5 häufige Fehler bei der Entwicklung von Strategien und Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen

Hallo, liebe Chabrowiten!

Mein Name ist Vyacheslav Arkharov und ich arbeite seit vielen Jahren im Bereich des strategischen Managements. Vielen scheint dies eine so harte und schwierige Sache zu sein, die nur für große Unternehmen notwendig ist. Dies ist jedoch ein weit verbreitetes Missverständnis. Die richtige Strategie wird sowohl für ein kleines Startup, das eine Fotobearbeitungsanwendung entwickelt, ein mittelgroßes Webstudio mit zweihundert Bestellungen pro Jahr als auch für einen großen Systemintegrator mit Milliarden von Umdrehungen benötigt. Natürlich wird die Strategie für jeden von ihnen in Umfang und Detail variieren - aber dennoch werden die wichtigsten Ansätze, Methoden und Ergebnisse für alle gleich sein. Und die Fehler werden auch ähnlich sein - weil Entgegen der öffentlichen Meinung verfügen die Eigentümer und Leiter großer Unternehmen nicht immer über die Fähigkeiten des strategischen Managements oder einfach nur des analytischen Denkens.

In diesem Artikel werde ich anhand eines Beispiels eines ziemlich typischen Geschäftsfalls versuchen, einige typische Fehler bei der Entwicklung einer langfristigen Strategie und Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen, aufzuzeigen. Ich hoffe, dass dies sowohl Anfängern als auch fortgeschrittenen Geschäftsleuten nützlich sein wird, um die Arbeit ihres Geschäfts zu verbessern, egal wie einfach oder komplex es sein mag.

Denn trotz der scheinbaren Einfachheit ist die korrekte Formulierung einer Geschäftsstrategie für ein Unternehmen eine sehr schwierige Aufgabe. Das Problem ist, dass es für einen normalen Menschen schwierig ist, vorherzusagen, was er selbst in den nächsten zwei bis drei Monaten tun wird. Der Leiter des Unternehmens kann in der Regel die Entwicklung des Unternehmens vor Ende des Geschäftsjahres vorhersagen und sich die Entwicklung der Ereignisse im nächsten Jahr grob vorstellen. Aber selbst für erfahrene Führungskräfte ist es normalerweise schwierig, sich vorzustellen, was in 3, 5 oder sogar 10 Jahren mit seinem Unternehmen passieren wird.

Und es ist nicht einmal schwer für ihn, herauszufinden, was er in den kommenden Jahren mit seinen Mitarbeitern tun soll. Das Problem ist, dass die Ziele über einen langen Zeitraum sehr vage werden - und die Erwartungen immer höher werden. In der Regel sehen sich Führungskräfte mit positivem und energischem Denken nach 5 Jahren in einem luxuriösen Rolls-Royce mit Diamanten auf ihrer eigenen Insel - daher setzen sie sich leicht fabelhafte und unrealistische Ziele, die ihnen jedoch durchaus erreichbar erscheinen. Ohne besondere Fähigkeiten in der Arbeit mit Strategien ist es jedoch in der Regel sehr schwer zu verstehen, wie machbar und realistisch die Aufgabe ist, die als recht logisch und korrekt wahrgenommen wird.

Also lass uns gehen!

Fehler Nr. 1: Abstrakte Formulierungen

Mit einem meiner Kunden, dem Eigentümer eines IT-Integrationsprojektentwicklungsunternehmens mit einem Umsatz von etwa 300 Millionen Rubel pro Jahr, haben wir die Aufgabe, 5 Jahre im Voraus eine Geschäftsstrategie zu entwickeln, irgendwie durchgearbeitet. Tatsächlich hat der Kunde immer geglaubt, dass er bereits eine verständliche und klare Geschäftsstrategie hat. Es wurde einfach formuliert: "Sie müssen mehr verdienen und neue Kunden erreichen." Der Kunde war sich sicher, dass dies ausreichte und schenkte der Strategie keine besondere Aufmerksamkeit. Eigentlich hat er mich nicht angezogen, um es zu formulieren - sondern um genau zu verstehen, wie "es notwendig ist, mehr zu verdienen und neue Kunden zu erreichen".

