليس متطلبًا إداريًا ، ولكنه متطلب سوقي. إذا لم يكن لدى الموظف تقنية المعلومات الجديدة المطلوبة لإكمال طلب جديد ، فلن تتمكن الشركة من إكمال الطلب. قد يستغرق العثور على موظف جديد يتمتع بالمهارة المناسبة شهورًا ، وهذا أمر غير مقبول. من الواقعي والمريح والمربح تعليم الموظفين الحاليين الذين تم دمجهم بالفعل في العمليات التجارية بشكل مستقل. نحن نلتزم بوجهة النظر القائلة بأن الموظفين الأثرياء ليسوا ممكنين فحسب ، بل يحتاجون أيضًا إلى النمو داخل الشركة.

تعد Omega-R بالفعل "مجموعة من الموظفين" ، فقد نمت العديد من موظفينا داخل الشركة من المتدربين إلى متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا أو حتى قادة فرق ، وهم أنفسهم مرشدين ومثال للمبتدئين. نحن سعداء بقبول الطلاب للتدريب الداخلي ، وتقييم مستوى المشاركة ، ومساعدتهم على التكيف ويصبحوا محترفين. هناك طلاب موهوبون للغاية بين الطلاب ، ومن المهم تميزهم في الوقت المناسب. بغض النظر عن مقدار استثمار الشركة في التدريب والتطوير ، فإن هذه الاستثمارات هي ضمان النجاح.

لماذا التدريب في مكان العمل؟

لا يهدف التدريب الداخلي في Omega-R إلى الحصول على شهادات ، ولكنه جزء من استراتيجية التدريب والتطوير ويركز على تطوير تقنيات جديدة وجودة مهام العمل. يتم مباشرة في مكتب الشركة ويختلف بشكل كبير عن التدريب الخارجي من قبل مزود الخدمات التعليمية.



في عملية التدريب ، لا يتلقى الموظف المعرفة والخبرة العملية فحسب ، بل إنه يدرك في الوقت نفسه قيم الشركة واستراتيجياتها وأهدافها.

وبالتالي ، يتم التدريب وفقًا لنموذج " 70:20:10 ":
يتم تدريب 70٪ من الوقت على عمليات العمل والمهام اليومية: هنا يطور الموظف تجربته الخاصة ويرتكب ويصحح الأخطاء ويعمل في المشروع ويدرب الزملاء ويقوم بالتأمل الذاتي ؛
20 ٪ - التعلم الاجتماعي من خلال التواصل مع الزملاء والإدارة.
10٪ - تدريب نظري تقليدي: محاضرات ، دورات ، كتب ، مقالات ، ندوات ، اجتماعات ، ندوات عبر الإنترنت ، شهادة.

تحديد مستوى الاستعداد للتوظيف والتخطيط لمسار وظيفي

يقوم مقدم الطلب أولاً بمهمة اختبار لتأكيد المعرفة والمهارات ، وعندها فقط يتم دعوته إلى مقابلة لإجراء تقييم خبير. يمكن أن تمارس المرحلة المتوسطة والكبار من ذوي الخبرة مرحلة مهمة الاختبار.

من المهم بالنسبة لنا أن يكون لدى كل موظف لدينا فهم لخطة التنمية الفردية الخاصة بهم في الشركة. السيئة هي الجندي الذي لا يحلم بأن يكون جنرالا. يجب أن تكون صورة المستقبل الناجح شفافة وواضحة منذ الأيام الأولى للعمل.

بطبيعة الحال ، فإن تخطيط المسار الوظيفي هو عملية تمر عبر المدرسة خلال الحياة وليست النتيجة ، وبالتالي تتغير الخطة الفردية في بعض الأحيان. ومع ذلك ، يعتمد اختيار المسار الوظيفي على كيفية إجراء التدريب. عادة ما يكون الاختيار بين المسارات الوظيفية الفنية أو الإدارية.

لتحديد مسار وظيفي ، في رأيي ، يكفي الانتقال إلى خمس خطوات:

1. إنشاء دائرة من الأشخاص الذين لديهم رأي بشأن الموظف ؛
2. تطوير وتوزيع وجمع الاستبيانات مع دراسة استقصائية لمصفوفة الكفاءة لتحديد المؤشرات حسب الموقف ؛
3. تحليل الاستبيانات وتنسيق نتائج جميع الموظفين مع الإدارة ؛
4. إبلاغ الموظف بنتائج تقييمه ؛
5. التخطيط الوظيفي وتطوير خطة فردية.

