Hansen-Zusammenarbeit: entweder gut oder nichts (Teil 2)

Das letzte Mal haben wir über das Konzept der rationalen Zusammenarbeit von Morten Hansen gesprochen und uns hauptsächlich darauf konzentriert, worum es geht und warum in der modernen Realität alles so schlecht damit ist. Jetzt ist es an der Zeit, den zweiten Teil vorzustellen, den optimistischen, der Wege aufzeigt, um die Situation zu korrigieren und zum Führungsmodell der produktiven gegenseitigen Unterstützung überzugehen. Die Zusammenfassung unter dem Schnitt umfasst Kapitel über drei Einflusshebel, die der Autor für die Transformation vorschlagen möchte, sowie einen speziellen Abschnitt über die Bildung eines kollaborativen Führungsstils.

Hebel Eins: Während wir Eins sind

1954 organisierte der Psychologe Muzafer Sheriff sein eigenes Sommercamp für Kinder, um das Gruppenverhalten in einer kontrollierten Umgebung zu untersuchen. In den nächsten Wochen stritt er sich zunächst leicht zwischen den beiden Teams in der Schicht und sammelte sie dann schnell zu einem einzigen Team. Dieses Experiment zeigt deutlich: Führung entscheidet alles, der Leiter bestimmt die Atmosphäre im Team weitgehend durch seine Handlungen. Dementsprechend liegt auf seinen Schultern die Bildung einer angemessenen Einstellung zur Zusammenarbeit.

Es gibt drei Hauptmechanismen der Vereinigung, die es den Führungskräften ermöglichen, in den Menschen den Wunsch nach Zusammenarbeit zu wecken:

1. Ein einheitliches Ziel schaffen;
2. Darstellung von Teamarbeit als Wert;
3. Die Sprache der Zusammenarbeit beherrschen.

Diese Mechanismen tragen dazu bei, den Wunsch nach Zusammenarbeit zu schaffen und zu stärken, indem sie die Barriere „nicht hier erfunden“ und die Akkumulationsbarriere verringern.

Ein einheitliches Ziel schaffen

Offensichtlich ist das gemeinsame Ziel, auf das sich das Team in voller Stärke zusammenbewegen kann, ein grundlegendes Element der Vereinigungsstrategie, die Motivation, die den Menschen unter normalen Bedingungen fehlt. Bei der Auswahl eines Ziels sollten Sie sich auf mehrere Kriterien stützen:

Kriterium 1: Das Ziel sollte die allgemeine Entwicklungsrichtung festlegen

Der Fokus funktioniert nur, wenn sich alle Gruppen (einschließlich der Führung, wie wir später sehen werden) zusammenschließen müssen, um ihre Ziele zu erreichen. Wenn nur ein Teil der Gruppen betroffen ist, kann dies zur Trennung von unerreichten Mitarbeitern führen.

Kriterium 2: Das Ziel sollte einfach und spezifisch sein.

Es ist für das Team einfacher, das Ziel mit einer klaren, verständlichen Formulierung zu erreichen, für die keine zusätzlichen Erklärungen erforderlich sind. Konkretheit funktioniert besser als Abstraktion, einfach - besser als komplex, messbar - besser als unermesslich.

Jeder Dualismus ist insofern schlecht, als er die Arbeit chaotisch macht (verschiedene Mitarbeiter verstehen das Ziel unterschiedlich). Einfachheit beseitigt dieses Durcheinander. Aber Einfachheit hat ihre eigene Komplexität. Viele Führungskräfte, die versuchen, einfacher zu sein, wählen eher verschwommen und abstrakt als bestimmte Ziele.

Zum Beispiel: „Das führende X in Ihrer Branche zu werden“ ist nicht das Ziel. Es muss offengelegt werden: Was genau bedeutet die Position des Präsentators - hoher Gewinn, Ruf, Anzahl der Kunden?

Kriterium 3: Ein Ziel muss zum Handeln motivieren

Wirklich kraftvolle Ziele berühren die Lebenden und inspirieren. Dazu müssen sie nicht edel oder herausragend sein - eine neue Erfahrung und insbesondere Aufregung und Rivalität können auch zur Arbeit motivieren.

