Von der geschlossenen Kaste zur Dienerführung: Timlid Evolution auf Booking.com

Auf dem Weg von der traditionellen Entwickler-Teamlead-CTO-Hierarchie zur mysteriösen Servant Leadership bei booking.com ging auch die Autonomie verloren. Eine großartige Idee, um den Menschen Freiheit zu geben, die Möglichkeit zu entwickeln, zu wachsen und ihre Ziele selbst zu erreichen, war es, die Mitarbeiter zu motivieren.

George Mogelashvili ( Glamcoder ) von TeamLead Conf sprach über alle Phasen, einschließlich der Tatsache, dass Sie nicht einfach Autonomie erklären und Timlids in die Kälte schicken können . Das Unternehmen testete organisatorische Änderungen, führte Schulungen durch und autonome Teams arbeiteten. Aber nur die Beteiligung der Menschen wuchs nicht und ging an einigen Stellen sogar zurück. Dann begann der Reorganisationsprozess mit neuer Kraft und der Teamleiter kehrte zurück, jedoch mit einer anderen Rolle .

Unter Katzendetails und einem modernen Managementgerät in einem Unternehmen mit 1.500 IT-Mitarbeitern .


Über den Redner: Georgy Mogelashvili arbeitet seit über 10 Jahren in der IT, arbeitet seit vier Jahren für Booking.com in Amsterdam, zwei davon sind Teamleiter.

Wir werden drei Hauptthemen behandeln:

• Der Prozess der Evolution (was wir durchgemacht haben, als ich in der Firma war).
• Autonomie ist gut oder schlecht und warum wir sie hatten.
• Servant Leadership Concept.

Ich werde darüber sprechen, was wir jetzt haben und was der Teamleiter in unserer Organisation im Moment ist.

Strukturentwicklung von Booking.com

Jeder weiß mit Sicherheit, dass die Hauptseite von booking.com ungefähr so aussieht:



Eine ziemlich bekannte gelbe Suchplatte, verschiedene Banner - alles ist schön, alles ist mit Bildern. Aber nur wenige wissen, dass das Unternehmen 1996 in Amsterdam gegründet wurde - nur wenige wissen das so lange, und nur wenige wissen, dass es sich in Holland nicht um ein amerikanisches Unternehmen handelt. Booking.com wird wirklich von den Holländern gegründet und erst später von den Amerikanern gekauft.

1996 sah die Website des Unternehmens folgendermaßen aus:



Hier gibt es eine Suchschaltfläche, aber es gibt kein Suchformular, natürlich gibt es nichts Interaktives. Reservierungen wurden manuell per Telefon vorgenommen. Als jemand eine Bewerbung auf der Website schickte, nahm der Eigentümer, der Eigentümer des Unternehmens, das Telefon selbst ab, rief im Hotel an und sagte: „Hallo, ein solcher Gast möchte Sie anrufen. Kann ich nicht Huh? Großartig. " Ich rief den Kunden zurück und teilte mir mit, dass "Ihre Reservierung bestätigt wurde". Jetzt ist natürlich alles automatisiert.



Seitdem ist das Unternehmen stark gewachsen. Im Jahr 2000 gab es nur 8 Mitarbeiter, im Jahr 2014, als ich in das Unternehmen eintrat, waren es 6.000 Mitarbeiter, von denen etwa 400 in der IT tätig waren. Derzeit haben wir mehr als 15.000 Menschen in 198 Städten auf der ganzen Welt. Mehr als eineinhalb Tausend Menschen arbeiten in der IT und mehr als die Hälfte in weniger als einem Jahr. Wir wachsen schnell und haben in letzter Zeit das Personal in der IT stark aufgestockt.

Ich bin 2014 in das Unternehmen eingetreten und aus Moskau gezogen. Zu dieser Zeit gab es nur ein Entwicklungsbüro - den Hauptsitz in Amsterdam. Dort arbeiteten 500 Personen und es wurden ungefähr 600.000 Zimmer- / Übernachtungsreservierungen pro Tag vorgenommen. In diesem Moment sah die Organisationsstruktur des Unternehmens so aus, als gäbe es viele, viele agile Teams mit fünf bis sechs Mitarbeitern, die jeweils einen Teamleiter und einen Product Owner hatten.