وفقًا لجوش بيرسين ، مؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Bersin & Associates ، فإن مؤشر ضعف نظام التطوير الوظيفي هو حقيقة أن الشركات تقوم بدعوة الموظفين لشغل وظائف المديرين من الخارج. وبالتالي ، فإن اتباع خطة مهنية فردية أمر مهم ليس فقط للموظف ، ولكن أيضًا للشركة.

زيادة منهجية في المعرفة

يحدث التطوير والتدريب ورفع مستوى الكفاءات بشكل منتظم ومنتظم. يمر أي محترف خلال 7 مراحل من التطوير ، بغض النظر عن وضعه وعمره:

المرحلة 1 - مرحلة الخيار : اختيار مهنة من قبل طالب أو محترف في مجال آخر ؛
المرحلة 2 - المرحلة البارعة : إتقان المهنة ، من إحاطة قصيرة إلى سنوات من التدريب أو العمل ؛
المرحلة 3 - مرحلة التكيف : يعتاد العامل على العمل والفريق والمهام والصعوبات ويشكل ولاءً معينًا للفريق ؛
المرحلة 4 - مرحلة المتدرب : يدخل الموظف المهنة كزميل متكامل ويقوم بالمهام الرئيسية بشكل مستقل ؛
المرحلة 5 - مرحلة الإتقان : يتلقى الموظف الوضع غير الرسمي لموظف لا يمكن الاستغناء عنه أو عالمي قادر على أداء مهام معقدة ؛
المرحلة 6 - مرحلة السلطة : يصبح المعلم مشهورًا في الدوائر المهنية ؛
المرحلة السابعة - المرحلة الإرشادية (بالمعنى الأوسع): يجمع المعلم الأشخاص والطلاب المحيطين به مثل التفكير ليس فقط بسبب الاحتراف العالي ، ولكن أيضًا عن طريق تثقيف أفضل المهنيين في مجاله.



في Omega-R ، للمبتدئين ، يتم تحديد معلم وموجه معين من بين المواليين للغاية لمتخصصي الشركة الذين لديهم خبرة مهنية بمستوى متوسط ​​على الأقل وطول مدة الخدمة في الشركة. خلال فترة التكيف ، من المهم ليس فقط اكتساب فهم لتقنيات معينة وخصائص العمل ، ولكن أيضًا لاستيعاب ميزات ثقافة الشركة وأن تصبح جزءًا من الفريق. فهم الأهداف والمهمة هو عنصر مهم للتكيف الناجح ، والعمل المثمر الطويل والولاء العالي للشركة.

كلما كانت الأيام والأسابيع الأولى في الشركة أكثر وضوحًا وتنظيمًا ، كلما كان الوافد الجديد ينضم إلى العملية ويعرض النتيجة. في اليوم الأول ، يتم تقديم الوافد الجديد إلى الموجه وإصدار مواد للدراسة ، وهو "مجلد مبتدئ" يحتوي على معلومات مفيدة ، وهي خطة تجريبية معتمدة من المشرف المباشر. يتم إجراء شهادة الصفر بعد أسبوعين من عمل الموظف في الشركة ، ثم يتم تعيين نقطة التفتيش التالية.

الانتقال إلى المستوى التالي من التنمية

لتحديد لحظة ترقية الموظف ، فإن دور المشغل الرئيسي للنمو المهني هو الشهادة الناجحة.

بين الشهادات ، هناك فترات زمنية محددة تم تحديدها بواسطة نتائج التقييم السابق ، ولكل موظف معلومات حول تواريخ الشهادة التالية. مدير الموارد البشرية يراقب هذه المواعيد النهائية ويبدأ التدريب مقدما.

يحق لكل موظف الاتصال بشكل مستقل بالأشخاص المسؤولين للحصول على شهادة استثنائية. الدافع في إصدار الشهادات الاستثنائية لا يعتمد فقط على حقيقة الانتقال. قد تكون هذه الأسباب ، على سبيل المثال ، تعقيد المشروع أو مستوى الراتب. وفي الواقع ، نحن نقدر المسؤولية والاهتمام بالنمو الشخصي والمهني - يتم تطوير التطوير المهني في ثقافة الشركات.

يشارك كل قائد فريق في عملية تطوير موظفيه - وبهذه الطريقة يُظهر مستوى الخبرة والاهتمام بالتدريب ومزايا نظام التدريب والتطوير على سبيل المثال. بناءً على شهادة المبادرة التي لم يتم تمريرها ، يحدد قائد الفريق والقادة الآخرون على أساس مصفوفة من الكفاءات وخبراتهم الخاصة استعداد الأخصائي للانتقال إلى المستوى التالي من التطوير المهني. إذا لم ينجح الموظف في اجتياز الشهادة في المرة الأولى ، فيمكن استرجاع الاختبار.