Kriterium 4: Ein Ziel muss den Wettbewerb außerhalb des Unternehmens führen

Wenig verbindet Menschen besser als einen gemeinsamen Feind. Das "Ziel" für den Wettbewerb sollte in diesem Fall jedoch außerhalb des Unternehmens liegen, in keinem Fall innerhalb. Nur dann regt die Rivalität die Menschen an, ohne Verluste durch interne Konflikte zu verursachen.

Viele Manager machen den Fehler, den Wettbewerb unter den Mitarbeitern zu schüren. Der Grund dafür ist, dass die Prinzipien „im Team arbeiten“ und „die Besten sein“ von ihnen als sich gegenseitig ausschließend angesehen werden. Dies ist jedoch nicht der Fall: Die Anwesenheit eines „externen Feindes“ ermöglicht es uns, den Willen zum Sieg zu zeigen und gleichzeitig die Einheit aufrechtzuerhalten.

Der Wettbewerb ist draußen, die Zusammenarbeit ist drinnen.

Teamwork als Unternehmenswert

Das Ziel ist also definiert, jetzt können Sie Maßnahmen ergreifen. Bevor Sie mit dem Prozess beginnen, müssen Sie jedoch drei häufige Fehler festlegen, die die Wirksamkeit jeglicher Bemühungen untergraben und von Anfang an beachtet werden sollten.

Fehler Nr. 1: Lokale Kooperationsschwerpunkte

Wenn Manager beginnen, Teamarbeit in ihren Abteilungen zu implementieren, diese jedoch nicht überschreiten, führt dies zum Auftreten lokaler Teamarbeitsschwerpunkte und nicht zur Interaktion im gesamten Unternehmen.

Um diese Gefahr auszuschließen, müssen Führungskräfte verstehen und betonen, dass Teamwork zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels die Bündelung von Kräften im gesamten Unternehmen umfasst.

Fehler Nummer 2: Jeder arbeitet als Team ... außer den Managern

Voraussetzung für die Einheit des Unternehmens ist ein engmaschiges Team von Managern. Führungskräfte auf höchster Ebene müssen selbst die Teamarbeit üben, die sie fördern. Bei ständigen Konflikten auf höchster Ebene werden keine Erklärungen zur Bedeutung der Zusammenarbeit ernst genommen.

Fehler Nr. 3: Teamwork wird zur Bedeutung von allem

"Der Chef glaubt, dass wir in Teams arbeiten sollten, also arbeiten wir immer so." Die Leute hören auf zu überlegen, wann sie sich vereinen sollen und wann Sie autonom arbeiten können. Zusammenarbeit wird zu einer Kette von Formalitäten.

Führungskräfte, die eine nachhaltige Zusammenarbeit implementieren, müssen eine klare Beziehung zwischen Teamarbeit und Ergebnissen aufbauen. Das Ziel der Teamarbeit ist nicht die Teamarbeit selbst, sondern hohe Ergebnisse.

Erstellen einer Collaboration-Sprache

Der erste Schritt zum Übergang in eine neue Betriebsart sind seltsamerweise Worte, keine Handlungen.

Die Sprache, die der Leiter bevorzugt, ist für die Gestaltung des Verhaltens von großer Bedeutung. Jeffrey Pfeffer und Bob Sutton, Professoren an der Stanford University, stellten nachdrücklich fest, dass die Managementsprache eine heimtückische Tendenz hat: Worte werden wahr, auch wenn der tatsächliche Zustand ihnen anfangs nicht entsprach.

Worte bilden Überzeugungen.

Führungskräfte müssen den Wert der Teamarbeit aktiv fördern. Neue Werte sollten in der Erklärung festgehalten, in allen Vorschriften festgelegt und in der Liste der Anforderungen an Führungsqualitäten aufgeführt werden.

Hier können Sie das Beispiel von Henrik Madsen, CEO von DNV, anführen, der sein Managementsystem revolutioniert hat. Als Leiter von DNV verbrachte er in der Anfangsphase etwa 20% seiner Zeit damit, die neue Richtlinie sowohl bei internen Besprechungen als auch bei Besprechungen mit Kunden zu fördern. Dieser unerbittliche Appell, der von Madsen und seinem Top-Team hunderte Male wiederholt wurde, wurde letztendlich von den Mitarbeitern geprägt. Er wurde gehört und verstanden.