Hier lag der erste Fehler. Das klassische Problem bei der Entwicklung von Strategien besteht darin, dass Menschen ohne die Fähigkeit, Aktivitäten für mehrere Jahre qualitativ vorherzusagen, auf abstrakte Formulierungen wie "aktiv entwickeln", "Umsatz steigern" oder "Marktführer werden" beschränkt sind, die sie fälschlicherweise für eine Strategie halten.

Die Strategie der "Umsatzsteigerung" ist jedoch wie ein Versprechen, "bis zum Sommer abzunehmen" - alle Liebhaber von Süßigkeiten sind sich bewusst, dass ein solches Versprechen zu nichts anderem führt als zum Kauf neuer Turnschuhe und einer Mitgliedschaft im Fitnessstudio. Menschen, die die Aufgabe des Abnehmens in Form von "3 Mal pro Woche, um ins Fitnessstudio zu gehen, 5 Minuten am Tag an der Bar zu stehen und 100 Kniebeugen zu machen" formulieren, erzielen viel bessere und spürbarere Ergebnisse als diejenigen, die einfach nur abstrakt abnehmen wollen. Daher ist das bekannte SMART-Kriterium - dass die Aufgabe einfach, messbar, erreichbar, ergebnisorientiert und zeitlich begrenzt sein sollte - das allererste und wichtigste Kriterium bei der Formulierung einer Strategie, vom Fitnessstudio bis zur Investition.

Also fragte ich meinen Kunden: "Und was bedeutet es für Sie, mehr zu verdienen?" Wie erwartet konnte er mir keine klare Antwort geben. Verschiedene Mitglieder des Verwaltungsrates sahen in der Aufgabe, „mehr Geld zu verdienen“, 400 bis 1,5 Milliarden pro Jahr zu verdienen. Daher schlug ich für den Anfang vor, dass der Eigentümer des Unternehmens eine klare Aufgabe in Form einer bestimmten Zahl festlegt, die durch Berechnungen gerechtfertigt ist.

Fehler Nr. 2: Anzeigen von der Decke genommen

Bald stellte mir der Eigentümer des Unternehmens seine spezifische Vision vor: „Bis Ende des Jahres werden wir 300 Millionen verdienen - daher sollte das Unternehmen in einem Jahr einen Umsatz von 500 Millionen erreichen, in zwei Jahren bei 800 Millionen und in drei Jahren, um 1 Milliarde zu verdienen.“ Der Grund für diese Zahl war, dass das Unternehmen im vergangenen Jahr seinen Umsatz um fast ein Drittel steigern konnte - und der Kunde war sich sicher, dass die Verkäufer das Unternehmen in drei Jahren gut belasten und auf eine Milliarde steigern konnten. Er schlug vor, diese Zahl als strategisches Ziel für drei Jahre festzulegen.

Hier liegt der zweite klassische Fehler. Fasziniert von dem einfachen und logischen SMART-Kriterium verbringen Manager oft Zeit mit gründlichen Berechnungen einer Zahl und zeigen sie dann freudig mit den Worten: „Nun, alles ist nach SMART, ich habe eine klare und messbare Zahl berechnet und es muss in drei Jahren erledigt werden, die Aufgabe verständlicherweise rannten wir zur Arbeit! “ Der wichtigste Schritt, wenn eine Zahl in Ihrer Strategie erscheint, ist jedoch deren Validierung. Das heißt, es reicht nicht aus, eine Zahl auf geniale Weise zu berechnen. Es ist wichtig zu verstehen - ist das die richtige Zahl? Bist du falsch in deinen Berechnungen? Haben Sie sich in Ihren Schätzungen geirrt? Haben Sie bei den ursprünglichen Annahmen einen Fehler gemacht? Es gibt viele Möglichkeiten, Fehler zu machen - daher müssen alle Indikatoren in der Strategie streng validiert werden.