أهداف الشهادة:

1. تحديد المستوى الحالي للمتخصص
2. تعرف على الاتجاهات التي يهتم بها الشخص بالتطوير ؛
3. إعطاء ملاحظات الموظف ؛
4. تحديد مجالات النمو ؛
5. حدد تاريخ الشهادة التالية.

يعلم الجميع الوضع في سوق العمل ، وبالتالي فإن نقطة التصديق ليست الحكم على الموظف ، ولكن لمساعدته على النمو.

مراجعة الأداء

مراجعة الأداء هي إجراء منهجي ودوري يقوم بتقييم كفاءة العمل وإنتاجية العمل لموظف فردي وفقًا للمعايير المحددة مسبقًا والأهداف التنظيمية. نشأ استعراض للأداء استمر قرن من الزمان من مبادئ الإدارة العلمية من قِبل فريدريك و.

مراجعة الأداء مفيدة للموظف لأنه يحدد أسباب نقص النمو الوظيفي والحلول. يمكن للشركة أن تحدد بشفافية وموضوعية الموظفين الذين يستحقون الترقية أو زيادة أو زيادة الرواتب. تجدر الإشارة إلى أن أداة التقييم هذه معقدة للغاية ولديها العديد من "العثرات".



تتم مراجعة الأداء على عدة مراحل:

المرحلة 1 - الإعداد . من المهم للغاية مناقشة الإجراء بأكمله وأهدافه مع الأشخاص المهتمين والمديرين. يجب توصيل عملية جمع التعليقات وإجراء استخدامها بوضوح إلى جميع المشاركين في الاجتماعات أو في القائمة البريدية. كما تبين الممارسة ، بدون هذه المرحلة ، يمكن أن يكون استعراض الأداء مضيعة للوقت.

المرحلة 2 - المراجعة الذاتية . يجب على الموظف أن يتذكر ويكتب ما فعله في الأشهر الأخيرة أو السنة: المهام والصفات المتوقعة من الموظف ، بما في ذلك عند القيام بأدوار غير عادية ؛ المشاريع والأنشطة الأساسية وغيرها من الأنشطة ؛ إنجازات العمل والنجاحات ؛ أوجه القصور ، والفشل في مهام محددة من جانب الموظف والقسم ، والنقد الذاتي للحقائق. نظرًا لأن تذكر التفاصيل قبل عام أمر صعب إلى حد ما ، فمن الأفضل إجراء مراجعة أداء مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر.

المرحلة 3 - تحديد المجيبين . الموظف بمفرده أو مديري مراجعة الأداء يكتبون أولئك الذين سيقيمونه: المدير المباشر ؛ رؤساء الفرق الأخرى المشاركة في المشاريع الفردية أو المشاركة بشكل دوري مع الموظف والعملاء ؛ الأعياد (الزملاء في الإدارة ، فرق المشروع المتقطعة أو الدائمة) ؛ المرؤوسين ، بمن فيهم أولئك الذين يكون الموظف مرشدًا لهم.

المرحلة 4 - توزيع الاستبيانات . يقوم أحد قادة مراجعة الأداء ، على سبيل المثال ، رئيس القسم ، بتحليل التقييم الذي قدمه الموظف لنفسه ، ويطلب توضيح المعلومات ، إذا حددها الموظف بشكل غير محدد ، وأعد استبيانًا وأرسله إلى المجيبين. نظرًا لأن كل موظف في الشركة يتلقى عدة استبيانات ، فمن الضروري تحديد موعد نهائي معقول لكل ورقة ، مما يتيح وقتًا للقراءة والقراءة المدروسين.

المرحلة 5 - التقييم . يقوم كل مجيب بمراجعة المراجعة الذاتية للموظف ، ويقدم تقييمًا عامًا معينًا لكيفية رؤيته للجودة المتوقعة للمهام التي يؤديها الموظف ، ويعطي تعليقًا يوضح الأسباب المحددة للتقييم ، وتوصيات التطوير المفصلة المحتملة.

المرحلة 6 - تحليل البيانات . يمكن أن تتسبب مناقشة النتائج في سوء فهم ، لذلك من المهم الحفاظ على مستوى معين من السرية ، لأن كل تقييم ، سواء أكان إيجابيًا أم سلبيًا ، شخصي وغير استفزازي في بعض الأحيان. في أي حال ، من الأفضل لمنظم مراجعة الأداء أن يبدأ مناقشة النتائج مع رئيس القسم مع البيانات المعممة عن الشركة والقسم. يتم استخدام نفس النمط عند التواصل داخل القسم. علاوة على ذلك ، بالنسبة لبعض الموظفين ، يمكن العثور على تقديرات غير عادلة من التفضيلات الشخصية. يمكن ملاحظة ذلك في شكلية الملء ، أو عدم وجود خصوصية أو وجود عاطفية مفرطة في التعليقات على التقييم في الاستبيان.