Es gab eine Managementebene, die etwas höher lag - dies ist ein leitender Teamleiter und ein leitender Produktbesitzer, in dessen Unterordnung sich mehrere verschiedene Teams befanden.



Dann kommen Chief Technical Officers und Chief Product Officer.



Dies sind alle unsere Managementstrukturen für 2014.

Timlid-Rollen und Product Owner

Diese beiden Personen waren dafür verantwortlich, dass das Team erfolgreich arbeitete.

• Timlid war verantwortlich für organisatorische Probleme, Prozesse, verschiedene Besprechungen, die Interaktion mit externen Teams, teilweise für das Wachstum der Mitarbeiter, die Bewertung ihrer Leistung und schrieb Code.
• Der Product Owner war voll und ganz mit dem Produkt beschäftigt: Priorisierung und Rückstand, Kontrolle verschiedener Metriken, Berichterstattung an das Unternehmen, Festlegung der Vision des Teams, was es tun sollte und was nicht.

Wenn ich Code sage, bedeutet dies, dass es sich entweder um ein Backend, ein Frontend, ein Design oder eine andere Rolle einer Person handelt, die er besetzt hat, bevor er Teamleiter wurde. Timlids sind nicht nur Backends. Timlids können auch Front-End-Entwickler, Designer, Texter und Tester sein. Alle diese Leute werden ruhig zu Teamleitern. Wir haben keine Diskriminierung in Bezug auf irgendetwas.



Die Rolle des Teamleiters kann in ungefähr folgenden Anteilen charakterisiert werden: Dies ist die Zeit, die das Team normalerweise für verschiedene Aufgaben verbringt. Code und Design spielen eine große Rolle. Dann kommt die Leistung des Teams und das Wachstum der Menschen.



Mit der Zeit beginnen wir zu wachsen. Wir verstehen, dass wir bald viele Leute einstellen werden. Die geschäftlichen Herausforderungen wachsen. Wir müssen expandieren, neue Produkte einführen, wir haben sehr starke Wettbewerber. Wir wollen mit ihnen konkurrieren. Wir erweitern das Team. Zuerst gab es ein Büro, dann mehrere mehr. Wir haben 5 Büros in Amsterdam, in denen Mitarbeiter in der Entwicklung tätig sind, ohne Kundenbetreuung und andere Büros. Fast 1000 Menschen werden IT, wir brechen den Rekord und reservieren eine Million Zimmer / Nacht pro Tag.



Wir wachsen und irgendwie müssen wir dieses Wachstum sicherstellen. Wir möchten, dass die Menschen mit uns verstehen, dass dieses Wachstum wichtig ist, und dass sie für das Unternehmen arbeiten möchten, damit sie motiviert sind und ihr Bestes geben, um das Unternehmen mit uns zu entwickeln. Wie erreicht man das?

Wir haben auf dem Markt nach Konzepten, psychologischen Programmen und anderen Dingen gesucht, um Menschen zu motivieren.

Wir haben Autonomy Mastery Purpose gefunden , das wie folgt beschrieben werden kann:

• Geben Sie den Menschen Autonomie, geben Sie mehr Verantwortung und Freiheit.
• Lassen Sie sie ihre Fähigkeiten verbessern und als technische Spezialisten wachsen.
• Setzen Sie sich klare Ziele.

Mit Hilfe dieser drei Komponenten werden die Menschen motiviert, wollen weiter arbeiten und sind für ihr eigenes Wachstum und ihren Fortschritt verantwortlich. Aber um dies zu erreichen, reicht es nicht aus, sich dem Team anzuschließen und zu sagen: "Jungs, jetzt hast du völlige Freiheit, Autonomie, du bist großartig. Komm schon, arbeite. “ Gleichzeitig gibt es einen Teamleiter, an den sie gewöhnt sind und der wusste, dass der Teamleiter ihren Rücken bedecken und Konflikte immer lösen würde. Es ist unmöglich, einfach zu sagen, dass Sie jetzt in Gegenwart des Teamleiters autonom werden. Was zu tun ist?

Bei booking.com haben wir viel experimentiert. Wir machen oft A / B-Tests. Fast jedes Feature, das eingeführt wird, durchläuft ein Experiment. Das Experimentieren liegt allen Prinzipien unserer Arbeitsweise zugrunde. Es ist logisch, dass wir uns diesmal entschlossen haben, ein Experiment durchzuführen und zu sehen, wie wir den Prozess der Verwaltung von Personen und der allgemeinen Organisation von Teams als Ganzes optimieren können.