Wie kann man das machen? Dazu benötigen Sie einen Benchmark - einen ähnlichen oder ähnlichen Indikator, der a priori bekannt ist und mit dem Sie Ihre Zahl angemessen vergleichen können. Angemessen - dies bedeutet, dass ein Vergleich für ungefähr dieselben Indikatoren in ungefähr denselben Einheiten durchgeführt werden sollte. Sie können den Umsatz im IT-Projektgeschäft und im FMCG-Einzelhandel nicht direkt vergleichen - dies sind grundlegend unterschiedliche Modelle. Sie können ein Unternehmen nicht selbst damit vergleichen - ein Wachstum von 25% in diesem Jahr bedeutet keineswegs dasselbe Wachstum im nächsten Jahr. Sie können die Wachstumsrate eines Unternehmens jedoch immer mit Indikatoren für den Branchendurchschnitt und den Marktdurchschnitt vergleichen - diese können zumindest als Leitfaden dienen oder dazu beitragen, akzeptable Grenzen zu identifizieren.

Was sehen wir aus Branchenindikatoren? Der Schlüsselindikator für den Markt ist das BIP unseres Landes, wenn es wächst, dann um 3-4 Prozent pro Jahr. Der IT-Markt in Russland wächst in Prozent, in seltenen Jahren um 10-12 Prozent. Der globale IT-Markt wächst ebenfalls um 8 bis 9 Prozent pro Jahr. Alle diese Daten sind in verschiedenen öffentlichen Berichten mit jedem Detaillierungsgrad enthalten.
Was bedeutet dies für unsere Strategie, bei der das Geschäft auf Wunsch des Kunden jedes Jahr um 150% wachsen soll?

Erstens kann mit einem Marktwachstum von 10% kein Unternehmen um 150% wachsen. Ja, einige Venture-Unternehmen und Start-ups können zweimal im Jahr wachsen (aber in der Regel ist dies ein Wachstum von einem Verkauf pro Jahr auf zwei :-). Das Geschäft unserer Kunden war jedoch absolut Standard - kein Unternehmen, sondern ein reguläres IT-Projektgeschäft, das in keiner Weise zu einem derart verrückten Wachstum führte. Tatsächlich hat die gesamte Erfahrung des Unternehmens in den letzten Jahren gezeigt, dass es nicht in einem Jahr, sondern in zehn Jahren auf 300 Millionen angewachsen ist.

Zweitens, wenn Sie sich den durchschnittlichen IT-Markt ansehen, wachsen Standardunternehmen nicht um mehr als 10-15% pro Jahr. Dies liegt bereits leicht über dem Markt, und dies ist die Zahl, die eine normale Verkaufsabteilung während der normalen Arbeit für eine leichte Erhöhung des Plans ausgeben kann. Natürlich gibt es Informationen, dass einige separate Bereiche - zum Beispiel der Online-Einzelhandel - um 30-40% pro Jahr wachsen, aber in der Regel sind diese Zahlen sehr spezifisch und müssen überprüft werden und die Gründe für dieses Wachstum sehr genau untersuchen. In unserem Fall gab es keine Voraussetzungen für ein solches Wachstum.

Das heißt, im Allgemeinen können wir sagen, dass es sich bei der Planung des Umsatzwachstums lohnt, sich auf die Zahlen von 10 bis 15% pro Jahr als eine Art realistische durchschnittliche Benchmark zu konzentrieren, die in der Regel mit dem Marktwachstum in einem bestimmten Bereich korreliert. Das heißt, der sich selbst entwickelnde Markt wächst um einen solchen Prozentsatz - und Käufer kaufen mehr um denselben Prozentsatz. Und wenn jemand im Laufe des Jahres zeitweise wachsen möchte - das heißt, ernsthaft über dem Markt wachsen möchte -, müssen Sie sehr genau und sehr genau hinschauen, weshalb er dieses Wachstum ausgeben wird. Für ein solches Wachstum müssen einige verrückte Investitionen in Vertrieb und Marketing getätigt, einige neue Produkte eingeführt oder radikal neue Produktionsansätze eingeführt werden usw.

