الجنون هو عدم القدرة على رؤية طبقات تربط الهذيان والواقع. ستيفن كينغ
بعد إجراء مقابلة في نهاية العام كمدير للمشروع ، قابلت الكثير من الأسئلة التي قد تبدو مثل هذا الهراء الأخير نيابة عن hr'ov ونيابة عن المتخصصين المؤهلين. بالطبع ، كل شركة غريبة بطريقتها الخاصة ، لكن الهدف من بعض القضايا لا يزال لغزا بالنسبة لي.
مدير المشروع هو متخصص يجب أن يكون دائمًا في السياق. من المستحيل فهم أهداف العمل وخلفية تنفيذها دون أسئلة: لماذا؟ لماذا؟ كيف؟ في المقابلة ، هدف المدير هو إعطاء إجابة واضحة على السؤال الذي طرحه عن طريق إدخال سياقه. لذلك ، دائمًا ما أحاول عدم الانتباه إلى "اللعبة" الموجودة في المقابلات ، والسبب حتى في أكثر الأسئلة غباءًا.
جميع المديرين يدركون جيدًا أن المقابلة عبارة عن مسيرة غير مستغلة لمدة ساعة عبر حقل الألغام. يتم توضيح هذا البيان تمامًا بواسطة دراجة المدير القديم: "سألني أول شركة عما سأفعله إذا لم يكن لدى الفريق وقت للإفراج: هل سأطلب من الفريق المزيد من الوقت الإضافي أم سأكتب الرمز بنفسي؟ أجبته بأنني أجلس لأكتب الرمز بنفسي ، ورفضوني بدافع: "هذا غير مقبول معنا". سألتني الشركة الثانية عن نفس السؤال ، وأجبت أنني سأطلب من الفريق العمل الإضافي ، وكان الرفض اللاحق لهذه الشركة مدفوعًا بحقيقة أنهم لم يفعلوا ذلك. في الشركة الثالثة ، واجهت مرة أخرى هذا السؤال المؤسف ، وكان الجواب عليه هو السؤال - كيف هي العادة بالنسبة لك؟ "
لذلك ، خاصة بالنسبة لقراء هبر ، كتبت الأسئلة الأكثر إثارة للاهتمام في رأيي وقررت تحليل الإجابات المحتملة عليها. سوف تكون الأسئلة الوهمية والمعقولة.
1) لديك فريق سكروم من المطورين والمختبرين. يعمل المطورون ، وتقييم المهام في النقاط التاريخية ، واختبار في ساعات. كلف المختبر ببرمجة الزر ، لكنه لا يعرف كيفية استخدام نقاط السجل. كيف أشرح له منهجية تقييم المهمة التي سيستخدمها؟في بعض الأحيان يصل سكروم إلى نقطة العبث. في الإجابة على هذا السؤال ، تجدر الإشارة إلى أن الفرق في الكرات هي عالمية ، ولكن بمعنى مختلف للكلمة. السياق في هذه المسألة ككل ليس مهمًا جدًا. تحتاج فقط إلى شرح للموظف كيف يتم النظر في نقاط القصة. أنت بحاجة إلى القيام بمهامه السابقة ، وكتابتها على قطعة من الورق وعرض مقارنتها بمقياس فيبوناتشي ، موضحا له مفهوم نقطة القصة: مقدار العمل * المخاطر * المخاطر. بعد ذلك ، سيكون المختبر قادرًا على مقارنة مهمة تطوير الزر مع المهام الشاقة التي أنجزها في الماضي ، وبالتالي ، بالقيمة في نقاط التاريخ.
