Bei der Klassifizierung von Projekten und Unternehmen werden viele Kopien gebrochen. Ich war immer mit den Ursachen von Sonnenuntergängen und Sonnenaufgängen kleiner IT-Unternehmen beschäftigt, es gibt viele Beispiele. Und um einige von ihnen zu erklären, habe ich die Klassifizierung verwendet, die auf der hohen Unsicherheit der äußeren Umgebung basiert, sowie die Metapher des Förderers und des Forschungsinstituts. Vielleicht ist dieser Ansatz für Sie interessant. Interessant ist auch, dass die Situation nicht davon abhängt, ob es sich bei dem Produkt um eine Entwicklung oder um eine Gewohnheit handelt.
Reife und Entstehung des Förderers
Es wird angenommen, dass jedes Unternehmen eine bestimmte Wachstumskurve hat. Hier suchen wir nach einer Marktanpassung, hier vergrößern wir uns und hier ist der Hauptgewinn.
Dieses Bild korreliert perfekt mit den Ideen des klassischen Managements: Hier haben wir eine unreife Organisation, und hier haben wir Geschäftsprozesse und all das. Aber in der IT ändert sich die Marktsituation rasant, und was gestern ein Branchenriese und ein Einhorn war, ist ein Start-up, das sich bereits biegt. Trotz der Geschäftsprozesse.
Für die meisten Kapitalisten scheint das Fließband der Höhepunkt der Produktionseffizienz zu sein: einfach zu skalieren, Mechanismen und Mitarbeiter austauschbar. Und nachdem fast alle Unternehmen ihren Markt für geeignet befunden haben, beginnen sie damit, ihn aufzubauen.
Der Förderer hat wirklich viele Vorteile, aber es ist wichtig, seinen Hauptnachteil nicht zu vergessen: Er kann nur das produzieren, wofür er gebaut wurde
Förderer und Management
In der Phase der Suche nach Markttauglichkeit wird das Unternehmen am häufigsten von den Eigentümern geführt. Wenn eine Skalierung erforderlich ist, bauen sie ein Förderband und langweilen sich schnell. Es besteht Bedarf an Managern.
Normalerweise werden sie zu normalen IT-Pipeline-Mitarbeitern: Entwickler, Tester, Designer. Ihnen wird etwas mehr Geld angeboten und sie werden gebeten, ihren Teil des Bandes zu überwachen.
Es ist klar, dass der Förderer nur unter Bedingungen vorhersehbarer Verkäufe und im Allgemeinen mit geringer Umweltunsicherheit (z. B. stabiler Arbeitsmarkt) arbeiten kann. Wir brauchen noch mehr Produkte - wir eröffnen eine Abteilung / Niederlassung, bringen einen Förderer dorthin und stellen Mitarbeiter ein. Der Arbeiter ist zusammengebrochen - ersetzen.
Die Manager hier sind Mowgli, die Kinder am Fließband. Sie können die tägliche Rate der Teile auf dem Förderband berechnen, die Höhe der Ehe verfolgen, gestern einen Tritt gegen ihren Freund ausführen oder eine defekte Stelle reparieren, indem sie einen Mitarbeiter entlassen und einen anderen einstellen. Die Einfachheit des Prozesses erfordert keine komplexen Managementfähigkeiten, sondern nur Eifer.
Unsicherheit und Management
Es kommt jedoch eine Zeit, in der das IT-Förderband mit Unsicherheiten konfrontiert ist. Die Nachfrage nach Waren sinkt und das Band bewegt sich weiter. Und die Eigentümer beginnen, Mowgli-Manager mit der Entwicklung neuer Produkte und der Suche nach Markttauglichkeit zu beauftragen.
Meistens weiß der Besitzer selbst in diesem Moment nicht, wie er das machen soll: Normalerweise stellte er versehentlich das erste Förderband heraus. Er geht jedoch davon aus, dass seine Manager dies für ein solches Gehalt verstehen sollten.