Standalone-Teams

Also haben wir dieses Experiment genannt. Wir entfernen die Timlids. Es gab Teamleiter, aber jetzt lehnen wir sie ab und werden sie nicht verwenden. Wie man weiter lebt, ist unklar. Wir lassen Produktbesitzer im Team, weil es keine vollständige Anarchie geben sollte. Das Produkt muss nach einem klaren Plan entwickelt werden. Das Geschäft sollte von einer Person beantwortet werden, die speziell geschult ist und versteht, welche Geschäftsindikatoren wichtig sind und welche Aufgaben in die Arbeit übernommen werden sollten.



Da dies ein Experiment ist und wir es für mehrere Teams vorstellen, möchten wir den Erfolg der Initiative messen.



Wir planen dies durch eine Umfrage, die wir Team Effectiveness nennen . Die Umfrage basiert auf der Google-Studie Perfect Team . Es gibt 7 Hauptkriterien, wie zum Beispiel:

• psychologische Sicherheit (auf Russisch - psychologische Sicherheit),
• Fähigkeit, autonom zu arbeiten,
• Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
• Beteiligung usw.

Basierend auf der Umfrage werden wir 82 Teams aus der Kontrollgruppe vergleichen. Davon sind 24 Teams autonom, und 58 Teams blieben zum Vergleich alt - mit Teamleitern. Wir werden abwägen, wo es angekommen ist und wohin es gegangen ist.

Zur Veranschaulichung ist die Struktur so geworden.



Es gibt viel mehr horizontale Verbindungen. Die Menschen begannen miteinander zu interagieren, begannen zu kommunizieren. Die Verantwortung ist verschwommen, es gibt keine oder zwei Personen, die für die Integrität des Teams verantwortlich sind. Wir haben die Verantwortung gleichmäßig auf verschiedene Personen verteilt.

bootcAMP

Komm einfach nicht dazu. Man kann nicht einfach sagen: "Leute, da ist Timlid Vasya. Ab heute brauchen Sie es nicht mehr. Vasya, danke, geh. Du bist autonom. Fangen Sie an, zusammenzuarbeiten. “ Natürlich kann kein Team einfach so autonom werden. Wir müssen diesen Prozess unterstützen. Dafür hatten wir zwei grundlegende Konzepte, von denen das erste bootcAMP ist.

bootcAMP ist ein zweitägiges Training, das wir für alle autonomen Teams in der Phase ihrer Ausbildung durchführen. Zwei volle Tage lang versammeln wir das Team.



Wir führen beim Training Teambuilding durch und pumpen Leute, die noch nie darüber nachgedacht haben, nach Soft Skills:

• Kommunikation
• Reflexion
• wie man Feedback gibt
• wie man Autonomie in einem Team aufbaut.

Wir fangen an, sie in das zu pumpen, was der Teamleiter zuvor in der Organisation getan hat. Dies ist eine Aktivität, bei der Menschen eine Verbindung zwischen sich herstellen und sich auf etwas einigen können, wie sie weiterhin in diesem Team arbeiten werden. Ein wichtiges Ergebnis dieser Schulung ist die Entwicklung von Vereinbarungen im Team - wer ist verantwortlich für was, wie werden wir arbeiten (zum Beispiel für welche Zeit Stand-up-Meetings) und dergleichen. Es ist wichtig, dass das Team schließlich versteht, was seine Ziele und Visionen sind.

Kickstarter

Dies ist der zweite Punkt, der uns geholfen hat, diese autonomen Teams zu entwickeln und auszubauen. Kickstarter ist eine Person , die in der Regel ein Teamleiter war. Da Sie Vasya nicht einfach in die Kälte werfen können, haben wir uns die Rolle des Kickstarters ausgedacht. Dies ist ein Mann, der zunächst autonomen Teams bei ihrer Ausbildung geholfen hat. Er kam zum Team, verbrachte 2-3 Monate mit ihr und beobachtete, dass alle Prozesse nach Bedarf eingerichtet wurden, dass die Menschen interagierten, so dass sich die Autonomiemaschine in Bewegung setzte. Danach verließ er das Team oder blieb.