2) ماذا علي أن أفعل إذا كان الموظف البعيد قد فقد الأداء؟
السؤال الأكثر تجريدية يمكنك طرحها. تعد ثقافة الشركة وقيمها مسؤولة بشكل أساسي عن عمل جهاز التحكم عن بُعد المريح. إذا كانت الشركة لديها اتصال عالي الجودة ، على سبيل المثال ، تتيح المناقشات المشتركة النشطة للمهام والمشاكل في برنامج مراسلة مناسب للموظف عن بعد أن يشعر بقيمته ودخوله في عمل فريق وشركة ، عندما يقتصر الاتصال على خطاب واحد في اليوم ، فلا يشعر الشخص بالاتصال مع زملائه . أيضًا ، عندما تنطلق المهام بعيدًا عن المعلم وتصدر للبيع دون أي ملاحظات أو علامات على نجاح كل موظف على مدار شهور ، يبدأ الموظف في الشعور بالعزلة من الفريق ، ويضع قوته وعواطفه في عمله ، لكنه لا يستجيب لها ، فيما يتعلق بهذا ، يبدأ الإرهاق العاطفي حتى بدون المبالغة في العمل. لذلك ، من الضروري طرح السؤال ليس لماذا يكون الموظف سيئًا ، ولكن ما الذي يثبط دوافعه للعمل على مهامه ، ثم يحلها.
3) الموظف يتأخر يوميًا في اجتماع يومي ، فماذا أفعل؟"إنه لا يشارك قيم الفريق والشركة ، فلماذا نحتاج إلى مثل هذا الموظف؟" - ما إن سمعت هذه العبارة من ساعة ، واعتقدت ، هل يستحق الأمر حقًا إبقاء شخص يعيش على بعد 80 كيلو مترًا من المكتب ، لا يمنحه جهازًا عن بُعد ، وفي الصباح إنه متأخر دائمًا بسبب الاختناقات المرورية بحلول الساعة التاسعة صباحًا؟
عندما أقوم بالإجابة ، أعني بالفعل أنك ، بصفتك مدير رئيسي أو مدير مشروع ، حاولت أن تشرح للموظف مرتين مدى أهمية التجمعات اليومية للحركة العامة للفريق نحو الهدف باستمرار التدفق.
يجب أن تتضمن المسيرات بالإضافة إلى القواعد الداخلية للسلوك الفعال قواعد تعيينهم لزيارتهم المريحة:
- اكتشف من المشاركين في الرالي وقتًا مناسبًا للجميع ، وربما يكون شخص ما معرضًا لخطر كبير بالتأخر لمدة 10-15 دقيقة ، تنتهي خلالها المسيرة ، أو ربما يكون للمشاركين في الرالي مناطق زمنية مختلفة وسيحصل شخص ما على وقتك في التاسعة صباحًا بتوقيت موسكو ؛
- قم بإعداد مكان للتجمعات حتى لا يمزّق أعضاء الفريق أنفسهم عن الاجتماعات التي يتعين عليهم فيها الصراخ لسماع بعضهم البعض في منتصف المساحة المفتوحة ؛
كل الناس مختلفون - هذه حقيقة بديهية. شخص ما أقل تنظيماً ، وأكثر من ذلك ، إذا تم استيفاء جميع الشروط لحضور مريح للتجمع ، ولكن لا يزال الموظف المنفصل قليل التنظيم لا يرغب في الوصول إلى الاجتماع في الوقت المحدد ، ثم يمكن تقديم مشغلات غير عنيفة لزيادة دوافع مثل هذا الموظف ، على سبيل المثال:
- لإعطاء القليل من الدوبامين في بداية المسيرة من خلال إخبار عن بعض الإنجازات التي حققتها الشركة أو الإدارة ، وتهنئة شخص ما على الإنجاز أو العطلة ، حول الأخبار الرائعة في هذه الصناعة. في أيام عشوائية ، يمكنك وضع كعكة صغيرة على الطاولة في بداية الاجتماع (ولماذا لا؟) ؛
- العب لعبة "من لم يكن لديه وقت - لقد تأخر". من المتأخر - يؤدي هذا الاجتماع إلى ملاحظة الاجتماعين التاليين ، على سبيل المثال. يتيح لك ذلك إحضار شعور بالضيق الهزلي إلى بداية الاجتماع ، والتأكيد لأولئك الذين وصلوا في الوقت المحدد بأن وصولهم في الموعد المحدد هو السلوك الصحيح في الفريق والشركة.