Das Förderband kann jedoch keine neuen Produkte freisetzen. Daher mischt der Mowgli-Manager in Panik die Arbeiter am Band, tritt sie mehr als gewöhnlich - im Allgemeinen verwendet er alle üblichen Werkzeuge. Aber wie Sie sich vorstellen können, führt dies nicht zu einem Ergebnis. Versuche, den Förderer auf ein anderes Produkt umzustellen, führen nicht zu einem Ergebnis.
In unserer Metapher ist die andere Seite der Medaille das Forschungsinstitut.
Forschungsinstitute als Mittel zum Umgang mit Unsicherheit
Was unterscheidet Forschungsinstitute vom Förderer? Zuallererst: die Fähigkeit, in einer Situation der Umweltunsicherheit zu arbeiten. Dies ist kein direktes Band mit Ein- und Ausgabe, sondern ein endloser Zyklus von „Hypothese - Experiment - Analyse“. Manchmal fliegt etwas Wertvolles aus diesem Whirlpool.
Welches Produkt wird vom Markt verlangt? Wie zu analysieren? Welche Mitarbeiter sollen eingestellt werden? Wie kann man Wissen sammeln? Wie halte ich Mitarbeiter? Wie kann man Hypothesen vor Vorgesetzten verteidigen? All diese Themen sind am Fließband nicht besonders gefragt, aber für Manager des Forschungsinstituts von entscheidender Bedeutung.
Der Manager des Forschungsinstituts findet coole Mitarbeiter, stellt ihnen Fragen, Ideen und Gedanken und mischt sich dann nicht ein. Seine Aufgabe ist es, die Lorbeeren der Kreativität und den Ehrgeiz des Managements aufzugeben, um die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu organisieren. Er schreibt Berichte, begründet Budgets und bemüht sich sicherzustellen, dass der Strudel der Hypothesentests nicht zum Wohle der Arbeit zur Arbeit wird.
Die meisten Startups zu Beginn ihrer Reise sind gezwungen, ein solches Forschungsinstitut für Steroide zu sein: Sie haben alle dasselbe, aber sie haben absolut keine Zeit und kein Geld.
Umbau von einem Förderband zu einem Forschungsinstitut
Oft ist ein Mitarbeiter, der am Fließband nützlich ist, am Forschungsinstitut zunächst völlig nutzlos. Nur weil das Forschungsinstitut weniger formale Strukturen hat und nicht klar ist, was zu tun ist. Für einen Manager ist es noch schwieriger, sich neu zu organisieren: Macht und Privilegien zugunsten der Führung von Dienern aufzugeben, ist ein schwieriger Test.
Normalerweise hat das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt Fieber: Die Waren vom Fließband werden nicht mehr benötigt, und der Entwicklungszyklus wurde zu spät begonnen und gibt den Eigentümern kein Gefühl der Stabilität. Der scharfe Wunsch, Kosten zu senken, wechselt mit hohen Erwartungen von „loyalen Managern“ und emotionalen Erhöhungen mit Stürzen.
Die Eigentümer von gestern, die derzeit ernsthafte Geschäfte tätigen, sind gewöhnliche nervöse Startups. Es endet entweder in einer erfolgreichen Transformation oder in einem Misserfolg. Das Scheitern der Transformation bedeutet jedoch nicht immer das Scheitern des Geschäfts: Manchmal erfordert der Markt nur eine geringe Anpassung des Förderers und beginnt erneut, Produkte zu konsumieren.
Schlussfolgerungen
Es ist richtig, dass ein Unternehmen ein internes Forschungsinstitut in der Skalierungsphase nicht schließt. Wenn geschlossen, ist es besser, wieder zu entdecken.
Diese Richtung wird immer wie eine Geldverschwendung erscheinen: Sie verdient nichts im Vergleich zum Förderer, sie verursacht viel Chaos und die Kosten einer Produktionseinheit überschreiten alle angemessenen Grenzen. Es kann jedoch Menschen geben, die Wettbewerbsvorteile bieten und bei Bedarf einen neuen Förderer bauen.