المرحلة 7 - خطة التنمية . بناءً على النتائج ، يجب وضع خطة لإجراءات محددة من شأنها أن تقود كل موظف إلى النمو: تدريب محدد ، نقل مؤقت أو دائم إلى منصب آخر ، العمل في مشروع جديد ، قيادة معلمه جديد ، إجازة ، تعديل في مدير الوقت ، أنشطة أخرى.

المرحلة 8 - تتبع التغيير . في الواقع ، يمكن تسمية هذه المرحلة بإعداد وإجراء مراجعة الأداء التالية ، حيث يتوقع الموظفون تحسباً لذلك كل ما يتعين عليهم الإشارة إليه في الاستبيانات وإيلاء اهتمام أكبر لأنشطتهم.

11 سببًا لفشل مراجعة الأداء

أثناء مراجعة الأداء ، يمكنك ارتكاب أخطاء صغيرة ، يمكن تصحيح بعضها فقط خلال مراجعة الأداء التالية. لذلك ، فإن المرحلة الأولى من التحضير لا تقل أهمية عن أي شخص آخر. لذلك ، فإن العيوب والفشل الأكثر شيوعا هي:

1. أسئلة غير مناسبة في الاستطلاع . يجب أن يكون الاستقصاء الكبير الذي يتكون من 10 أسئلة يعالج المشكلات الشائعة لدى الشركة منفصلاً عن استطلاع مراجعة الأداء الرئيسي لإدارة أو موظف معين.
2. التهرب من المدير من الموضوعات الصعبة . في المراجعة الذاتية ، يمكن تتبع احتمالات وجود موظف أو إدارة أو شركة تتطلب نقاشًا ساخنًا ، لكن تقييم قائدها يغفل هذا. في هذه الحالة ، يمكننا أن نستنتج أن المدير يحتاج إلى التدريب في نقطة ساخنة.
3. عدم وجود خصوصية في الإجابات والتعليقات . قد يشير هذا إلى أسئلة غير صحيحة ، وعدم وجود عمل توضيحي مع المشاركين ، وهو ما يحتاج إلى تصحيح. يجب أن تقلل المواقف النفسية المستمرة للمستجيب ، والتي تؤثر على تصنيفات جميع الاستبيانات التي أكملها والتي تجبره على وضع تقييمات وتعليقات مماثلة ، من أهمية تقييماته في التحليل.
4. عدم وجود تقييم المدير المباشر . هو الذي يعرف كل شيء حرفيًا عن الواجبات الرسمية وغير المكتوبة في القسم ويمكنه تقديم تقييم أكثر صرامة وموضوعية. بالإضافة إلى ذلك ، في حالة القيادة غير المشروطة غير الرسمية لأحد الموظفين في القسم الأفقي ، يجب ألا تعتمد اعتمادًا كاملاً على تقديرات زملائه في القسم.
5. التحيز المقصود أو غير المقصود . في مجموعة التقييمات المجمعة لكل موظف ، قد يكون هناك تقييمات استثنائية لا تستحق الثقة دائمًا ، لذلك ، يتم أخذ متوسط ​​التقييم في الاعتبار بشكل أساسي. علاوةً على ذلك ، يمكن أن يستند التقييم إلى الإعجابات والكراهية الشخصية ، والرغبة في تجنب الصراع ، والتي يمكن رؤيتها في غياب الحقائق والمؤشرات الكمية في التعليقات.
6. العدمية القانونية . إذا تم إنشاء نقابة عمالية في الشركة ، فمن المنطقي أن نتفق معها على إجراءات مراجعة الأداء وعواقبها بالنسبة للموظفين ، حيث إن تأثير الموظفين ، على سبيل المثال ، الفصل أو النقل أو الراتب إلى منصب آخر أو زيادة أو نقصان الراتب ، ينظمه قانون العمل والقوانين الداخلية.
7. أهداف إنتاجية عدم تطابق أهداف مراجعة الأداء . إذا كان هدف زيادة الإنتاجية يؤدي إلى انتهاك القواعد الأخلاقية أو متطلبات القانون أو جودة المنتج والخدمات ، فسيعوق ذلك بالتأكيد التدريب الذي يتبع مراجعة الأداء.
8. ليس جادا / استجواب خطير . إذا لم يتم إخبار الموظفين بالجوهر الكامل والغرض من مراجعة الأداء ، فقد لا يأخذونها على محمل الجد وبشكل رسمي أو خطير للغاية خشية فقدان وظائفهم أو مستوى رواتبهم ومحاولة تحسين الدرجات بشكل مصطنع.
9. ترجمة غير صحيحة للتصنيفات إلى أقساط . يجب ألا يضمن نظام التصنيف ربط المكافآت بكميات صغيرة أو كبيرة. إذا كانت الجائزة مخصصة للجميع ، فإن مراجعة الأداء ستكون بمثابة إشارة للموظفين للاسترخاء.
10. قائمة غير كاملة من المجيبين . لا يجوز للموظف أن يدرج عن قصد في قائمة المجيبين أولئك الذين عمل معهم بشكل دوري أو مستمر. في هذه الحالة ، من الضروري توضيح أنه إذا كان هناك مبرر ، فيمكن إدراج أي شخص في قائمة المجيبين.
11. أسلوب التوجيه . بعض المديرين يخشون أن يكونوا في وضع غير مريح لدرجة أنهم لا يناقشون نتائج التقييم ، لكنهم ببساطة يخبرون المرؤوسين بماذا وكيف يفعلون. تشير مراجعة الأداء إلى الاتصال ثنائي الاتجاه لتحقيق الكفاءة.