Der wichtige Punkt ist, wenn eine Person das Team verlässt, um weiterhin ein Kickstarter in einem anderen Team zu sein, ist alles in Ordnung. Wenn Kickstarter aus irgendeinem Grund im Team bleibt, ist es wichtig sicherzustellen, dass er nicht anfängt, es zu führen. Denn wenn eine Person in einem autonomen Team die Rolle des Teamleiters übernimmt, strömt leise jede Autonomie wieder zu dieser Person, und der gesamte Prozess geht den Bach runter.



Wir haben die Teamleiter entfernt und alles scheint gut zu laufen. Aber es stellen sich Fragen: Wer beschäftigt sich mit den Dingen, die Timlid zuvor getan hat, wie man Probleme löst, wie man Konflikte löst ?

Früher, wenn Mascha Petja nicht mag, schaut der Teamleiter es von der Seite an - ja, Mascha interagiert irgendwie schlecht mit Petja. Ich werde kommen und fragen: "Mash, ist alles in Ordnung? Irgendwie kommuniziere ich in letzter Zeit nicht. " Sie sagt: „Weißt du, er schwört ihn an, wenn er Code schreibt. Mir gefällt es nicht". "Petya, hör zu, hier Mascha, das Mädchen ist zerbrechlich, sie mag es nicht, wenn du schwörst. Komm schon weniger. “ „Ja, ich verstehe. Gut. " Alles, der Konflikt, ich hoffe, dass er beigelegt ist.

Wie erfolgt diese Interaktion in autonomen Teams? Timlid ist nicht. Es gibt niemanden, der helfen könnte, diesen Prozess ohne Verluste durchzuführen, damit sie sich nicht streiten. Tatsächlich habe ich Beispiele dafür, wie dies in meinem Team in einem Offline-Format funktioniert hat. Ich bin eine sehr glückliche Person, denn alle Beispiele, die ich geben werde, haben funktioniert, alles war sehr cool.

In unserem Team bei bootcAMP, als wir uns gerade formierten, waren wir uns einig, dass wir alle zwei Wochen Retrospektiven abhalten würden. Im Nachhinein geht es nicht darum, wie sich das Produkt entwickelt hat, wie wir den Rückstand im letzten Sprint gut geschlossen haben und so weiter, sondern darum, wie sich das Team fühlt. Alle zwei Wochen haben wir überprüft, ob alles in unserem Team gut ist, ob wir uns in Richtung Autonomie bewegen, ob wir Prozesse richtig aufgebaut haben, ob alles in Ordnung ist oder ob es Konflikte gibt.

Unser Team bestand aus einem Mädchen aus Argentinien und drei russischsprachigen Männern. Es ist einfach so passiert, es gibt überall viele Russen, einschließlich booking.com. In welcher Sprache werden wir miteinander kommunizieren, wenn das Team arbeitet? Natürlich, sagen wir, scherzen wir, auch bei der Arbeit diskutieren wir etwas auf Russisch. Dies begann sie zu belasten, weil sie nicht verstand, wovon wir sprachen. Sie ist keine Option, um Russisch zu lernen. Spanisch lernen ist keine Option. Englisch miteinander zu sprechen, wenn alle Russen auch seltsam sind. In einer Retrospektive sagt sie: „Leute, wissen Sie, unser Prozess läuft gut, wir haben alle darüber gesprochen. Aber ich habe einen bestimmten Moment für dich. Bitte sprechen Sie öfter Englisch oder hören Sie neben mir auf, Russisch zu sprechen. Ich möchte auch verstehen, was passiert, aber ich verstehe nicht. " Wir: „Ja, wahrscheinlich wahr. Wir haben es nicht bemerkt. Vielen Dank, dass Sie uns mitgeteilt haben, dass wir die Informationen auf jeden Fall zur Kenntnis nehmen werden. “ Tatsächlich erinnerten wir uns im Laufe der Zeit an dieses Gespräch, und als wir nach einiger Zeit auf Russisch umstellten: „Verdammt, sie versteht es nicht. Wechseln wir zu Englisch, nehmen Sie es in die Diskussion auf und besprechen Sie, worüber wir jetzt sprechen wollten. “ Es hat super funktioniert. Dies ist ein Beispiel dafür, wie wir gemeinsam ein Problem diskutieren können, das in unserem Team gereift ist. Es gab viele solcher Beispiele.