Auf der anderen Seite ist es natürlich wichtig, über Ziele, Teamwork und Zusammenarbeit zu sprechen, aber in Worten allein werden Sie nicht weit kommen. Gespräche sollten durch Maßnahmen unterstützt werden - Regeln, die das Verfahren für die Einstellung, Vergütung, den beruflichen Aufstieg und die Entlassung von Mitarbeitern festlegen. Bei der Erstellung dieses Regelwerks wird ein T-förmiges Management verwendet, das im nächsten Abschnitt erläutert wird.

Hebel Zwei: T-förmiges Management pflegen

In der Regel besteht das Unternehmensteam, in dem noch keine rationale Zusammenarbeit umgesetzt wurde, aus vier Arten von Arbeitnehmern in unterschiedlichen Anteilen:

• "Laggards" ist ein schwaches Glied, Menschen, die isoliert und nicht zu erfolgreich arbeiten.
• „Single Stars“ sind Menschen, die erstklassige Ergebnisse zeigen, sich aber im Prinzip oder aufgrund persönlicher Merkmale nicht an die Prinzipien der Teamarbeit halten.
• „Schmetterlinge“ sind diejenigen, die im Gegenteil in allem, was mit Interaktion zu tun hat, sehr begabt sind, aber nicht in der Lage sind, ihre eigene Arbeit gut zu machen.
• „T-förmige Manager“ - Mitarbeiter, die erfolgreich in zwei Richtungen agieren. Der vertikale Teil von T bezeichnet ihre Arbeit in eigener Verantwortung, der horizontale Teil den Austausch von Informationen und Unterstützung für andere Mitarbeiter des Unternehmens.

Der Unterschied zwischen T-förmigen Managern von „Schmetterlingen“ und „Einzelgängern“ ist leicht zu erkennen - sie können beide Arten von Aktivitäten ausführen, die für eine rationale Zusammenarbeit erforderlich sind. Es sind diese Menschen, die das Rückgrat eines kollaborativen Unternehmens sein sollten. Aber alleine erscheinen sie selten im Team - sie müssen gewachsen sein.

Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten, um ein Team von T-förmigen Managern zu „vergrößern“ - Auswahl und Veränderung.

Welcher Ansatz ist besser? Normalerweise kombiniert. In einem großen Unternehmen arbeiten verschiedene Menschen - sowohl diejenigen, die sich persönlichen Veränderungen widersetzen, als auch diejenigen, die sie positiv behandeln. Ein optimales Transformationsprogramm impliziert daher sowohl die Beseitigung des ersteren als auch die Entwicklung des letzteren.

Die Arbeit zur Staatsbildung besteht aus vier Schritten:

1. Entlassen Sie die "Nachzügler". Um freie Stellen zu schaffen und neue Mitarbeiter zu gewinnen, können Sie mehrere „Rückstände“ entlassen oder die natürliche Fluktuation in dieser Kategorie von Mitarbeitern fördern.
2. Stellen Sie Menschen mit T-förmigem Verhalten in freien Positionen ein und fördern Sie sie .
3. Ermutigen Sie finanziell zu T-förmigem Verhalten, um Schmetterlinge und einsame Sterne, die im Unternehmen arbeiten, hochzuziehen (mehr dazu weiter unten).
4. Halten Sie Coach-Sitzungen für diejenigen mit besonders gutem Potenzial ab

Ein weiterer Punkt sollte beachtet werden: Oft versuchen Führungskräfte, die Haltung der Menschen zu beeinflussen - sie überzeugen sie, sich zu ändern. Studien zeigen jedoch, dass dieser Ansatz tatsächlich nicht sehr effektiv ist. Es ist rationaler, keine internen Veränderungen zu fordern, sondern schrittweise das notwendige Verhalten von außen zu entwickeln. Es sind nicht Argumente, auch nicht überzeugende, die das Handeln besser anregen, sondern das Vorhandensein eines klaren Plans und notwendiger Bedingungen. Es reicht also nicht aus, die Ansichten der Mitarbeiter zu ändern - das Umfeld, die Arbeitsordnung und die Erwartungen von außen müssen sich ändern.