Fehler Nr. 3: Halluzinationen mit schnellem Wachstum

In diesem Unternehmen wurden jedoch keine besonderen Aktivitäten für Wachstum und Entwicklung durchgeführt. Das heißt, der Eigentümer ging einfach von einem organischen Wachstum aus, das das Geschäft in drei Jahren verdreifachen sollte. Dies war natürlich eine Illusion - oder vielmehr sogar eine Halluzination -, da Halluzinationen im Gegensatz zu Illusionen sehr oft als objektive Realität wahrgenommen werden. Denn wenn einige spezielle Aktivitäten nicht geplant sind, wird das Geschäft auf besondere Weise nicht wachsen.

In dieser Situation hatte der Eigentümer jedoch eine ziemlich häufige Halluzination eines solchen Wachstums. Tatsache ist, dass er sich unter seinen Kunden drehte, die ständig erklärten, dass sie einige größere und interessantere Aufgaben hatten. Unser Geschäftsmann empfand dies, wenn auch nicht als fertiges Angebot, als eine sehr einfache Möglichkeit, Geld zu verdienen, als niedrig hängende Früchte, die gepflückt werden können, ohne etwas dafür zu tun.

Tatsächlich hat das Unternehmen trotz der Tatsache, dass Kunden dies seit vielen Jahren sagen, keine tief hängenden Früchte besonders zerbrochen. Natürlich hatte sie separate Verträge, die einfach und groß genug waren. Aber es war eher eine isolierte Geschichte - und auf keinen Fall als systemische. Dies ist auch eine dieser klassischen Halluzinationen - um zufällige einmalige Verträge mit dem Systemgeschäft zu verwechseln. Die Verträge, die tatsächlich zufällig zustande kamen, hatten keine Chance, wiederholt zu werden, und waren für die Branche eher untypisch.

Als wir später mit der Überprüfung von Transaktionen begannen, stellte sich heraus, dass es nur 2-3 dieser großen Verträge für das gesamte Unternehmen gab - und dass sie zu einer geringfügigen Umsatzsteigerung führten und sich der Rest des Geschäftsprofils nicht änderte. Das heißt, es war eine absolut situative Geschichte, die der Geschäftsinhaber für eine Systemgeschichte hielt. Dieses Thema ist jedoch bereits für einen separaten Artikel vorgesehen.

Das Fazit ist einfach: Es ist sehr wichtig, sich nicht zu täuschen und nicht zu glauben, dass Sie morgen problemlos alle abholen können, auch wenn Sie viele coole Projekte und Verträge haben. Auch wenn Sie wissen, wie es geht. Tatsächlich existiert der Markt immer um Sie herum - aber das bedeutet überhaupt nicht, dass Sie morgen kommen und ihn abholen werden, wenn Sie ihn abholen möchten. Viele Kunden denken: „Morgen werden wir den gesamten Markt übernehmen und unseren Verkäufern einfach sagen, dass es Zeit ist, den gesamten Markt zu erobern!“ Aber das ist eine Halluzination. Zu diesem Zweck sollten zumindest spezielle Aktivitäten durchgeführt werden: spezielles Marketing, Umsatzsteigerung, Entwicklung neuer Produkte usw. Das Team sollte gestärkt und gezielt investiert werden. Ohne all dies wird es kein starkes Wachstum geben.

