مرحبا ، اسمي غريغوري. أعمل كقائد فريق لفريق موزع في شركة ايجيبت تكنولوجيز. هذه قصتي ، كيف أصبحت قائد فريق موزع ، وما هي المشاكل التي واجهتها ، وكيف حلتها وما هي الخبرة التي حصلت عليها. أصبحت حقيقتان الدوافع لكتابة المقالة: أولاً ، يمكن لأي شخص الآن التعامل مع مشاكل مماثلة ، وتجربتي ستكون مفيدة ، وثانياً ، أولئك الذين ذهبوا بالفعل إلى هذا الحد أبعد مني أن يخبروني بما يمكن أن يأتي بعد ذلك .
كيف بدأ كل شيء
كان لدينا ثلاثة فرق تنمية صغيرة. عاش كل منهم وفقًا لقواعده الخاصة ، وكان لكل منهم قائمته الخاصة من المهام وأهدافه وقيادته ، وكان من بينها أنا. في مرحلة ما ، تم دمج المجموعات الثلاث في فريق واحد ، وتم تعييني قائدًا لهذا الفريق الجديد. الفريق - الموزع والمبعثر عبر مناطق زمنية - من موسكو إلى نوفوسيبيرسك ، من بين 11 شخصًا ، جلس اثنان فقط في المكتب ، 5 أشخاص ، من بينهم أنا ، عملوا عن بُعد. في مثل هذه الظروف ، كان هناك خطر أن تصبح مجموعة من المبرمجين ، كل منهم يتلقى مهمة ويصدر قطعة من التعليمات البرمجية. وأردت أن أبني فريقًا يشارك فيه الأشخاص في حياة المنتج الذي نصنعه.
مشاكل مع قوائم المهام
أول شيء كنت بحاجة للتعامل معه هو تنظيف المهام والخطط. قوائم المهام غير متطابقة. في بعض الأماكن ، لم يتم تنفيذ المهام في المتعقب الرئيسي ، ولكن في ملفات منفصلة ، لأنه في المتتبع العام كان هناك خلط بين الأولويات والحالات.
لترتيب الأمور ، بدأت في التفاوض مع كل شخص في الفريق للعودة إلى المتتبع المشترك وليس تسجيل حالات. من نفسي ، وعدت بأن أضع الأمور في نظام التتبع في غضون 2-6 أسابيع. ولكي تنطلق القصة ، قدم عدة قواعد. أولاً ، يأخذ المطور حيز التنفيذ المهمة الأولى من القائمة. لا حاجة للنظر إلى الأولويات ، في شدة ، قراءة التعليقات أو طلب أي شيء. إذا كانت المهمة أعلاه ، فيجب القيام بها. وهكذا ، تمكنت من تقليل العبء على اللاعبين ، مما وفر لهم من إضاعة الوقت في معرفة ما يجب القيام به. ثانياً ، لقد تحملت مسؤولية حقيقة أن مهمة غير ضرورية قد تمت. أي إذا كانت المهمة غير الضرورية في أعلى القائمة ، فستكون النتيجة هي اللوم ، أي ط. دون أي تحفظات.
النظام نفسه لم يكن (ولا ينبغي أن يكون) ثابتًا. إذا بدا لشخص ما أن الأمر يستحق تغيير ترتيب المهام ، أو إضافة مهمة جديدة إلى القائمة ، فقد تمت مناقشة ذلك. إذا كان هناك ما يبرر ذلك ، فستتغير القائمة ؛ وإذا كان لدي اعتراض ، فسأشرح لك السبب. كانت الحالة الأكثر شيوعًا هي عندما قمت ببعض المهام المفترض أنها غير مهمة ، لأنها أكملت العمل في مهام مهمة أخرى.
ملاحظة مهمة. إذا كان على شخص ما حل مشكلة مماثلة ، فأنت بحاجة إلى فهم أنه بدون دعم الفريق ، لا يمكن حل هذه المشكلة. لذلك ، فإن أهم شيء هو إقناع الناس بدعمك ، ثم القيام بما وعدت به. لا توجد لوائح لا يمكن التعامل معها هنا.
مشكلة السياقات المختلفة وطرق التعامل معها
نظرًا لحقيقة أن منتجنا يتكون من 7 مشاريع تكمل بعضها البعض ، ويمكن تزويدها بتركيبات مختلفة وتطويرها في أوقات مختلفة ومن قبل أشخاص مختلفين ، فإننا نواجه حقيقة أن 1-2 أشخاص يعرفون بعض المشاريع ، وأين حصل المزيد من الناس على المعرفة ؛ هناك مشكلة في تجزئة المعرفة.
لقد حللنا هذه المشكلة من خلال مكالمات يومية من الفريق بأكمله لمدة 30 دقيقة. رسميًا ، كان اجتماعًا يوميًا ناقشنا فيه المهام. من يفعل ماذا وما هي المشاكل التي يواجهها وما هي المساعدة المطلوبة. بعد تقديم مثل هذه الاجتماعات ، حللت مشكلتي: نشر السياق العام للمشروعات ، وبناء العلاقات بين الأشخاص داخل الفريق من أجل تقليل عدد الحالات التي "طار فيها الرصاص من طريقنا".