- ربما يكون الشيء الرئيسي الذي لا ينبغي عليك اللجوء إليه هو الغرامات المالية. وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي ، لا يمكنك إجراء خصم من الراتب ، والمكون التحفيزي ، كقاعدة عامة ، منخفض بدرجة كافية "لضرب" جيب الموظف ، وبالتالي تحفيزه.
4) الفرق بين الشلال مع موجة حرة وكروم؟العمل باستمرار مع المنهجيات ، فإنه ليس من الصعب الإجابة على هذا السؤال. الشلال وسكروم حول العمليات. طريقة الموجة الحرة هي طريقة تخطيط. لذلك ، نحصل على سؤال خداعي تكون فيه طريقة الموجة العارضة شرطًا غير ضروري ، والسؤال مصمم لفهمك الواضح لمنهجيات الشلال والخردة. Scrum هو نموذج تكراري يسمح لك بتنفيذ مشروع ما حتى تحصل على كامل المتطلبات ، والتي يمكنك من خلالها تغيير متطلبات المنتج ، وتتكرر عملية التكرار. الشلال هو إشارة واضحة لمتطلبات المنتج في المستقبل ، والانحراف عنها يكسر العمليات. ويمكنك أن تخطط بأي طريقة طريقة الموجة. بالمناسبة ، كل من يقول أي شيء عن خمول الشلال ، ولكن حتى PMBOK لا يحظر استخدام التخطيط المتداول معه.
5) في المسيرات الاحتياطية ، لا يخبر العديد من زملائك الفريق بالنجاحات التي حققها الأمس في العمل ، ولكنهم "يقدمون تقريرًا إليكم" ، ماذا علي أن أفعل؟للإجابة على السؤال ، يجب عليك تطبيق الموقف على نفسك إذا لم تقع في مثل هذا الموقف. لحل المشكلة ، يمكنك تحويل تركيز الانتباه. إذا تحدث زميلك عن البارحة ، فكل ما عليك هو إلقاء نظرة على أعضاء الفريق الآخرين وسوف يقوم زميلك بتحويل تركيزه إلى الشخص الذي تنظر إليه. أيضًا ، يمكن لكل اجتماع تغيير موقعه بين الزملاء.
6) لنفترض أن الموظف لديه مدير + مدير خط + مديران آخران من مشاريع أخرى (يعمل الموظف في عدة مشاريع في نفس الوقت) ، وأن اثنين أو ثلاثة من مديريه حددوا له مهام عاجلة لمرة واحدة ، فما الذي يجب أن يبدأ؟
سؤال من فئة مشكلة رياضية: "اشترى Vasya 1000 موز ...". ولماذا؟
في ظل هذه التسلسلات الهرمية في الشركة ، لا مفر من الخلافات بين المكون الإداري ، يجب على المطور عدم الانغماس في مثل هذه الحالات والدخول في تفكيك مستقل بين 10 مديرين ، مهمتهم أكثر أولوية ، لهذا يوجد مدير لفريقه أو مدير مباشر.
7) الفرق بين قيادة الفريق وقيادة الفريق؟من الواضح أن القائد التقني هو أخصائي تقني قوي. مع قائد الفريق ، يصبح الأمر أكثر صعوبة بمجرد أن لا يتم ترجمة منصب قائد الفريق من شركة إلى أخرى. ربما هذا هو واحد من أكثر التخصصات الذاتية في تكنولوجيا المعلومات. لنفترض أن مطورًا ما يأتي لإجراء مقابلة ، ويسألونه: "ما رأيك ، ماذا يفعل الفريق الرئيسي؟" وقائد فريق المطور في العمل السابق لم يوجه الفريق فحسب ، وفي تلك الأجزاء كان أخصائيًا رائعًا ، ولكنه تمكن أيضًا من خدمة ماكينة القهوة ، ورسم خرائط طريق لمدير المشروع. الذين لا يسألون - كل شخص لديه تفسيرهم الخاص. الإجابة الصحيحة الوحيدة التي يمكن تقديمها على هذا السؤال هي: "أرني أوصاف وظيفتك لقيادة الفريق وقيادة الفريق ، وسأخبرك ما هو الفرق".