Fehler Nr. 4: Neubewertung der Ressourcenkapazität

Natürlich glaubte mir der Firmeninhaber zu diesem Zeitpunkt nicht. Er sagte: „Sie haben das alles erfunden - aber tatsächlich wachsen wir steil! Wir haben ein starkes Team, wir investieren in die Entwicklung - und normalerweise verkaufen wir so viel wie nötig, wir werden schnell wachsen und diese Milliarde leicht verdienen. Komm schon, pump uns nicht deine Horrorgeschichten. Ich weiß nicht, woher Sie die 10% haben, wie eine Benchmark - aber wir können nicht mit dem Markt verglichen werden, wir haben unseren eigenen Weg, unser Geschäft und wir werden normalerweise in drei Jahren dreimal wachsen. "

Im Allgemeinen wurde dies erwartet - daher schlug ich als Reaktion darauf vor, diese Zahl in die entgegengesetzte Richtung zu berechnen, und zwar auf der Grundlage der Ressourcenkapazität. Dies ist auch eine weit verbreitete Methode zur Validierung strategischer Berechnungen, wenn vorgeschlagen wird, nicht das Verkaufsvolumen selbst zu berechnen, sondern die Kapazität eines wichtigen Punktes, durch den dieses Volumen gehen wird - die Kapazität des Vertriebskanals zum Verkauf eines solchen Volumens oder die Produktionskapazität zur Herstellung eines solchen Volumens.

Hier ist in der Tat alles sehr einfach und schon eine grundlegende Schätzung reicht aus.

Also. Jetzt verdient das Unternehmen rund 300 Millionen pro Jahr und beschäftigt rund 200 Mitarbeiter. Das heißt, 200 Menschen beherrschen diese 300 Millionen - und es ist logisch anzunehmen, dass mit der Zunahme der Anzahl der Bestellungen die Anzahl der Menschen im Staat linear wachsen wird. Das heißt, es werden zusätzliche Mitarbeiter benötigt, um dieses Geld und diese Projekte zu entwickeln - einfach, um die Aufträge zu erfüllen, die das Unternehmen für sich selbst übernehmen wird.

Wenn also in 3 Jahren ein Umsatz von 3-mal mehr erzielt werden soll, werden die Menschen wahrscheinlich auch etwa 3-mal mehr dafür benötigen. Es ist klar, dass dies eine sehr ungefähre Zahl ist, und es gibt viel zu optimieren in Bezug auf Arbeitsproduktivität, Personalauslastung und sogar Outsourcing - aber für eine grobe Schätzung reicht es aus. Das heißt, in dieser Situation werden anstelle von 200 Personen mindestens 600 Personen benötigt. Wir haben 250 Arbeitstage pro Jahr bzw. 3 Jahre - das sind 750 Tage. Und in diesen drei Jahren müssen wir die vermissten 400 Leute rekrutieren. Und wenn wir 750 durch 400 teilen, erhalten wir 1,75 Tage pro Person - das heißt, ungefähr alle zwei Tage müssen wir eine neue Person im Staat einstellen.

Noch einmal - ab heute müssen wir alle zwei Tage eine Person im Staat einstellen, um nach drei Jahren eine Milliarde Rubel zu meistern. Angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen seit zwei Monaten keinen neuen Verkäufer und keine zwei neuen Entwickler einstellen konnte, die bereits sehr gebraucht wurden, stellte ich eine einfache Frage: „Wie werden wir diese Projekte in einem banalen Zustand durchführen, wenn wir dumm keine Leute haben und dumm sind Es gibt keine Möglichkeit, sie einzustellen - und alle aktuellen Beschäftigungsindikatoren zeigen, dass wir selbst in zwei Monaten keine Person einstellen können - nicht einmal in zwei Tagen?

Zweitens - ob es so viele Leute auf dem Markt geben wird, dass wir sie einstellen können - angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen einen sehr ernsthaften Ansatz bei der Einstellung und Qualifizierung von Mitarbeitern verfolgt und die Anforderungen an dieselben Entwickler ziemlich stark sinken - wann Von ein paar Dutzend Leuten, die hereinkamen, wurden Einheiten angeheuert? Außerdem wurde ein Teil der Entwicklung dieses Unternehmens in die Regionen geliefert - wo es einfach keine geeignete Anzahl von Spezialisten gibt und die richtigen Leute bereits in diesem Unternehmen oder in zwei konkurrierenden Unternehmen arbeiten? Wohin werden wir dumm Leute bringen, um zumindest diese Projekte zu machen? Ganz zu schweigen von der Tatsache, dass sie verkauft und vorgefertigt werden müssen - und dass diese Leute bereits Mitarbeiter sein sollten, bis das Projekt verkauft ist! “