Der zweite Punkt ist sehr wichtig - wie man Feedback gibt . Wenn es einen Teamleiter gibt, ist es immer klar, dass dies eine Person ist, mit der Sie sprechen können. Er wird Ihre Leistung überprüfen, Ihnen eine Art Bewertung geben und sagen, dass Sie sich verbessern können. Wo gibt es diese Person, wenn es keinen Teamleiter gibt? Wer ist er? Wohin soll man gehen, mit wem soll man reden?

Wir haben dies in unserem Team auf eine Weise gelöst. Wir haben es alle in das gesamte Team aufgeteilt. Wir haben uns gegenseitig Feedback gegeben. Wir machten einen kurzen Zeitplan, in dem wir uns in einer Woche in Paare aufteilten und wussten, dass dieses Paar reden und diskutieren sollte, wie sie sich von der Seite sehen. Das Beispiel ist jedoch anders. Ein sehr heikles Thema ist die Benotung .

Wir überprüfen die Mitarbeiter vierteljährlich, wobei eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf der Arbeitsweise des Mitarbeiters abgegeben wird. Dies wurde zuvor vom Teamleiter durchgeführt. Er hat ein vollständiges Bild, seine Pflicht, eine Bewertung abzugeben, weil er der Chef ist. Jetzt gibt es keinen Chef. Was ist in dieser Situation zu tun? Eines der Teams beschloss, es gemeinsam an einem runden Tisch zu machen, um sich gegenseitig offen zu benoten. Wir haben es ihnen genommen.

Ich war ein Teamleiter, ich weiß, wie dieser Prozess abläuft. Erstens gibt es einen Kampf um diese Schätzungen. Sie müssen beweisen, warum und warum. Und dann verstehe ich, dass ich jetzt in den Raum komme und es gibt alle anderen Leute, und sie werden mir Bewertungen geben. Ich verstehe nicht, was los ist. Wie kann man etwas sein? Das erste Mal war es unverständlich und unangenehm, sicher gefiel diese Idee nicht allen, aber niemand gab es zu. Ich sagte: „Ja, coole, großartige Idee, Leute. Jetzt werden wir gemeinsam kalibrieren, wir werden uns gegenseitig Bewertungen geben - wir werden gut heilen! " Und drinnen denke ich: "Verdammt, wir werden nicht heilen." Aber geheilt. Sie wissen, ein glückliches Team. Ich hatte sehr viel Glück.

Es gab eine Situation, in der sich ein Mann eine sehr hohe Bewertung gab, sich selbst mit 4 auf einem Fünf-Punkte-System bewertete und das Team sagte, es sei 2. Ich dachte, dass ein Sturm ausbrechen würde, aber überraschenderweise war er sehr verantwortlich, ob er Angst hatte, dass wir ihn schlagen würden, aber er sagte: „Ja Leute, danke für das Feedback. Sie haben es wirklich in die Regale gestellt und mir klar gemacht, dass es ein Problem gibt. Ich werde mit ihr arbeiten. “ Im nächsten Quartal, mit der Unterstützung des Teams, als wir seine Verbesserungspunkte mit unserer Unterstützung bereits kennen, verbesserte er seine Leistung, wuchs allmählich von zwei auf drei, von drei auf vier und wurde ein großartiger, cooler Typ. Er hatte nur Kommunikationsprobleme. Dann gaben wir ihm ständig Feedback: "Besser mit Menschen kommunizieren."

Natürlich ist das keine Magie, es passiert nicht. Es gab Probleme. Unser Team war so einzigartig und alles war gut darin. Nicht alle autonomen Teams, mit denen wir zusammengearbeitet hatten, waren genauso kohärent und kühl. Ich dachte darüber nach, warum das so sein könnte. Wahrscheinlich, weil ich vorher Teamleiter war. Ich habe verstanden, wie es funktioniert. Ich habe die Leute ein wenig geleitet und ihnen geholfen, das Team zu vereinen. Ich war ein kleiner Kickstarter, der im Team blieb. Unser Team hatte Glück. Die anderen Teams waren natürlich schlechter. Es gab Teams, in denen alles sehr bedauerlich war.