Normalerweise ist der Wendepunkt, wenn sich T-förmige Mitarbeiter im Unternehmen durchsetzen und nicht Einzelgänger oder „Schmetterlinge“. Danach beschleunigt sich das Tempo des Wandels stark, da sich andere Mitarbeiter an das vorherrschende Verhaltensmodell anpassen.

Es kommt häufig vor, dass das Verhalten von Mitarbeitern, das von einem kollaborativen Leiter angestrebt wird, nicht mit dem etablierten Anreizsystem korreliert. Um T-förmige Verhaltensmodelle zu erstellen, muss die Praxis der Bewertung von Ergebnissen nach zwei Kriterien eingeführt werden: Belohnung von Personen für individuelle Ergebnisse und für ihren Beitrag zur Arbeit anderer Abteilungen.

Messung der Zusammenarbeit

Um in diese Richtung voranzukommen, müssen Führungskräfte Kriterien und Indikatoren für Cross-Promotion festlegen. Das umfassende Konzept der „Teamarbeit“ sollte in spezifische Verhaltensmodelle umgewandelt werden, deren Einhaltung überwacht wird und Konsequenzen hat.


Eine beliebte Zirkeltechnik ist nützlich für die Verfolgung. Dank ihr haben Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen die Möglichkeit, anonym an einer Umfrage zur Bewertung eines Mitarbeiters teilzunehmen. Es wird als kreisförmig bezeichnet, da die Bewertung von oben (Chef), von unten (Untergebene) und horizontal (Kollegen) erfolgt. Die Stärke dieses Tools liegt in der Kollegialität: Wer nicht direkt mit einem Mitarbeiter des Unternehmens zusammenarbeitet, hat die Möglichkeit, die Unterstützung zu bewerten, die er verschiedenen Abteilungen gewährt hat.

Diese Informationen sollten nicht nur „berücksichtigt“, sondern verarbeitet werden, um dann die Grundlage für Entscheidungen über Anreize (für diejenigen, die in beiden Richtungen gute Ergebnisse zeigen) und Sanktionen (für diejenigen, die sich weder dort noch dort ausgezeichnet haben) zu bilden.

Die Besonderheiten der Belohnungen

Motivationssysteme basieren auf der Annahme, dass Mitarbeiter entsprechend handeln, wenn Manager jemanden für sein gewünschtes Verhalten belohnen. In der Tat ist alles viel komplizierter. Wenn es um Interaktion geht, schafft Werbung oft Schwierigkeiten. Insbesondere können zwei beliebte Schemata die gegenseitige Zusammenarbeit unterdrücken.

Schlechtes Motivationssystem Nr. 1: Nur für Abteilungsergebnisse

Wenn Leistungsindikatoren und Gehälter vollständig von den Ergebnissen der Einheit abhängen, sind die Prioritäten angemessen. Das Team wird anfangen, im Interesse seiner Gruppe zu denken, nicht im gesamten Unternehmen. Diese Korrelation wurde bereits im ersten Teil des Buches angesprochen.

Schlechtes Motivationssystem Nr. 2: Unternehmensanreize

Bei diesem Ansatz sieht das Berechnungssystem ungefähr so ​​aus:

• 50% der Boni basieren auf persönlichen Ergebnissen
• 50% der Boni basieren auf den allgemeinen Ergebnissen des Unternehmens

Das Einkommen eines Mitarbeiters hängt daher teilweise davon ab, wie gut das Unternehmen insgesamt funktioniert. Es ist davon auszugehen, dass jeder hart für das Wohl des Unternehmens arbeiten wird. Aber hier kommen wir auf das Problem der persönlichen Verantwortung zurück. Auf der Skala eines ganzen Unternehmens ist es leicht, sich für einzelne Anstrengungen zu „verlieren“ - einige werden versucht sein, ein Minimum an Anstrengungen zu unternehmen, andere -, um zu demotivieren.

Welche Alternative kann zu diesen Systemen angeboten werden?