Diese Frage ist vom Eigentümer des Unternehmens sehr verwirrt. Outsourcing-Projekte in diesem Geschäft waren unmöglich - und das Problem, Leute für ihn einzustellen, war immer sehr klar und schmerzhaft. Es gibt wirklich wenige gute Spezialisten auf dem Markt und die Auswahl des Personals in diesem Unternehmen war immer von großen Schwierigkeiten und Kopfschmerzen begleitet.

Es hat funktioniert. Der Anführer ging erneut für ein paar Tage, um über realistischere Zahlen nachzudenken. Und er kehrte mit einer Zahl von nicht einer Milliarde, sondern ungefähr 600 Millionen in drei Jahren zurück. Das heißt, im nächsten Jahr war er bereit, auf 420 zu wachsen, dann ein Jahr später auf 530 und dann auf 600. Obwohl dies natürlich eine Verdoppelung in drei Jahren war, war es bereits eine realitätsähnliche Zahl, und der Bericht wurde ihr sogar sofort klar planen.

Infolgedessen unterschrieb der kaufmännische Leiter diese Zahl schnell als Darunter war es bereits möglich, das Personal, die Aktivitäten und die Menge der Verkäufer irgendwie zu planen - weil er im Grunde verstand, wohin er dieses Geld und die Leute für einen solchen Zeitraum bringen würde. Die Strategie hat ihre Realisierbarkeit gezeigt!

Fehler Nr. 5: Der Fokus liegt nicht auf dem, was Sie wirklich brauchen

Die nächste Aufgabe bestand darin, das Geschäft stark wachsen zu lassen. Als wir beschlossen, das Problem klarer zu formulieren, gab es sofort eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge, was es bedeutet, „ein Unternehmen cool zu entwickeln“. Die Eigentümer wollten neue Märkte erschließen und das Vertragsvolumen von bestehenden Kunden erhöhen, sie wollten neue Produkte entwickeln und verwandte Segmente betreten, sie wollten gezielt in Risikorichtungen investieren, weil sie glaubten, dass diese Richtungen ihnen kurzfristiges Geld bringen würden, sie wollten Projekte aus anderen Branchen entwickeln, in dem sie an Geld glaubten - und in den realen Sektor gingen, etc. usw. Das heißt, es gab eine Vielzahl von Optionen, die aus verschiedenen Blickwinkeln und Perspektiven diskutiert wurden.

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Und dann fragte ich ihn: „Sind Sie sicher, dass Ihr Ziel im Hinblick auf die Geschäftsentwicklung ein umfassendes Wachstum ist, insbesondere in eine neue Richtung? Oder ist es aus strategischer Sicht besser, genau für die Stabilisierung des aktuellen Geschäfts zu sorgen, die Belastung und die Risiken für sich selbst zu verringern und Sie schrittweise von der operativen Arbeit an diesem Geschäft zurückzuziehen? Dazu müssen Sie das Geschäft nur wie einen Prozess stabilisieren - damit Sie endlich Ihren Job kündigen, das Leben genießen und sich an neuen Projekten beteiligen können - und das Geschäft selbstständig arbeiten lassen und Ihnen Geld bringen. “

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Aber die Situation, als all dies auf ihn fiel, war der richtige und rechtzeitige Treiber für die Tatsache, dass er diese Idee richtig wahrnehmen konnte. Weil alle meine Versuche, ihm dies zu vermitteln, mit dem endeten, was er sagte: "Ich habe ein stabiles Geschäft, mit ihm ist alles in Ordnung." Im Allgemeinen zog er sich erneut zu einem privaten Treffen mit den Miteigentümern zurück und kehrte mit einer radikal neuen Strategie zu mir zurück.

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