الآن لم نعد نعقد هذه الاجتماعات لأنها لم تعد هناك حاجة إليها. ولكن في البداية ، ساعدونا كثيرًا.
دردشات كوسيلة لبناء الاتصالات
الفريق هو نظام أجزائه هي أشخاص يعيشون. ومثل أي نظام آخر ، تتغير خصائصه عن نوع الاتصالات المتكونة بين عناصره.
في العمل عن بعد ، لا توجد طريقة أخرى لتكوين الاتصالات اللازمة سوى إنشاء الدردشات. في كثير من الأحيان يمكنك سماع "لدينا الكثير من الدردشات." هذا صحيح في بعض الأحيان. ولكن إذا ساعدت كل دردشة جديدة في حل المشكلة ، فيجب عليك تحمل عددها. بشكل عام ، يمكنك إنشاء عدة محادثات دائمة ، ويمكن تشكيل الباقي في وقت حل مشكلة محددة. لقد لاحظت غالبًا أنه من أجل حل مشكلة العمل ، يكفي إنشاء دردشة ، والاتصال بالأشخاص المطلوبين لحل المشكلة ، ووصف المشكلة والانتظار. يبدأ كل مشارك في بذل الجهود لحل المشكلة. أي كانت مهمتي هي تحديد التكوين الضروري للمجموعة لحل المشكلة والبدء في تكوين علاقات بين الناس. في المكتب ، تخدم المحادثات غير الرسمية في أماكن العمل أو الاجتماعات الرسمية لهذا الغرض ، وفي العمل عن بعد ، تتشكل الاتصالات في محادثات.
يمكنك محاولة اتخاذ مسار مختلف - التحلل الكامل للمهمة وتوزيع المهام الفرعية ، ولكن بعد ذلك يضيع التأثير التراكمي الناتج عن تجسيد المبادرة الشخصية لكل شخص.
1: 1 أكثر أهمية من أي وقت مضى
الاجتماعات الفردية أصبحت ذات أهمية حاسمة. أنا شخصياً لم أتوصل إلى هذا فورًا ، ربما بعد عام تقريبًا.
إذا كنت دائمًا في المكتب ، أتيحت لي الفرصة لانتزاع شخص لمحادثة بسيطة أثناء المرور ، فلا يوجد مثل هذا الهدية الترويجية. بشكل عام ، من السمات المميزة للعمل عن بُعد أنه من الضروري بذل جهود واعية للحصول على النتائج التي يمكن الحصول عليها من الصندوق في المكتب. لذلك ، من أجل تلقي وإعطاء الملاحظات ، تحتاج إلى تكريس الوقت والجهد.
عندما بدأوا في الاتصال على واحد ، استغرقت المحادثات الساعة المخصصة بالكامل ، وفي النهاية كانت هناك رغبة في التحدث. بعد بضعة أشهر ، أصبحت الاجتماعات أقل تشبعًا ، وأحيانًا نفتقدها ، إذا كانت مناسبة لشخص ما. ألغي هذه الاجتماعات فقط إذا كنت في رحلة عمل.
سمعت في مكان ما فكرة أن الطريقة الأكثر فاعلية وأسرع لتعلم كيف تكون قائداً هي تنمية تقدم آخر. علاوة على ذلك ، عليك أن تبدأ في النمو بعد يوم من حصولك على هذا المنصب.
في رأيي ، فكرة مفيدة. إذا سمح حجم الفريق ورغبات الناس ، فمن الأفضل أن ينمو على الفور 2 أو 3 ، فمن الأفضل أن نبدأ في ملاحظة مشاكلك الخاصة ، والتي لم ألاحظها من قبل. هذا مهم للغاية بالنسبة للعمل عن بُعد ، لأن الحصول على ملاحظات لنفسك أصعب بكثير من العمل معًا ، لأن مديري يجلس أيضًا على بعد 1000 كيلومتر عني ويواجه أيضًا مشكلات مماثلة عندما يريد التحدث معي.
تبحث الإضافة الثانية في مشاكل الأشخاص الذين تساعدهم في أن تصبح قائداً ، وتراقب أخطائهم ، وتبحث عن مشكلات مماثلة في المنزل وتبدأ في حلها.
في المجموع
خلال العمل كقائد على موقع بعيد ، ملأت مجموعتي من المخاريط ، مما سمح لنا بحل بعض مشاكلنا. الشيء الرئيسي الذي تعلمته هو أن العمليات والأدوات تحتاج إلى تغيير في سياق تغيير الفريق نفسه ، وأنه بدون دعم الأشخاص ، لا يمكن بناء الفريق ، والحد الأقصى الذي يمكن توقعه هو مجرد مجموعة من المبرمجين ، كل منهم لا يرى مهمتهم أكثر. وإذا كنت تعتمد على أشخاص ، فيمكنك تحقيق نتائج جيدة ، حتى لو كان الأشخاص يعملون في مناطق زمنية مختلفة وعلى بعد عدة آلاف من الكيلومترات من بعضهم البعض.