Das richtige Motivationssystem: Bezahlen direkt mit Zusammenarbeit verbinden

Hier brauchen Sie nur eine kleine Änderung der obigen Formel. Angenommen, der Bonus beträgt 50% des Gehalts, besteht aber gleichzeitig aus folgenden Komponenten:

• 50% des Bonus basieren auf persönlichen Ergebnissen;
• 50% des Bonus basieren auf dem persönlichen Beitrag zur Zusammenarbeit (und nicht auf den Ergebnissen des gesamten Unternehmens).

Ein solches Motivationssystem stimuliert die Interaktion gut. Es garantiert eine direkte Verbindung zwischen dem vorrangigen Verhaltensmodell, dh einer effektiven Zusammenarbeit, und materiellen Anreizen für den Mitarbeiter.

Hebel Drei: Flexible Netzwerke

Die beiden beschriebenen Hebel. Wie Sie sich erinnern, sind sie eher darauf ausgelegt, Motivationsbarrieren zu beseitigen - die Zurückhaltung der Menschen, sich einander zuzuwenden. Jetzt müssen Sie sicherstellen, dass sie die Möglichkeit dazu haben.

Zu diesem Zweck bauen kollaborative Unternehmen Netzwerke auf, dh informelle Arbeitsbeziehungen zwischen Menschen, die offizielle Kommunikationskanäle abdecken. Wenn die formale Organisationsstruktur eine Aufgabentrennung aufweist, zeigen die Netzwerke eine informelle Organisation - die Art und Weise, wie Menschen im Moment zusammenarbeiten.

Die Schlüsselkomponenten der Netzwerke sind Mitarbeiter, die als Brücke fungieren - diejenigen, die mithilfe persönlicher Kontakte viele Inseln des Unternehmens vereinen und Menschen helfen können, Kontakte untereinander herzustellen. Je mehr von ihnen, desto effizienter ist das Netzwerk und desto einfacher ist die Zusammenarbeit.

Der rationale Aufbau flexibler Netzwerke wird durch mehrere verbreitete Mythen behindert:

Vernetzung ist immer nützlich

Wie bei einer rationalen Zusammenarbeit im Allgemeinen wird die Notwendigkeit, eine Verbindung zum Netzwerk herzustellen, durch bestimmte Umstände bestimmt. Oft verfügt ein Mitarbeiter oder ein Team über genügend Ressourcen, um die Aufgabe selbst zu bewältigen.

Je mehr desto besser

Tausende von Kontakten sind nicht immer praktisch, da ihre Erstellung und Pflege Zeit und Mühe erfordert. Damit Netzwerke wertvoll sind, müssen die Vorteile die Kosten übersteigen.

Nur sozial Begabte haben Erfolg

Im kollektiven Bewusstsein ist eine Person mit einem breiten Spektrum an beruflichen Kontakten ein charismatischer, witziger, attraktiver Extrovertierter. Daher versuchen es viele nicht einmal. Tatsächlich ist die Korrelation der Anzahl der Verbindungen mit persönlichen Qualitäten sehr schwach.

Networking ist eine Kunst

Psychologische Barrieren entstehen auch durch den Glauben, dass Beziehungen irrational sind, spontan entstehen und ihre Bildung nicht vorhergesagt, verfolgt oder angepasst werden kann. All dies wird durch die Tatsache widerlegt, dass die Forscher die Netzwerkkarten und ihre Muster bereits detailliert untersucht haben.

Zusammenfassend wiederholen die Prinzipien von Netzwerken die Prinzipien der rationalen Zusammenarbeit: Das Ziel der Vernetzung ist nicht die Vernetzung selbst, sondern die Verbesserung der Ergebnisse. Es sind eine Reihe von Regeln erforderlich, die die spontane Vernetzung einschränken und zum Aufbau flexibler, ergebnisorientierter Netzwerke beitragen.

Sechs Netzwerkregeln

Ein Leiter, der eine rationale Zusammenarbeit anstrebt, muss zuerst die Vorteile verstehen, die Netzwerke bieten. Erstens helfen sie dabei, die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu bestimmen (herauszufinden, welche Technologien, Ideen, Experten und Partner das Unternehmen insgesamt hat). Zweitens können Sie in Netzwerken den Wert der Ressourcen nutzen, die sich in den Kontexten befinden, in denen sie benötigt werden, und davon profitieren.