8) كيف نفسر للمطورين قيمة نقاط البناء؟من يقول أي شيء ، ولكن للمطورين ، تتمثل القيم الرئيسية لنقاط البناء في سهولة الحساب وإدراج المخاطر في هذا التقييم ، بدلاً من التقييم كل ساعة. عند التقييم باستخدام نقاط البناء ، لا يتعين على المطور تحمل الالتزام بإكمال المهمة ، على سبيل المثال ، خلال ساعتين ، بحيث يبدأ سحب الطلب فورًا بعد انتهاء الوقت مباشرة. يتيح لك الوقت المستثمر في التقييم لحل المشكلات التي قد تنشأ إمكانية العمل في وضع مريح دون إجهاد لا لزوم له وزيارات مستمرة للمدير مع شرط تسليم المهمة.
9) كيفية شرح قيمة سكروم للمطورين؟كمطور سابق ، يمكنني كتابة قصيدة كاملة لنهج Agile ، بما في ذلك إطار عمل SCRUM ، لأن حياة أعضاء الفريق تصبح أسهل كثيرًا ، فلنأخذ بضع نقاط:
- وجود استثنائي نادر للإدارة التوجيهية وفقط في حالة حرجة. بمعنى ، يتم التخطيط لجميع المهام للسباق إلى الأمام ، ومن الناحية النظرية لا يمكن لأحد تغييرها ، في الواقع العملي يحدث في بعض الأحيان قوة قاهرة ، لكن لا يوجد أحد في مأمن من هذا.
- المسؤولية الجماعية ، لن يتمكن فريق scrum من نقل مسؤولية جودة المنتج إلى مشارك فردي.
- مالك المنتج يعطي الأولوية للمهام في الأعمال المتراكمة فقط ، لكنه لا يدير مهام الفريق بالمعنى التقليدي لهذه الكلمات. يقرر الفريق ، بالتعاون مع مالك المنتج ، المهام التي سيضطلع بها العدو التالي.
يمكنك كتابة الكثير من النقاط حول قيمة الاحتيال ، إذا لم تقنع النقاط الرئيسية المطور من فريقك ، فيمكنك اللجوء إلى رأي زملائك الآخرين حول هذا النهج ، على سبيل المثال ، أجاب أحد زملائي السابقين على هذا السؤال:
في أوامر scrum ، يتم تصحيح العمليات. لديك خطة سباق ، وكقاعدة عامة ، لا يوجد توجيهات عاجلة من النموذج: "إسقاط كل شيء ، وصلت مهام عاجلة جديدة". يراقب الفريق توقيت وتطوير يصبح يمكن التنبؤ به ، يمكنك التخطيط. بسبب هذا ، فإن المهام الحالية في العدو لديها عدد قليل من الأقفال. كمطور ، أريد أنه عندما أتولى مهمتي ، يكون كل شيء جاهزًا لها: يتم تصميم كل من الظهر والتصميم. لا حاجة للركض وهز الآخرين ".
إذا لم يتم قبول قيمة سكروم ، فإن قراءة دليل سكروم ستكون الملاذ الأخير. وربما يكون لفريق Scrum قرارًا سيئًا (فكر في الأمر).
خلاصة القول ، أريد أن أقدم توصية للمديرين من جميع التخصصات حول السلوك أثناء المقابلة - خذ أي "لعبة" كحالة جديدة للتحليل ، لأن "اللعبة" غالبًا ما تظهر ليس فقط في الأمور ولكن أيضًا في الحياة ، وبعد ذلك بمرور الوقت ستكون لك العبارة ذات الصلة هي: "من عمل مع مساء ، لا يضحك على السيرك".
ملاحظة: إذا كان لديك أي أسئلة مثيرة للاهتمام مساء ، تأكد من تركها في التعليقات!