Infolgedessen gab es natürlich Probleme mit der Autonomie im gesamten Unternehmen. Erstens ist dies ein häufiger Teamwechsel.



Wenn Sie das Tuckman-Modell kennen, ist dies ein Modell der Entwicklungsphasen von Teams.



Es gibt vier Hauptphasen:

• Formen - das Team hat sich gerade gebildet.
• Stürmen - Menschen haben einige Zeit miteinander gearbeitet, aber Konflikte beginnen. Sie verstehen etwas nicht, stimmen nicht zu.
• Dann gehen wir zur Normierung - das Team hat sich gebildet und mehr oder weniger Menschen verstehen sich.
• Die letzte große Etappe ist Performing. Jeder fängt an zu arbeiten, sie fangen an, großartig zu fahren.

Tuckmans Modell funktioniert sehr gut, aber es gibt ein Problem - wenn eine neue Person ins Team kommt, rollen Sie einen Schritt zurück .

Booking.com hat solche Besonderheiten, dass die Leute sehr oft das Team wechseln. Bei der Einstellung sagen wir, dass Sie im Durchschnitt in einem Jahr Ihr Team wechseln werden. Dies sind nur Geschäftsfunktionen, wir können nichts dagegen tun. Wir leiten Menschen dahin, wo es im Unternehmen und in der Wirtschaft mehr Prioritäten gibt. Die Fähigkeit, Teams einfach zu wechseln, ist eine große Motivation und eine Möglichkeit für unsere Mitarbeiter, zu wachsen.

Stellen Sie sich vor, es gibt ein autonomes Team, alles ist in Ordnung. Wir haben unterschiedliche Verbindungen zwischen Menschen, sie haben unterschiedliche Farben, aber die Menschen kommunizieren irgendwie miteinander.



Hier kommt eine neue Person - eine ist gegangen, eine ist gekommen - einige der Verbindungen sind verflogen. Ein anderer kam, einige andere Verbindungen waren weg. Zum Beispiel kam eine neue Bestellung, und auch dort brach alles zusammen. Als Ergebnis haben wir dieses Bild:



, . performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …

, performing. , , , . BootAMP- , .

— .

, , , , . , , - . , . . , ? , , , , , , . , , , , , , .

— , senior .

, , 5 . , 5 25 , , , one-on-one - . . , , . , senior , .

— engagement . engagement, .



, , engagement . , . . - .

, , , — , , . — . , .

2017 , . Servant Leadership .

Servant Leadership

, Servant Leadership — , , .

? .





.



. . , — , , . , kickstarter, , : , , , , .

servant leadership , -, .

: forming, storming, norming, performing. servant leadership — , , — . forming'. [ ]. , , . - . . . forming', storming, norming. - . [ ]. , , , , .

. , performing . . , . [ ]. , , , . , , , - . [ ]. , , , . [ ], — .

, servant leadership — . , , , . , , - . , . .

Servant Leader .



, — , . — . , . , . , , , , . , , , .



, , .

? . . . -. , . , - .

bootcAMP : , . , , , . , - : , , . . , . , , , : « ? ?». , , , : « , . , , , , . ». : « . - , -. , ». .

, , — . , .



. — , - . , . , , , : « , , ». - , , - , , , , , , . , . , , .

, — :

• ;
• ;
• ;
• .

, .

Wir hatten 28 autonome Teams, die stark unautonom wurden. Woher sollen die Timlids kommen? Das ist ein Problem.

Es gibt zwei Lösungen. Das erste ist, alleine zu wachsen.



Wir machen das ziemlich erfolgreich. Wir finden Leute, die potenziell Teamleiter sein können und wollen. Wir führen Schulungen für sie durch, dasselbe BootcAMP, aber unterschiedlich, nur für Teamleiter. Dies ist auch ein zweitägiges Training, bei dem Leute kommen, die Teamleiter werden. Sie werden unterrichtet, unterstützt und tun alles, um zu verstehen, was Dienerführung ist und wie sie Autonomie in Teams aufbauen und sie dann vorwärts führen können.