Die ersten vier Regeln aus dem Folgenden beziehen sich auf die Definition von Chancen, die verbleibenden zwei auf die Maximierung des Nutzens.

Netzwerkregel Nr. 1: Draußen, nicht drinnen

Einige Mitarbeiter kommunizieren in der Regel hauptsächlich mit Kollegen aus ihren Abteilungen. Infolgedessen wird ein System isolierter Netzwerke gebildet, die nur durch einzelne Brücken verbunden sind. Um dies zu vermeiden, muss die erste und fast grundlegende Regel von Netzwerken angewendet werden: Sie müssen Verbindungen hauptsächlich mit anderen Abteilungen des Unternehmens herstellen.

Hier kann man es jedoch nicht übertreiben. Wenn der Mitarbeiter mehr Verbindungen in anderen Abteilungen als in seinen eigenen hat, riskiert er, sich in einen „Schmetterling“ zu verwandeln - und sich aus dem Arbeitsprozess auszuschließen.

Die zuvor beschriebene Interaktionsmatrix ist nützlich für den Ausgleich. Auf dieser Grundlage können Sie eine Netzwerkkarte erstellen, in der alle vorhandenen Beziehungen zwischen Teams angezeigt werden. Mit ihrer Hilfe können Manager die offensichtlichen Lücken lokalisieren und verstehen, wo die Lücken akzeptabel sind (d. H. Es besteht keine Notwendigkeit zur Interaktion), und auch prüfen, ob Personen an einer irrationalen Zusammenarbeit beteiligt sind.

Netzwerkregel Nr. 2: Vielfalt, nicht Quantität

Wie bereits erwähnt, spielt die Anzahl der Kontakte keine Rolle. Viel wichtiger ist die Vielfalt: Es ist gut, wenn Kontakte zu Menschen mit unterschiedlichen Fachgebieten, Erfahrungen, Fähigkeiten und Sichtweisen hergestellt werden. Die Auswahlkriterien können in diesem Fall je nach den Besonderheiten der Abteilung sehr unterschiedlich sein: von der Nationalität bis zu den Arbeitsmethoden.

Netzwerkregel 3: Schwache Kommunikation, nicht stark

Auf einer intuitiven Ebene könnten Sie denken, dass enge Freunde - das heißt unsere starken Bindungen - nützlicher sind, weil gute Beziehungen sie ermutigen, uns zu helfen. In der Tat sind schwache Verbindungen aus zwei Gründen bei der Netzverfolgung nützlicher: Sie verbrauchen weniger Ressourcen und dienen als Brücke zu Bereichen, die wir noch nicht beherrschen (enge Bekannte haben normalerweise mehr Kreuzungen). Mit anderen Worten, es ist besser, oberflächlichen Kontakt mit einer Vielzahl von Menschen aus verschiedenen Gruppen zu haben, um zu wissen, wie die Dinge sind und wer helfen kann.

Netzwerkregel 4: Verwenden Sie Bridges, keine Freunde

Studien zeigen, dass wir uns in schwierigen Situationen an Bekannte oder einfach an die Anwesenden wenden. Dies ist eine ineffektive Strategie - normalerweise wissen diese Leute nicht mehr als unsere. Für eine gute Vernetzung müssen Sie Unternehmensbrücken identifizieren, dh Personen, die Anfragen effizient weiterleiten, und ihre Dienste nutzen. In der Regel handelt es sich dabei um erfahrene Mitarbeiter, die in verschiedenen Teams gearbeitet haben und sich mit einer Vielzahl von Themen auskennen.

Führungskräfte, die leistungsstarke Netzwerke im Unternehmen aufbauen, müssen sicherstellen, dass sie über genügend Mitarbeiter verfügen, um als Brücken zu fungieren. , .

№5:

, , , — . : , .

№6: ,

, . — . - , , , , . .

, . . , , — .

:



, . — .



, . , . , , . , , , . .



: -, . — . .

Nissan, . , , — « ». , : , -, , .

« » — , 16% . , , — :


; . . , , — «» «».