مراجعة الأداء هي جزء تحضيري في صياغة استراتيجية التعلم والتطوير. تقوم كل شركة بإنشاء استراتيجيتها الخاصة ، على أي حال ، فإن المهمة الرئيسية لاستراتيجية التدريب والتطوير هي إدارة تطوير الموظفين بطريقة تدعم أولويات العمل الرئيسية الأخرى. تلعب وظيفة التعلم والتطوير في المؤسسة دورًا استراتيجيًا في خمسة مجالات:

1. تنمية الموظفين
2. جذب المواهب والاحتفاظ بها ؛
3. الدافع وجذب الموظفين.
4. إنشاء علامة تجارية لصاحب العمل ؛
5. خلق قيم ثقافة الشركات.

وبالتالي ، تتضمن استراتيجية التدريب والتطوير إنشاء 8 مكونات رئيسية لنظام دوري دوري مغلق للتدريب والتطوير في الشركة ، والذي يستحق البناء جعل التدريب والتطوير يتماشيان مع استراتيجية العمل. كما يوضح بحث McKinsey ، تؤكد 40٪ فقط من الشركات أن استراتيجيات التدريب والتطوير تتوافق مع الأهداف الإستراتيجية ، في حين أن 60٪ من الشركات لا تتوافق بوضوح مع استراتيجيات التدريب والتطوير وأهداف العمل. لهذا السبب لا ينبغي تطوير برامج التدريب بشكل مستقل بواسطة قسم الموارد البشرية ، ولكن من خلال وحدات تحت الإشراف التنظيمي وبالتعاون مع قسم الموارد البشرية.

يمكن الافتراض أن إدخال نظام التدريب والتطوير لن يسلب الموارد المالية للشركة فحسب ، بل وساعات عمل الموظفين أيضًا. في الواقع ، فإن تكلفة التدريب والتطوير أقل بكثير من الفائدة الحقيقية للشركة:

1. تحسين كفاءة عمل الموظف : التدريب يعزز ثقته بنفسه ويساعد الشركة على تولي منصب قيادي.
2. زيادة رضا الموظفين وتعزيز الروح المعنوية للفريق : تُظهر الشركة للموظفين أنهم يتمتعون بالتقدير والاستثمار فيها ومنحهم إمكانية الوصول إلى التدريب الذي لم يعرفوا عنه.
3. : , -. , .
4. : .
5. : , , -.
6. : .
7. تعزيز الشخصية وسمعة الشركة : إن وجود استراتيجية قوية للتدريب والتطوير يقوي العلامة التجارية للشركة ، ويجذب الطلاب والخريجين والزملاء من الشركات الأخرى ويجمع خطًا من المتقدمين ، مما يتيح لك اختيار الأفضل.

لا يمكن تطبيق نظام التدريب والتطوير المؤسسي بين عشية وضحاها. في عملية التنفيذ ، يمكنك ارتكاب العديد من الأخطاء. العنصر الرئيسي هو عدم التوافق بين استراتيجية التنمية ومهمة العمل. مع التنفيذ السليم ، تغذي الشركة التنافس الصحي والعلامة التجارية الرائدة التي تنمو في نمو أرباح الشركة ، وتعزز مكانتها في سوق خدمات تكنولوجيا المعلومات ، وإدراجها في منافسة خارجية حقيقية مع رواد السوق والمرونة الاستراتيجية.