Drei weitere Punkte sind Booking Agile Essentials (BAE). Wir haben ein Framework entwickelt, mit dessen Hilfe festgestellt werden kann, ob alles im Team gut ist. Dies sollten Stand-Ups, Rückblicke, KPI, Teamvision und OKR - Ziel und Schlüsselergebnisse sein. Nur ein Rahmen, der die Kontrollkästchen durchkreuzt, in denen Sie selbst verstehen können, dass alles in meinem Team wie erwartet ist.

Wir haben auch einen agilen Coach , und es gibt noch viele weitere im Unternehmen, die alle Veränderungen berücksichtigen. Wir haben genug davon eingestellt. Sie helfen Teamleitern und Teams in wichtigen Fragen. Dies ist nicht nur ein Coaching und die Arbeit mit Menschen auf persönlicher Ebene, sondern hilft auch bei der Abhaltung von Besprechungen und bei einigen anderen Arbeiten mit Teams, um dem Teamleiter zu helfen, damit er dies nicht alles tut.

Die zweite Lösung für die Suche nach Teamleitern besteht darin, sie einzustellen.



Das haben wir noch nie gemacht. Wir haben immer nur Entwickler und Designer eingestellt. Wir haben die Timlids nie wirklich engagiert, weil wir nicht wussten, wie wir sie richtig in das Team integrieren können. Es muss eine Person geben, die Buchung kennt, wie wir arbeiten, seine Eigenschaften kennt. Jetzt verstehen wir, dass Sie so nicht mehr leben können. Wir brauchen jemanden von außen, weil wir innen keine Zeit haben, so viele Teamleiter zu entwickeln, wie wir brauchen. Deshalb suchen wir weltweit nach Kandidaten, transportieren sie zu unserem Hauptsitz, trainieren und wachsen. Das gleiche BootcAMP, die gleiche Schulungs- und Testphase, damit sie in das Unternehmen eintreten und verstehen, wie alles funktioniert. Damit schließen wir auch die Lücken in der Teamführung. Übrigens, wenn Sie einer der Teamleiter bei der Buchung werden möchten, können Sie diesem Link sicher folgen.



Einige Schlussfolgerungen:

• Es ist möglich und notwendig, Änderungen vorzunehmen. Das ist nicht sehr schlecht. Denken Sie nicht, dass wenn Sie immer ein Konzept haben, es Ihr ganzes Leben lang funktionieren wird. Nicht immer. Versuchen Sie, experimentieren Sie , implementieren Sie ein autonomes Team, wenn Sie verstehen, dass Ihre Mitarbeiter nicht ausreichend motiviert und nicht unabhängig genug sind. Implementieren Sie Servant Leadership, wenn Sie sofort wissen, wie es implementiert wird. Schauen Sie sich die Optionen an, lesen Sie die Literatur. Es gibt viele Möglichkeiten. Veränderung ist gut .
• Autonomie ist nicht beängstigend . Es klingt beängstigend, weil es unverständlich ist. Das hatte noch nie jemand versucht. Und was passiert, wenn Menschen anfangen zu wandern und ihre Teams wie Schwäne, Krebse und Hechte in verschiedene Richtungen ziehen. Dies kann gesteuert werden. Benötigen Sie natürlich Prozesse, brauchen Sie Hilfe, unterstützen Sie agile Coach'ey, vielleicht Teamleiter, wenn Sie sie beispielsweise unter dem Konzept der Servant Leadership speichern. Es ist in Ordnung. Das ist gut und nicht beängstigend. Das ist im Gegenteil gut. Die Menschen beginnen nicht nur darüber nachzudenken, wofür sie verantwortlich sind, sondern auch über etwas Globaleres.
• Sei ein Anführer, kein Chef! Als Beispiel für diesen Hund oder wie im Gleichnis von Fischer und Fisch: Geben Sie einem Mann einen Fisch, und er wird eines Tages gefüttert, geben Sie einem Mann eine Angelrute - er wird sein ganzes Leben lang gefüttert. Wir müssen versuchen, dass ihre Leute immer eine Angelrute geben, damit sie wissen, wie sie ihre Probleme selbst lösen können. Erstmal helfen und dann alleine.

Georgy Mogelashvili ist Mitglied des Saint TeamLead Conf Program Committee und plant einen Runden Tisch zum Thema "Wie misst man einen Programmierer?" Sehen Sie, welche anderen Bewerbungen wir erhalten haben, und nehmen Sie an der Diskussion über Teamleitungsschmerzen teil.